CAPITULO 9

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Algunas definiciones de trabajo
Gestin: Planeamiento + Control
Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la
secuencia en que se darn para lograr cierta Intencin
Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intencin (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)
Control: Seguimiento peridico de las ocurrencias reales
de los escenarios y definicin de acciones correctivas
para mantener el Plan
Monitoreo: Control continuo (longitud del perodo de
control tendiendo a cero)
Estratgico: Lo que genera importante valor potencial
en el mediano y largo plazo
Valor: Lo que genera satisfaccin a determinado grupo
de clientes externos o internos (usuarios).
Balanced Scorecard: Un mtodo de representacin de la
Estrategia que facilita su Implantacin y el control de
avance de la misma.
Gestin = Planeamiento + Control
Planificar Controlar
Las Intenciones y los indicadores deberan estar asociados
con definiciones originadas en algn proceso de
Planeamiento y debera servir para Controlar si los
resultados cumplen la intencin prevista.
Verificar
V
Planificar
P
Realizar R
Reaccionar
R
Un ciclo de Gestin ms completo
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento
Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad
Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality
Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80s en
Planeamiento Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry. Actualmente es
aplicado en diferentes contextos.
Enfasis de esta Metodologa
Las Fases de Ciclo de Demming
P R V R
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
Definir la intensin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback
Anidamiento por Niveles de
Abstraccin
P R V R
P R V R
P R V R
P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisn
P R V R
P R V R
P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del Tiempo
Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del da.
Usar el mnimo nmero de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecucin
concreta) minimizando los costos en gestin.
P R V R P.e .Nivel Corporativo
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
.
.
.
P.e. Actividades, Tareas, ....
Marco Metodolgico y Herramientas
P R V R
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
Anlisis FODA
Matriz
Prod./Mcdo.
Estratgia
Bsica
Matriz
Crecimiento -
Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard
............
Jerarqua de
Intencionalidad
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos
............
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard
.............

Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard
............

El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodolgico para la Gestin Estratgica.
Como todo Marco Metodolgico, es equivalente a un Repositorio que contiene
Herramientas Metodolgicas y Actividades.
Las Herramientas y los tipos de
Problemas
la parte visible del clavo esta
totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una
tabla de madera.
Cual sera la Herramienta adecuada si : ...
Reflexin: Herramientas y Problemas
s Dado un problema. Que es conveniente hacer antes
de decidir la Herramienta Metodolgica a aplicar?.
s Para que nos servira conocer slo de modo
general, la mayor cantidad de Herramientas
Metodolgicas.
s En que tipos de problemas resulta til emplear ms
de una Herramienta Metodolgica?
Anlisis FODA
Matriz
Producto -
Mercado
Matriz
Crecimiento -
Participacin
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
............
Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Control de
Proyectos
............
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
.............

Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
............

Cambios en las Organizaciones
Recursos Humanos Comercializacin
Produccin Finanzas
Productos o
servicios
Insumos
E
n
t
o
r
n
o

Tecnolgicos Econmicos
Polticos
Sociales
Impactos en la Administracin

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.

Nueva frmula para el xito
Hacer lo correcto.
Hacer mejor las cosas.
xito
Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.

Eficacia (efectividad)

Eficiencia
Transformacin
Innovacin
cambio
QU ES EL CONTROL DE GESTIN?
Proceso que permite que los directivos a
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cul es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Capital
intelectual
Capital
humano
Capital
estructural
Capital de
los clientes
Capital
organizativo
Capital de la
innovacin
Capital del
proceso
Conocimiento til que da valor a los activos y
cada vez se hace ms importante
Seleccin y desarrollo
del personal adecuado
Vnculos o relaciones
creadas
Imagen que tienen
los clientes
Procesos internos
y capacidades
Desarrollo y
creatividad
Sistemas
amables
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIN
ENFOQUE
CLSICO
ENFOQUE
MODERNO
SURGE:
Fines del siglo XIX
sobre 4 principios:
Estabilidad,
Informacin perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global
Dcada de los 80,
por interrelacin
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratgico
FUNCION:
Verificacin y
observacin
Anlisis
dinmico
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIN
ENFOQUE
CLSICO
ENFOQUE
MODERNO
Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Crear nuevas bases
para la eficacia de la
direccin, los hombres
y los recursos
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin
META:
VISION:
Visin y
Estrategia
Revisar y
Reorientar
Presupuesto
Incentivar al
Personal
Planeamiento
y
Asignacin de
Capital
El des-balance por la perspectiva nica
Por mucho tiempo, el
control presupuestal ha
sido el principal centro de
atencin de las decisiones
gerenciales.
Finanzas

Para tener xito
financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Clientes

Para alcanzar nuestra
visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?
Procesos

Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, En qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?
Aprendizaje

Para alcanzar nuestra
visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?
Visin y
Estrategia
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parmetros bsicos del
Modelo BSC.
Balance en Intencionalidad y Medicin
REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
El CMI es una traduccin de Balanced
Score Card que literalmente significa
indicadores balanceados de
desempeo
Es una metodologa que deriva de la
gestin estratgica de la organizacin.
Presupone una eleccin de indicadores
que no debe ser restringida al rea
econmico financiero
Cmo sabe si su empresa est
avanzando en la
implementacin
de la estrategia planteada?
Cmo sabe si su empresa est
avanzando en la
implementacin?

9 de cada 10 planes
estratgicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
prctica.
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestin e implementacin estratgica

60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia


NO HAY Vnculos entre estrategia
y presupuestos

Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia

Insuficiente COMUNICACIN DE
LA VISIN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia

Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.


Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking Fortune 1000 utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos

El Cuadro de Mando Integral es una filosofa
prctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kapln y David Norton en
1992, su principal caracterstica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del
trmino francfono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendra a significar
algo as como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.
El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy til para la direccin de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva,
adems porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores
guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.

Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms
efectiva para enlazar la visin, misin y la
estrategia a cinco medidas de desempeo que
son:
Resultados Financieros
Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos)
Operacin Interna Procesos
Creatividad, innovacin y satisfaccin de los
empleados
Desarrollo de los empleados (competencias
El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visin y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formacin y Crecimiento)
FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
Es un proceso que traduce la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formacin y crecimiento.
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?
Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?
VISIN Y
ESTRA-
TEGIA
El CMI es un eslabn de una
cadena de gestin encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visin de la
organizacin.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en s hecha accin.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misin
Por qu existimos
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Cuadro de Mando Integral
Implementacin y enfoque
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Plantilla motivada y
preparada
Procesos
efectivos
Clientes
encantados
Accionistas
satisfechos
Resultados estratgicos
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino
tambin una indicacin de resultados esperados.
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
1
Modelo general de datos en BSC
2 3 4
Son los objetivos
estratgicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral

Un CMI trata de gestin mientras
que un sistema de indicadores trata
de medicin
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentacin de medir
por medir lo cual acaba
desmotivando a la Organizacin por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su anlisis
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineacin de las actividades de
los diferentes niveles de la
organizacin con su estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculacin del CMI
con la Estrategia de la
Organizacin son:

Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas
EL BSC
BSC

Clarifica y traduce la
visin y estrategia

Feeback Estratgico y
aprendizaje
Articula la visin
compartida
Provee feedback
estratgico
Facilita la revisin de la
estrategia y aprendizaje
Comunicacin y Relacin
Comunica y Educa
Relaciona recompensas
con medidas de desempeo
Planificacin y
Establecimiento de Metas
Establece metas
Alinea iniciativas
estratgicas
Distribuye recursos
Las Cuatro Perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los clientes de la empresa

Los procesos internos de la empresa

Las personas, tecnologas de informacin,
formacin, aprendizaje y crecimiento

Finanzas
Clientes
Procesos

Aprendizaje
Gastos
Operativos
Lder en
e-Business
Lder en
Personal
Motivado
Reducir el
Costo
Unitario
Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes
Aumentar la
Venta Cruzada
Rentabilidad
por Cliente
Lder
en
Innovacin
Mejorar
Procesos
Claves
Campaas y
Comerciales
constantes
Percepcin
de Calidad
Mapa Estratgico: Narra la Estrategia
Las intenciones deben ser coherentes y sinrgicas.
Para ello es til establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relacin Causa-Efecto representa una hiptesis.
Las Relaciones Causa -
Efecto
Valor para accionistas y
dueos

Crecimiento y Rentabilidad

Productividad, Reduccin
de Costos, Utilizacin de
Activos
FINANCIERA
Valor para clientes

Excelencia Operativa,
Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto

Propuesta de Valor
(Atributos, Relacin, Imagen)
CLIENTES
Excelencia en
la operacin

Anlisis de la Cadena de
Valor
Innovacin
Gestin de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS INTERNOS
Mejorar e innovar
continuamente

Productividad,
Permanencia y satisfaccin
del personal

Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnologa
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Pasos para elaborar un
BSC
Defina el negocio Formule la misin
Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de accin
Elabore BSC operativos
La perspectiva del Cliente
Perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido
competir. Estos segmentos se
constituyen en las fuentes de ingresos
para alcanzar lo objetivos financieros
de la empresa.
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genricas, que prcticamente todas
las empresas utilizan (Set de
indicadores centrales del cliente)

Segundo grupo, representa los
impulsores de desempeo
(Diferenciadores)
Medidas Centrales
Participacin de
Mercado
Retencin de los
clientes
Adquisicin de
Clientes
Satisfaccin del
cliente
Rentabilidad del
cliente
Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a travs de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfaccin en los
segmentos seleccionados.
La proposicin de valor
Modelo
Valor
=
Tiempo Precio Calidad Funcionalidad
Relacin Imagen Atributos del producto/servicio
+ +
Medidas de las
Proposiciones de valor
Tiempo

Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta al mercado
Variabilidad en los tiempos de
entrega
Retrasos en las entregas

Medidas de las
Proposiciones de valor
Calidad (medidas de calidad
percibida)
Nmero de defectos (productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de servicios
Garanta

Perspectiva de los procesos
internos
La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creacin de valor
para los consumidores y para lograr
los resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrn, un modelo
de cadena de valor que nos brinda un
marco referencial.
3 procesos principales: Innovacin,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de
Cadena de Valor

Identificacin de la
Necesidad del
Consumidor
Identifica
cin
de
mercado
Creacin
del
Producto
o servicio
Proceso de Innovacin
Construcci
n de
productos o
servicios
Entrega de
Productos o
servicios
Proceso de Operaciones
Servicio
al
Consu
midor
Servicio post venta
Satisfaccin
de la
necesidad
del
Consumidor
Indicadores para medir la
investigacin bsica y aplicada
El porcentaje de ventas de
nuevos productos
ndices de Efectividad, Eficiencia
y Adaptabilidad
La introduccin de nuevos
productos en relacin con los de
la competencia
El tiempo necesario para
desarrollar el producto

Indicadores de Desarrollo
del Producto
Nmero de veces que se ha
modificado el producto

Tiempo de desarrollo del
producto hasta el retorno de
la inversin


Proceso de Operaciones
Comienza con la recepcin del
pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
Ejemplos de indicadores: Calidad
del proceso, tiempo del ciclo y costo.
Indicadores del Proceso
Operativo
Tiempo de entrega del producto
Variabilidad en los tiempos de entrega
Fallos en las entregas
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
produccin efectivo
Tiempo de produccin=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo
de transporte+Tiempo de
espera/almacenaje

Indicadores de Calidad
del Proceso
Tasas de defectos del
proceso
Conformidad de los
productos
Desperdicio
Reprocesos


Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta, o
errnea)
Solicitud o transaccin no realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categoras


Capacidades de los Empleados
Sistemas de Informacin
Motivacin, empowerment y
alineamiento

La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Productividad
del empelado
Satisfaccin del
empleado
Resultado
Rentecin del
empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
Elementos de una encuesta de
satisfaccin del empleado
Participacin de las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho
bien el trabajo
Acceso a informacin suficiente
Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la
empresa
La retencin de los
empleados
Importancia como capital humano
Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
Medicin, mediante el porcentaje de
rotacin de los empleados
La medicin de la productividad de los
empleados
Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
El indicador es el de utilidades por
empleado.
3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando
Motivacin y Empowerment
Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las sugerencias
Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido xito
QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?
El objetivo de cualquier sistema de medicin
debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con
xito la estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica una
estrategia a travs de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
ROCE
Finanzas
Fidelidad
del Cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Proceso
internos
Habilidad de
los
trabajadores
Formacin y
Crecimiento
COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la
innovacin.
Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizaje
organizacional
Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Reducir los Costos
Aumentar la
productividad
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a


Incrementar Ingresos
P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
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o
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A
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n
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z
a
j
e

y

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Mayor cuota de
mercado dentro
de cupet
Aumentar la
satisfaccin de
los clientes
Mayor cuota de
mercado dentro de
cupet
Aumentar la
satisfaccin de los
clientes
Nuevos Mercados y
clientes
Investigacin de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Incrementar los servicios de
apoyo logstico.
Eficiencia Operativa
Certificar la
gestin por las
normas ISO
Mayor Calidad en
el servicio
Ser una empresa
segura y confiable
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Ser objetivo de
mxima
seguridad.
Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa
C
l
i
e
n
t
e
s

Ejemplo de un Mapa Estratgico
CUALES SON LAS TENDENCIAS
ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la prctica real que el mayor valor
de una organizacin son sus activos intangibles.
2. El activo ms importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los mtodos contables no miden a RRHH como una
inversin, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de aadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor
diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.
1. Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el
paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organizacin.
Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES
TENDENCIAS?
1. Transformar al personal como una principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratgico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organizacin.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organizacin.
CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN
TALES IMPACTOS?
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organizacin, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueos.
2. Que se comprenda que hoy en da el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto slo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cmo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organizacin, por lo que es
necesario:
Formar capacidades de liderazgo.
Modificar la Direccin de RRHH para apoyar la estrategia
general.
Disear un CMI que compruebe la hiptesis de que las
conductas de los trabajadores, la satisfaccin de los cliente
y el funcionamiento financiero, estn interrelacionados.
QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?
Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una
relacin causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementacin de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen
funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI
sirva de gua a las decisiones cotidianas.
COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?
Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan
de implementacin estratgica de la organizacin. De esta
manera los nuevos propsitos se dividen en dos categoras:
1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son nicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cmo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.
QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?
En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento
de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La funcin de RRHH, que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la
implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:
Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados
de competencia.
Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades
requeridas por la estrategia.
Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a
los trabajadores de alto rendimiento.
CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?
3. La conducta de los trabajadores, que es determinada
por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cmo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelar las conductas que se
requieren.
LA ARQUITECTURA (continuacin)
Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia
a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratgico.
3. Creacin de un Mapa Estratgico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Disear el CM estratgico de RRHH
7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.
QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A
RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?
La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del
diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales
estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratgico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan
lo que debera ser.
Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.
EL STAR
Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar
cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementacin de la estrategia de la organizacin.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creacin de valor de la
organizacin.
Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineacin.
EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH
Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede
ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos
y estratgicos.
Los primeros son gastos que no estn vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversin que producen
valor estratgico en el tiempo.
LA EFICIENCIA DE RRHH
Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por
eso slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratgico.
Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin.
Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en
un 20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el
valor de los dueos en un 3%.
LOS PRODUCTOS DE RRHH
A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM
para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratgicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.
VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH