FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA FACCAMP MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

DISCIPLINA GESTO DA INFORMAO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (TGS)

Prof. Jos Osvaldo De Sordi 2010

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Aprendizagem Organizacional (LO)

poderemos construir organizaes que aprendem, organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Fonte: Senge (2006)

Aprendizagem Organizacional (LO)

qualquer mudana organizacional significativa somente ser possvel se houver profundas mudanas de mentalidade das pessoas que compem a organizao. requer um ciclo intenso de aprendizado que a essncia da organizao de aprendizagem. Esse ciclo consiste num processo contnuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais, como reflexo e conversao, que permitem aos membros da organizao criarem novas percepes e sensibilidades a respeito da realidade que vivenciam. medida que passam a perceber a realidade de uma nova era/sociedade industrial maneira, novas crenas e premissas comeam a se versus formar, o que permite o desenvolvimento adicional de era/sociedade do conhecimento competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Fonte: Senge (2006)

Principais Diferenas entre LO e KM

LO concentra-se no aprendizado do indivduo; foco no processo de aprendizado. KM concentra-se no aprendizado em termos organizacional, desenvolvendo o conceito de bases de conhecimento organizacional; foco nos resultados do processo de aprendizado. Fonte: Loermans (2002) as teorias do aprendizado organizacional basicamente carecem da viso do desenvolvimento de conhecimento e a maioria das teorias de LO concentram-se no indivduo e no desenvolveram um entendimento compreensivo do aprendizado junto ao nvel organizacional Fonte: Nonaka e Takeuchi ( 1995)
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Aprendizagem Organizacional
A academia e as organizaes no se preocupavam com o aprendizado organizacional antes da KM ? Sim, principalmente por meio dos estudos relacionados Aprendizagem Organizacional / Learning Organizations (LO).
KNOWLEDGE MANAGEMENT LEARNING ORGANIZATIONS
Pesquisadores de LO: Senge, 1990; Malhotra, 1996; Manasco, 1998; Sandelands, 1999 Pesquisadores de KM: Nonaka, 1994; Drucker, 1998; Davenport, 1998; Fusaro, 1998

Predominncia da KM

Os conceitos e prticas da LO no foram ignorados, mas sim, incorporados s novas prticas da KM, que continua a ampliar o seu escopo, concentrando-se no apenas em TI/SI mas tambm nas questes humanas, comportamentais e culturais.

Aprendizagem Organizacional (LO)

Segundo Senge (2006), as cinco disciplinas requeridas s organizaes para ativarem o ciclo de aprendizado so: pensamento sistmico: capacidade de perceber que as aes inter-relacionadas fazem parte do todo, ou seja, compreender que tudo est interligado e que as organizaes so sistemas complexos; domnio pessoal: continuamente esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. Na prtica significa ter o esprito aberto realidade e a vida com uma atitude criativa e no reativa; modelos mentais: as idias, generalizaes, pressupostos profundamente arraigados que influenciam a forma com que pessoas vem o mundo e suas relaes. Resumindo, so os preciosos princpios e valores da organizao. aprendizagem em equipe: comea com o dilogo, desenvolver a capacidade dos membros de deixar de lado idias, preconceitos para que haja o pensamento conjunto; viso partilhada: importante a co-criao e a viso partilhada por todos e por cada um dos membros da organizao.

Viso Sistmica ou Holstica

O pensamento sistmico uma disciplina para ver o todo. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de eventos; para ver os padres de mudana, em vez de fotos instantneas. Nos ensina a enxergar os crculos de causalidade. Certamente a escala de complexidade sem precedentes. Tudo a nossa volta exemplo de colapso sistmico: aquecimento global; diminuio da camada de oznio; trfico internacional de drogas; crise de energia; ...; tratam-se de problemas que no possuem uma simples causa local. Da mesma forma, as organizaes tambm enfrentam colapsos. Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em compreender a complexidade dinmica, e no a complexidade de detalhes. A complexidade dinmica aparece quando a ao provoca efeitos diferentes a curto e a longo prazos, em partes distintas do sistema. Fonte: Senge (2006)
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Histrico da TGS na Gesto das Organizaes

Esta teoria surgiu em meados da dcada de 1920, quando o bilogo hngaro Ludwig Von Bertalanffy estudou a auto-regulao dos sistemas orgnicos. Estes foram entendidos como sendo sistemas abertos, ou seja, interagindo com o meio ambiente, incorporando alteraes benficas e neutralizando as malficas (auto-regulao regenerativa dos sistemas). A TGS surgiu como uma crtica abordagem cientfica e reducionista predominante na poca, que reduzia as entidades, por exemplo, um animal, para o estudo individual de suas propriedades e de suas partes ou elementos (rgos ou clulas). A TGS direciona a anlise do pesquisador para o todo, ou seja, para as relaes entre as partes que se interconectam e interagem orgnica e estatisticamente. A TGS aplicada cincia da administrao resultou em uma nova abordagem administrativa: a abordagem sistmica para gesto das organizaes. As abordagens administrativas anteriores no consideravam o lado externo da organizao, trabalhavam com a especializao de assuntos internos da organizao de forma estanques, simplificavam as organizaes e, conseqentemente, a gesto como um todo. Acabavam no auxiliando o gestor das organizaes a entender e administrar toda complexidade envolta nas organizaes. mecanicista A partir da aplicao dosabordagem conceitos da TGS na gesto das organizaes, passou-se a considerar a complexidade crescente das organizaes. A viso limitada e versus simplificada da escola cientfica da administrao j era questionada no ocidente desde 1918. A pesquisadora Mary Parkerorgnica Follet insistia em que os abordagem administradores deveriam considerar a empresa como um todo (modelo holstico), no apenas seus indivduos e grupos, mas, inclusive, os fatores ambientais como poltica, economia e biologia (FOLLETT, 1997).

Fonte: De Sordi (2008, p.11)

Viso Sistmica ou Holstica

A Arte de Ver a Floresta e as rvores Metfora de sermos capazes de nos distanciarmos o suficiente dos detalhes para ver a floresta, alm das rvores. Porm, infelizmente, muitos de ns, quando nos distanciamos, vemos apenas muitas rvores. Escolhemos uma ou duas favoritas e concentramos nelas nossa ateno e nossos esforos de mudana. Pensamento sistmico no significa ignorar a complexidade. Ao contrrio, significa organiz-la em uma histria coerente que lance uma luz sobre as causas dos problemas e sobre a forma que eles podem se solucionados de maneira duradoura. Fonte: Senge (2006)
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Sistema
Um sistema um conjunto de elementos interconectados cuja transformao em uma de suas partes influencia todas as demais. Originrio do grego, o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". Pode-se afirmar que h uma relao causa-efeito entre as partes que compem um todo (sistema). Fonte: De Sordi (2008, p.12)

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Exemplo de Sistema
No globo ocular identificam-se vrias partes: ris, crnea, cristalino, nervo ptico, esclera, coride,

Um sistema deve responder a estmulos; no exemplo do globo ocular, a presena de luz estimula as clulas nervosas adjacentes do olho. No ambiente organizacional, h vrias fontes de estmulos. A TGS recomenda que, para anlise e identificao de tais estmulos, se considere o macro-ambiente, ponderando ao mximo toda a grande complexidade dos atuais sistemas. Fonte: De Sordi (2008, p.13)
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Elementos Bsicos dos Sistemas

a) Feedback de reforo b) Feedback de equilbrio c) Defasagem So elementos extremamente simples que transformamse, naturalmente, nos elementos bsicos dos arqutipos de sistemas que se repetem continuamente em nossa vida pessoal e profissional (aprender com a repetio).

Fonte: Senge (2006)

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a) Feedback de Reforo
Em um sistema de feedback de reforo, pequenas aes podem evoluir transformando-se em grandes conseqncias, para melhor ou para pior (profecia do auto-realizvel). Exemplos: crise da falta de combustvel; banco na iminncia de falir; campanha do boca a boca sobre a boa ou m qualidade de uma empresa; ...

Fonte: Senge (2006)

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b) Feedback de Equilbrio
Em um sistema de equilbrio (estabilizao), existe uma autocorreo que tenta manter a meta ou objetivo. Nas empresas, os processos de produo e compra de materiais se ajustam constantemente em resposta a mudanas nos pedidos que chegam. A sensao de correr o mais rpido possvel para se manter no mesmo lugar um sinal de que pode haver um crculo de equilbrio por perto. A resistncia uma resposta do sistema, na tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana estaro condenados ao fracasso. Lderes habilidosos identificam a fonte de resistncia.
Fonte: Senge (2006)

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c) Defasagem
o tempo decorrido entre as aes e as conseqncias. As defasagens entre aes e conseqncias esto por toda a parte nos sistemas humanos. Investimos agora para colher benefcios no futuro distante; contratamos hoje para que torne-se produtivo aps meses de treinamento; ... Todos os processos de feedback tm alguma forma de defasagem. Frequentemente, as defasagens no so identificadas ou compreendidas, isto faz com que se ultrapasse a meta, gerando instabilidade e, eventualmente, at o colapso do sistema. Ex: inpacincia no jogo da cerveja, entre os atos de fazer e receber os pedidos, que acarretou no excesso de pedidos.
Fonte: Senge (2006)

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Identificando Padres que Controlam Eventos

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos. Por outro lado, aprendendo a ver as estruturas dentro das quais operamos, iniciamos um processo de libertao das foras antes no identificadas e acabamos dominando a habilidade de trabalhar com elas e de mud-las. Para as organizaes que aprendem, s quando os gerentes comeam a pensar em termos dos arqutipos de sistemas que o pensamento sistmico torna-se um agente dirio ativo.

Fonte: Senge (2006)

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Arqutipos
Do grepo archetypos, que significa primeiro da sua espcie Diagramas utilizados para catalogar os comportamentos mais comumente observados Mostram relaes de realimentao bem como a natureza interligada do nosso mundo Descrio de cinco arqutipos: 1. Consertos que pipocam 2. Limites ao crescimento 3. Transferncia de responsabilidade 4. Tragdia da propriedade em comum 5. Adversrios acidentais
Fonte: Senge (2006)

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1. Consertos que Pipocam

O tema central deste arqutipo que quase toda e qualquer deciso tem conseqncias a longo e curto prazos, e as duas so em geral diametralmente opostas. O sintoma do problema grita por uma soluo que rapidamente implementada (o conserto) que alivia o sintoma (no enlace equilibrador). Mas as conseqncias no premeditadas do conserto (o ciclo vicioso do enlace reforador) na realidade pioram o desempenho ou condio que estamos tentando corrigir.

Fonte: Senge (2006)

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1. Consertos que Pipocam

Freqentemente, as pessoas esto cientes das conseqncias negativas de aplicar esse conserto rpido. Mas elas o fazem assim mesmo, porque a dor de no fazer algo imediatamente mais urgente, e parece mais poderosa do que os efeitos negativos retardados. Sem dvida, o alvio temporrio, e o sintoma retorna, em geral pior do que antes (enlace reforador).

Fonte: Senge (2006)

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1. Consertos que Pipocam

um dos arqutipos mais fceis de ver. Se h pequenos triunfos e longos cavados perodos de percepo do problema, pode have uma estrutura consertos que pipocam envolvida.
sintoma do problema conserto aplicado

limiar original de tolerncia

Fonte: Senge (2006)

tempo21

1. Consertos que Pipocam

As pessoas que mergulham em dvidas so um bom exemplo: elas sabem que deveriam parar de contrair novos emprstimos, mas como podem parar? Seus problemas imediatos de fluxo de caixa ainda permanecem, e anulam todas as outras preocupaes.

Situaes tpicas: enxugar o quadro para melhorar os lucros promoes para melhorar as vendas

Fonte: Senge (2006)

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1. Consertos que Pipocam

Estratgias para uma situao consertos que pipocam: 1. Assumir o compromisso de abordar o problema real agora; 2. Reduzir a freqncia com que se aplica o conserto; 3. possvel controlar ou minimizar as conseqncias indesejveis? Existem consertos alternativos? 4. Reformular e abordar o problema fundamental: abandonar o conserto que s funciona quanto ao sintoma.

Fonte: Senge (2006)

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2. Limites ao Crescimento
A verdade que nunca crescemos sem limites. Em todo aspecto da vida, padres de crescimentos e limites aparecem juntos em vrias combinaes. s vezes o crescimento domina; s vezes, os limites dominam; e, muitas vezes, o grau de influncia oscila entre eles.

Fonte: Senge (2006)

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2. Limites ao Crescimento
s vezes, o crescimento vertiginoso meramente atinge um plat, aps o que nosso desempenho permanece em equilbrio, mesmo que prossiga um alto nvel de esforo. Outras vezes, nosso desempenho atravessa disparado suas limitaes naturais, mas desaba completamente. Os modeladores de dinmica sistmica chamam esse fenmeno de ultrapassagem e colapso. desempenho crescimento esperado patamar ultrapassagem e colapso tempo
Fonte: Senge (2006)

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2. Limites ao Crescimento
Situaes tpicas: Campanha de melhoria da qualidade, os primeiros esforos levam a ganhos significativos na qualidade dos produtos, servios e processos. Ma completadas as mudanas fceis (colher os frutos baixo) o nvel de melhoria estabiliza-se, para grande desapontamento de todos.

Fonte: Senge (2006)

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2. Limites ao Crescimento
Estratgias para uma situao limites ao crescimento: 1. Cuidado com a insistncia no que funcionou no passado. Resistir tentao de investir mais intensamente no processo reforador, em vez de tentar entender o processo equilibrador. Para cada processo reforador, existem, provavelmente, dez ou mais processos equilibradores aguardando acontecer, mas eles so quase todos invisveis. No notamos o que mantm as coisas estveis; s notamos quando as coisas crescem ou declinam drasticamente; 2. Para todo limite, existem estratgias eficazes, mas normalmente no as vemos; 3. Que media podemos tomar de modo que, enquanto continuamos a crescer, nossa capacidade de manejar os limites tambm cresa?

Fonte: Senge (2006)

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2. Limites ao Crescimento
Deveria o crescimento ser uma idia norteadora para sua organizao? Mito do crescer ou morrer Freqentemente pergunto a pessoas que tipo de crescimento elas tm em mente. Mais vendas? Mais lucros? Mais pessoas? Normalmente, o que realmente importa crescer o seu prprio horizonte suas oportunidades de aprendizagem, suas chances de desenvolver habilidades, sua qualidade de vida e seu impacto sobre o mundo. Elas supem que para realizar essas coisas, necessitam manter seu oramento crescendo, reforar seu pessoal, e adquirir mais recursos. Isso significa que sua organizao deve crescer, quanto mais depressa melhor. Porm h provas de que a nfase em tornar-se maior, sem cogitar de tornarse melhor, constitui um modo infalvel de dissipar nossas energias e recursos na dinmica superconsumidora de limites ao crescimento.
Fonte: Senge (2006)

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3. Transferncia de Responsabilidade
Transferir o fardo para o interventor uma variante muito comum de transferncia de responsabilidade. Uma entidade externa convocada para ajudar a solucionar um problema difcil: um consultor em qualidade para organizao, um treinador tcnico para um vilarejo rural, um programa de bem-estar para uma famlia pobre, ou um subsdio de preo para agricultores de uma lavoura especfica. O papel dos interventores deve ser temporrio, mas gradativamente as pessoas com o problema tornam-se dependentes da interveno, e nunca aprendem sozinhas a solucionar o problema.
Fonte: Senge (2006)

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3. Transferncia de Responsabilidade
Assim como em consertos que pipocam, a transferncia de responsabilidade geralmente comeam com um sintoma de problema que leva algum a intervir para resolv-lo. A soluo (ou as solues) so bvias e imediatas, ; elas aliviam rapidamente o sintoma do problema. Mas elas desviam a ateno da fonte real ou fundamental do problema, que torna-se mais fraca medida que menos ateno prestada mesma. Isso refora a percepo de que no h outra sada exceto a soluo sintomtica.

Fonte: Senge (2006)

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3. Transferncia de Responsabilidade
Situaes tpicas: Quando vem uma crise (tal como atrasos no lanamento do produto), d-se ao gerente uma flexibilidade enorme para fazer o que for necessrio para fazer sair o produto. Situao de herosmo na crise. A maioria dos casos de herosmo na crise inclui um efeito colateral de vcio: as pessoas percebem que, se querem ser reconhecidas por realizao, elas tero de ser heris.

Fonte: Senge (2006)

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3. Transferncia de Responsabilidade
Estratgias para uma situao transferncia de responsabilidade: 1. Que solues alternativas poderamos ter tentado, se o caminho do conserto rpido no nos fosse disponvel? 2. Utilizemos o arqutipo como uma ferramenta de indagao, no como uma ferramenta de defesa; 3. Fortaleamos a soluo de longo prazo; 4. Se possvel, apoiemos apenas a soluo de longo prazo; faamos vista grossa aos sintomas e larguemos o vcio para valer.

Fonte: Senge (2006)

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4. Tragdia da Propriedade em Comum

A tragdia da propriedade em comum abre-se com pessoas beneficiando-se individualmente do compartilhamento de um recurso comum, por exemplo, uma estrada. Em algum ponto, o volume de atividade cresce demais para a propriedade em comum suportar. Exemplo de recurso comum: recursos naturais, espao aberto, esforo humano, capital financeiro, capacidade de produo ou tamanho do mercado, qualquer coisa que gere dependncia para um grupo.

Fonte: Senge (2006)

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4. Tragdia da Propriedade em Comum

Percepo deste arqutipo: Tipicamente, o sinal envolve maior dificuldade para desfrutar da parcela do recurso comum. Dois indicadores de desempenho mudam simultaneamente: a) atividade total de consumo do recurso comum sobe vigorosamente; b) queda do ganho individual em funo do esforo necessrio para uso do recurso comum.

Fonte: Senge (2006)

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4. Tragdia da Propriedade em Comum

Situaes exemplos: Colocar nmeros crescentes de gado no campo de pastagem acaba minando a capacidade do solo em produzir campim; Drenar recursos financeiros de uma empresa, alm de um certo ponto, ameaa a vida da empresa; Ford, projeto Lincoln Continental 1994. O nmero de componentes consumidores de fora, projetados para o carro, sobrecarregava a potncia da bateria disponvel. Nenhum projetista de componentes admitia reduzir seu consumo de energia, pois era do seu interesse projetar componentes eltricos com alta funcionalidade.
Fonte: Senge (2006)

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4. Tragdia da Propriedade em Comum

Estratgias para uma situao tragdia da propriedade em comum: Deve existir uma legislao suprema para a propriedade em comum, impondo alguma meta ou ponto focal comum. Ela no pode ser manejada individualmente, pois cada indivduo enfrenta presso avassaladora para continuar a dominar o recurso.

Fonte: Senge (2006)

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5. Adversrios Acidentais
Este arqutipo explica como grupos de pessoas que deviam estar em parceria entre si, e que querem estar em tal parceria (ou pelo menos assim se manifestam), terminam em amarga oposio. Isto se aplica a equipes interfuncionais, consrcios organizacionais, batalhas sindicato-empresa, fornecedores e fabricantes, disputas familiares, e mesmo guerras civs.

Fonte: Senge (2006)

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5. Adversrios Acidentais
Exemplo: envolvendo as duas maiores empresas de produtos de consumo e varejo do mundo, a Proter & Gamble (P&G) e a Wal-Mart. Durante as dcadas de 70 e 80 desenvolveram a estratgia de cooperarem estreitamente com (respectivamente) seus distribuidores e seus fornecedores. Em meados da dcada de 1980, no entanto, ambas as empresas se deram conta de que suas relaes haviam-se deteriorado, em parte como resultado de um padro de comportamento que vigorava havia 15 anos.

Fonte: Senge (2006)

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5. Adversrios Acidentais
P&G nas dcadas de 70 e 80 passou a oferecer grandes descontos para seus produtos, para incrementar a fatia e valor do mercado, e assim melhorar os lucros Wal-Mart promoes criam custos extras e dificuldades. Adotam a formao de estoques baseada na poltica de compra para entrega futura, adquirindo grandes quantidades de produto durante o perodo de desconto, vendendo-o a preos regulares quando a promoo terminava, e usando a renda extra para melhorar suas margens. Essa poltica minava profundamente a lucratividade do fabricante, criava oscilaes no volume de fabricao, porque os distribuidores no queriam encomendar mais produto durante meses. Para melhorar seus resultados, os fabricantes intensificavam ainda mais as promoes, culpando os distribuidores pelos seus problemas; e os distribuidores, culpando os fabricantes, estocavam ainda mais.
Fonte: Senge (2006)

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5. Adversrios Acidentais
Estratgias para uma situao adversrios acidentais: Procuremos fortalecer nosso entendimento das necessidades fundamentais do nosso parceiro, como impremeditadamente estamos minando-as, e como, em vez disso, poderamos nos apoiar mutuamente.

No exemplo P&G e Wal-Mart no havia uma traio em marcha e sim um sistema maior cujas peas no funcionavam bem juntas (contraditrias).

Fonte: Senge (2006)

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Caso WonderTech
A WonderTech um exemplo de organizao vtima de deficincia de aprendizagem. No consegui detectar causas e efeitos separados no tempo. Tratou o efeito de poucas vendas nos locais mais bvios: em vendas e marketing. Enquanto que o sintoma prazo de entrega piorava continuamente, ainda que com melhorias peridicas. Gerou um feedback de reforo em pssimo prazo de entrega. Aumentar as vendas aumentavam ainda mais o problema: maior prazo para entrega do produto adquirido. A soluo era expandir a capacidade de produo a fim de controlar o prazo de entrega.
Fonte: Senge (2006)

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Caso WonderTech
O vice-presidente de vendas e marketing original percebeu intuitivamente esses problemas. Argumentou, desde o incio, que a WonderTech estava avaliando equivocadamente sua capacidade de produo. Comparamos a capacidade com o nmero de pedidos que temos, disse ele, e no com o volume potencial de pedidos que teramos caso estivssemos operando com a capacidade total. Infelizmente seus argumentos foram interpretados como desculpas pelo mau desempenho das vendas e seus insights no receberam a devida ateno. Se tivesse conseguido descrever os arqutipos de sistema, talvez as pessoas tivessem entendido o que lhe parecia intuitivo.
Fonte: Senge (2006)

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Caso People Express

Primeira empresa area fundada aps a desregulamentao do setor de transporte areo norte-americano, em 1978. Cresceu com um conceito inovador de produto para o segmento de transportes areos americanos: tarifas extremamente baixas e servios amigveis, simples e contratados sob demanda (as refeies e os manuseios de bagagens eram cobrados parte).

Fonte: Senge (2006)

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Caso People Express

Ao longo da sua existncia definiu polticas e estratgias contraditrias: - tornar-se a maior empresa de transporte areo do pas; - inovao por intermdio de idias radicalmente novas nas polticas de recursos humanos. Contradies: para sustentar um crescimento anual de 100%, era preciso instituir cargos bitolados para os quais as pessoas pudessem ser treinadas em questo de semanas, em vez do sofisticado sistema de RH no qual as pessoas tinham que ser treinadas durante meses at dominar diversos tipos de habilidades diferentes.
Fonte: Senge (2006)

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Caso People Express

Problema percebido: subinvestimento na capacidade de servio. A People no fracassou ao expandir o nmero de funcionrios de servio a fim de atender ao crescente nmero de clientes; ela falhou no desenvolvimento da combinao de pessoas, habilidades e a infra-estrutura organizacional necessria para suprir a demanda dos clientes com altos nveis de qualidade. Os simuladores empresariais evidenciaram que a soluo era fortalecer a soluo fundamental de desenvolver capacidade de servio. A melhor forma de fazer isso limitar o aumento da demanda e comprometer-se com a qualidade do servio. Os dois objetivos podem ser concretizados por meio de duas mudanas simples, especialmente atravs de: Tarifas 25% mais caras (ainda corresponderiam a dois teros das tarifas cobradas do setor); Altos e sustentveis padres de servio.
Fonte: Senge (2006)

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Aprendizagem Organizacional (LO)

qualquer mudana organizacional significativa somente ser possvel se houver profundas mudanas de mentalidade das pessoas que compem a organizao. requer um ciclo intenso de aprendizado que a essncia da organizao de aprendizagem. Esse ciclo consiste num processo contnuo de desenvolvimento de capacidades e habilidades individuais, como reflexo e conversao, que permitem aos membros da organizao criarem novas percepes e sensibilidades a respeito da realidade que vivenciam. medida que passam a perceber a realidade de uma nova maneira, novas crenas e premissas comeam a se formar, o que permite o desenvolvimento adicional de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

1. Muitos dos problemas de hoje vm das "solues de ontem Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas quando, na verdade, deveramos recordar as solues que demos para outros problemas do passado... Solues que transferem os problemas de uma parte do Sistema para outra freqentemente no so detectadas pois os que resolverem o primeiro problema no so os mesmos que herdam o novo.

Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

2. Quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta ... Insistir, seja atravs de uma interveno cada vez mais agressiva, seja atravs da represso cada vez mais estressante dos instintos naturais, uma estratgia exaustiva. ... Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no sistema que eliminam os benefcios da interveno. A isso se d o nome de feedback de compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva for a interveno, sem perceber contribumos mais para o aparecimento de novos obstculos. Exemplos: a) das guerrilhas, quanto mais o exrcito combate os guerrilheiros, frequentemente aumentam a legitimidade da causa das guerrilhas, fortalecendo os seus propsitos e os apoios recebidos, aumentando portanto a sus resistncia; b) produto comea perder espao => apelam para marketing agressivo => gastam mais com propaganda e baixam os preos => recupera temporariamente clientes => estratgia consome dinheiro => obriga cortar despesas => qualidade cai => quanto mais vende mais perde cliente; c) planos de combate a fome de muitos governos;
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

3. O comportamento melhora antes de piorar Em sistemas humanos complexos, sempre h vrias alternativas para melhorar as coisas a curto prazo. Porm, o feedback de compensao pode voltar depois para assombr-lo. ... Uma soluo sempre parece maravilhosa quando cura primeiro os sintomas. As coisas podem melhorar ou talvez at o problema seja resolvido. Talvez, somente daqui a dois, trs ou quatro anos ele volte ou surjam novos, ainda piores. As intervenes de baixa alavancagem seriam bem menos atraentes se no fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam curto prazo.
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

4. A sada mais fcil normalmente nos leva de volta para dentro Todos gostamos de utilizar solues conhecidas para resolver dificuldades, optando por aquilo que conhecemos melhor. ... Afinal, se a soluo fosse fcil de enxergar ou bvia a todas as pessoas, j teria sido encontrada. Insistir cada vez mais na busca de solues familiares, deixando que os problemas bsicos persistam ou se acentuem, um indcio claro de que o pensamento no-sistmico est sendo adotado, que se chama de sndrome de o que precisamos aqui um martelo maior. Exemplo da parbola muulmana do bebado procurando a chave
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

5. A cura pode ser pior do que a doena Quase sempre, a soluo fcil ou familiar no apenas ineficaz, mas perigosa, podendo criar dependncia. ... O alcoolismo, por exemplo, pode comear com o simples hbito de beber socialmente uma soluo para um problema de auto-estima baixa ou para o estresse provocado pelo excesso de trabalho. ... Qualquer soluo a longo prazo deve fortalecer a habilidade do sistema de arcar com as prprias responsabilidades. Ao transferirmos a responsabilidade para o exterior, estamos a conferir poder ao elemento que introduzimos no sistema. A soluo a longo prazo deve, ao contrrio, dirigir-se no sentido de fortalecer a nossa habilidade em arcar com as responsabilidades que temos no problema (PAIVA, 2004).

Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

6. Mais rpido significa mais devagar ... Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e s organizaes, possuem seu prprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal muito mais lento do que o crescimento mais rpido possvel. Quando o crescimento se torna excessivo como ocorre com o cncer o prprio sistema buscar compens-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivncia da organizao.

Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

7. Causa e efeito no esto to prximos no tempo e no espao Por detrs da maioria dos problemas est uma caracterstica fundamental dos sistemas humanos complexos: causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao. Os efeitos so os sintomas bvios da existncia de problemas - uso de drogas, depresso, dependncia da Internet etc., as causas (responsveis pelo aparecimento dos sintomas) no esto nas drogas, no trabalho, na Internet; estaro por certo bem longe, no tempo e no espao... ... Como causa", refiro-me interao do sistema subjacente, que a maior responsvel pela gerao dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar mudanas, resultando em melhorias duradouras. Por que isso um problema ? ... Existe uma diferena fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade.
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados As solues obvias no funcionam na melhor das hipteses, melhoram os problemas curto prazo, somente para pior-los longo prazo. No entanto, h o outro lado da histria. O pensamento sistmico tambm mostra que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. ... A soluo de um problema difcil uma questo de descobrir onde est a maior alavancagem, uma mudana que com o mnimo de esforo resultaria em melhoria duradoura e significativa. O nico problema que as mudanas de alta alavancagem no so bvias para a maioria dos envolvidos no sistema. No esto prximas no tempo e no espao, ou seja, h a necessidade de ver as estruturas subjacentes, em lugar dos eventos. Temos que pensar em processo de mudana, no em mudana instantnea.
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

9. Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo s vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistmico, no so absolutamente dilemas. So resultados do raciocnio instantneo, e no do pensamento baseado em processo e podem ser vistos de forma diferente quando voc analisa conscientemente as mudanas ao longo do tempo.

Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

10. Dividir um elefante ao meio no produz dois pequenos elefantes Os sistemas vivos tm integridade. Seu carter depende do todo. O mesmo ocorre com as organizaes; para compreender as questes gerenciais mais complexas preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo problema. s vezes s vemos o nosso problema e na busca da soluo no o integramos com o(s) problema(s) de outros a nossa volta. O problema que as organizaes, geralmente, so projetadas de forma a dificultar que as pessoas vejam as interaes entre as reas.
Fonte: Senge (2006)

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Percepes que Prevalecem nas L.O.

11. No existem culpados Nossa tendncia culpar as circunstncias externas pelos nossos problemas. O pensamento sistmico mostra-nos que no existe l fora, que voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. A cura est no seu relacionamento com o seu inimigo.

Fonte: Senge (2006)

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Referncias
DE SORDI, J.O. Gesto por Processos: Uma abordagem da moderna administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. LOERMANS, J. Synergizing the learning organization and knowledge management. Journal of Knowledge Management, Kempston, v.6, n.3, 2002. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company, New York: Oxford University Press, 1995. SENGE, P.M. A Quinta Disciplina: Arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 22. ed. So Paulo: BestSeller, 2006.
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