Orlando Tipismana Neyra

Especialización en Auto evaluación y Gestión de la Calidad – GDLN –

BID – IC - PUCP
➲ Marco Conceptual de la Calidad
➲ Marco de Referencia de la Calidad en la Gestión de
los Recursos Humanos
➲ Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad
en la Gestión de los Recursos Humanos
➲ Gestión de la Calidad a partir de los Proyecto de
Mejora
• Plantear un Marco de Referencia Estratégico de
la Gestión de la Calidad en Recursos Humanos

• Describir los elementos centrales de un Sistema

de la Calidad en la Gestión de los Recursos
Humanos en el sistema de Salud

• Describir un proyecto de mejora de la Calidad de

los Recursos Humanos

• Plantear las conclusiones, desde una

perspectiva de la senda ética como impacto en
las organizaciones
 Hammer y Champy

A menos que los valores y creencias

cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
 Situación Actual de la Gestión de Recursos
Humanos

 Apertura hacia la diversidad, la competencias y la

comunicación en la Información y el Conocimiento

 Relatividad en los puestos de trabajo

 Mayor exigencia de los clientes externos en la

calidad del servicio

 Impacto de la Tecnología en los diversos campos

del accionar humano
 El nuevo mundo del trabajo

¿Cómo será el mundo laboral en el cual

nos desempeñaremos?
 El nuevo mundo del trabajo

Cambian las unidades de trabajo:

de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian:

de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia:

de controlado a facultado.
Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad.

La preparación para el oficio cambia:

de entrenamiento a educación.
 El nuevo mundo del trabajo

 El enfoque de medidas de desempeño y

compensación se desplaza: de actividad a
resultados.

 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a

habilidad.
“Uno de nuestros principios básicos es que pagamos
por desempeño y promovemos por habilidad”.

 Los valores cambian: de proteccionistas a

productivos.
Exige que los empleados crean profundamente que
trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
 trabajo

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

 Los procesos que eran complejos se vuelven

simples, pero oficios que eran simples se vuelven
complejos.

 Los gerentes pasan de un rol de revisores a

facilitadores y de capacitadores del personal.

 Este gerente está para asignar recursos, contestar

preguntas y velar por el desarrollo profesional de su
personal.
 El nuevo mundo del trabajo

Las estructuras organizacionales cambian:

 De jerárquicas a planas.

El trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los

ejecutan.

 ¿Líneas de comunicación?

La gente se comunica con quien sea necesario.

El control está en mano de las personas que ejecutan el proceso

 Los ejecutivos cambian:

De anotadores de goles a líderes.

 Planos de Acción

 Misión, visión y valores.

 Estructura organizacional, descripciones de
funciones, determinación de los encargos,
carrera funcionaria.
 Esquemas de comunicación.
 Esquemas de evaluación, retroalimentación y
compensación.
 Esquemas de capacitación.
 Estilos de dirección y trabajo.
 Planos de Acción

obtiene resultados a través

Gerente es quien
de los recursos que le son asignados.

El personal es su principal
recurso.
 Misión, visión y valores

¿Para qué existe nuestra Industria

u Organización?
 Misión, visión y valores

¿Para qué existe nuestra organización?

La declaración de Misión, Visión y Valores es una

poderosa herramienta para definir:

¿Qué soy?
¿Qué me hace singular a otras unidades?

¿Para qué existo?

¿A dónde voy?
¿Cómo tengo que ir?
Marco Conceptual
 ¿Qué es Calidad?
Satisfacción del Hacer el trabajo bien a la
cliente
Primera (prevención) y al Conformidad con
(orientación al
el
cliente) menor costo
objetivo

Productos y
Percepción
servicios
buenos, tanto
CALIDAD ES … del cliente
internos como
externos

Satisfacción de los
miembros de la Cumplimiento de
organización Mejora como visión especificaciones
dinámica de la calidad
Marco de Referencia
 Responde estos
elementos a la ¿Tiene orientada la
demanda actual Información, procedimientos
a un sistema mecanismos de control,
de Gestión de capacitación, objetivos?
calidad
Sus procesos
Están ordenados
Y secuenciados
Sistema de Cumple con
La distribución de
Recursos Las características
Los RR.HH
Determinadas de
Humanos La calidad
Responde a
Es decir: Estándares de
¿Hay evaluación Calidad
Periódica?
¿Cuentan con Tienen un sistema
La opinión De reconocimiento
De los grupos Su estructuración y De la calidad de los
De interés Servicios
definición responde
¿Opinión de los
a un sistema de calidad
Usuarios?
 Si es este nuestro marco actual para el
desarrollo de la calidad entonces

Necesitamos de datos

¿Qué tipos de datos necesitamos?

Es evidente que se requieren datos de

calidad

¿Cómo serán esos datos? – Veámoslo

 ¿Se tienen los Datos procesados
y Analizados?

Datos

¿Se tiene
Datos
información
Conocimiento
cualitativa y del
Datos
cuantitativa en la Objeto
oficinas de
Datos
Gestión de
RR.HH.?

Procesamiento Análisis
 ¿Sí es así, se ha seleccionado la información
Relevante y, definido los datos de calidad?

Datos

¿Se tiene
Datos
información
Conocimiento
cualitativa y del
Datos
cuantitativa en la Objeto
oficinas de
Datos
Gestión de
RR.HH.?

Definición de los
Datos necesarios Selección de la
Información relevante
 En otras palabras, si utilizamos un
modelo de calidad basado en procesos
¿Cómo reconocemos que nuestro servicio CALIDAD
es de calidad
CONTROL
¿? U
Procedimientos
S
U
Capacitación
A
Objetivos
R
ENTRADA SALIDAS
I
O
PROCESO S
Servicios
Materiales MECANISMOS LO
LO
Información ESPERADO
ENTREGADO
Equipos “LO
Personas PERCIBIDO”
Marco Metodológico del Proceso
de Implementación de la calidad
• Identifiquemos los elementos claves de la
organización, para luego enfocarla hacia la
gestión de la calidad en recursos humanos
 Estos son:

1. Tipos de Estructura Organizacional a diseñar para una gestión de calidad en los recursos
humanos
2. Modelos de Organización, orientadas hacia la calidad
3. Dimensiones Claves de la Organización
4. Tipos de Líderes
5. Tipos de Liderazgo
6. Clima Institucional
7. Sistema de Comunicación
8. Sistema de Relaciones Interpersonales
9. Tipos de Conflictos y sus Estrategias
10. Tipos de Trabajo en Equipo
TIPOS DE
ESTRUCTUR
A
ORGANIZATI
VA
 Modelo del gestión organizacional

I PERSONAL Yo
E
II INTERPERSONAL Personas
N
III GERENCIAL Estilo Habilidades
T
Visión y Valores Compartidos
O
IV ORGANIZACIONAL
Sistemas Estructura R
Estrategia N
O
Esquema basado en Stephen Covey
 Modelo de Gestión Organizacional

I PERSONAL Integridad, Principios

E
N
II INTERPERSONAL Confianza
T
III GERENCIAL Compromiso Potencial O
Alineación de visión,
R
IV ORGANIZACIONAL estructura y estrategia N
O
Esquema basado en Stephen Covey
 Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un
Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la
PERSONA
(Diferentes concepciones del ser humano)
(Mc Gregor)

Teoría X Teoría Y
 Son perezosos e  Se esfuerzan y gustan de
indolentes trabajar
 Rehuyen el trabajo  El trabajo es tan natural
como jugar o descansar
 Evitan las  Buscan y aceptan
responsabilidades para responsabilidades y
sentirse más seguros desafíos
 Deben ser controladas y  Pueden ser automotivadas
dirigidas y actúan por voluntad
propia
 Son ingenuas y no tienen  Son creativas y
iniciativa competentes
 • Administrativo DESARROLLO
ENTORNO
• Socio cultural
• Económico
ORGANIZACIONAL
EXTERNO
• Político
• Interesados
Desempeño directos
organizacional
• Efectividad
• Eficiencia
• Calidad CAPACIDAD
• Relevancia ORGANIZACIONAL
• Lo económico • Liderazgo estratégico
(viabilidad fin) • Estructura
MOTIVACIÓN
ORGANIZACIONAL • Recursos humanos
• Historia • Gestión financiera
• Misión • Infraestructura
• Cultura • Gestión de programas
• Incentivos y • Gestión de procesos
recompensas • Relaciones inter
institucionales
 Dimensiones claves en la organización

Organizacional
(eficiencia, eficacia y calidad)

De equipo RESULTADOS Profesional

(compatibilidad para SIGNIFICATIVOS (Competencias
trabajar juntos) profesionales)

Personal
(Actitudes y valores)
 Liderazgo interpersonal

autocrático compartido

transformador
 S
S S

S S
L
S S

S S
S
 ME
L ME

ME ME

ME ME
ME
LL LME
LME LME

LME LME

LME LME
LME
 LIDERES
Autoritario - Coercitivo
 PROCESO DECISORIO Totalmente centralizado en la cúpula

 SISTEMA DE  Bastante precario, se presenta de

COMUNICACIÓN
modo vertical para llevar órdenes

 Provocan desconfianza, los cargos

 RELACIONES
y las tareas aíslan a las personas
INTERPERSONALES

 Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia a los

reglamentos. No hay recompensas
 SISTEMA DE
RECOMPENSAS
 Autoritario - Benevolente
 PROCESO Centralizado en la cúpula pero permite
DECISORIO participar en asuntos de rutina

 SISTEMA DE
 Relativamente precario, se sigue
COMUNICACIÓN
presentando de modo vertical
 Son toleradas pero la organización de las
 RELACIONES
personas pueden verse como una
INTERPERSONALES amenaza

 Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe menor

 SISTEMA DE arbitrariedad. No hay recompensas sociales.
RECOMPENSAS
 CONSULTIVO
 PROCESO
Consulta los niveles inferiores y permite la
DECISORIO
participación

 SISTEMA DE  Facilita la comunicación vertical y

COMUNICACIÓN horizontal

 Mayor confianza entre las personas, la

 RELACIONES organización trata de establecer un clima
saludable
INTERPERSONALES
 Enfatiza las recompensas sociales. Los castigos y
sanciones no son frecuentes
 SISTEMA DE
RECOMPENSAS
 PARTICIPATIVO
 PROCESO
Se descentraliza las funciones y el nivel
DECISORIO
jerárquico se ocupa de los planes

 SISTEMA DE  Sistema de comunicación eficiente

COMUNICACIÓN con claridad en los mensajes

 Trabajo en equipos, la formación de grupos es importante,

existe confian-za mutua. La participación es intensa
 RELACIONES
INTERPERSONALES

 SISTEMA DE  Mayor énfasis en las recompensas so-

RECOMPENSAS ciales. Los castigos y sanciones se defi-
nen en función al grupo de trabajo
No se trata de imponer mis puntos de
vista
Tampoco es un trabajo con todos los que
son iguales a mi
No es aceptar y decir SÍ a todo lo que me
digan o me pidan
No es ganar a costa de los demás, ni
alegrarse de los errores de otros
 LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropósitos definidos
Poder de participación
P ropuestas por consenso
P roceso dirigido
 LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropósitos definidos

Metas Liderazgo
comunes

Atención al
proceso y al
contenido
 LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los
grupos
Preservar
Liderazgo la
autoestima

Poder de participación
Interacción
e Confianza
involucración Respeto por mutua
las
diferencias
 LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P roceso dirigido
Atención al
Confianza
proceso y al
mutua
contenido

Liderazgo
 LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropuestas por consenso

Resolución
constructiva
de Confianza
conflictos mutua

Poder de
tomar
decisiones Liderazgo
 ¿Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas
de la cooperación?
Amplio consenso
Grado en el cual la gente concuerda en lo que quiere

•Religión
•Carisma •Rituales

Herramientas de Visión Herramientas

Liderazgo de Cultura•Tradición
•Persuasión •Folclore
•Modelos de conducta
•Democracia
•Aprendizaje
Negociación
•Incentivos•Planificación estratégica
•Contratación
Herramientas •Sistema de
•Definición de roles • medición
Herramientas Promoción de gestión
Nulo consenso

de poder
•Amenazas •Sistema de •Procedimientos
•Ordenes control •Capacitación operativos
•Coerción estandarizados

Nulo consenso Amplio consenso

Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos
 ¿Cómo es el estilo de Comunicación
en equipos en la organización?
PODER DAR

PODER PEDIR
PODER RECHAZAR

PODER RECIBIR
 ¿Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto
del personal?
A
s
e Colaborador
r Competidor
A t
i
S v
E o
R
T
I N
o
V
a Arreglo con
I s concesiones
D e
r
A t Evasor Complaciente
i
D v
o
No cooperativo Cooperativo

COOPERACIÓN
 COMUNICACIÓ
N

PERCEPCIÓ
N

SENSIBILIZACIÓN
Quizás debemos añadir en esta reflexión la propuesta sobre
la medición del Potencial y Desempeño del Personal

Por Ejemplo

 Un persona con alto  Una persona con un alto

desempeño potencial

1. Alcanza sus metas 1. Tiene una gran capacidad

2. Hace un buen trabajo de aprender y crecer en la
organización
3. Es bien evaluada en su
puesto 2. Su crecimiento dependerá
del contexto, no es limitado
3. Los que no tienen, buen
potencial, generalmente
son limitados
 MATRIZ DE DESEMPEÑO - POTENCIAL
Desempeño
Potencial
Bajo Alto

 Son personas a las que Son nuevos en la institución,

debemos darles la o han ascendido y no
oportunidad de mejorar su dominan aún las habilidades
desempeño. de su nuevo encargo
Bajo  Tienen el potencial de superar
 Si no mejoran, hay que
los requerimientos del puesto
prescindir de ellas y seguir creciendo
 Es necesario ayudarlos para
que mejoren su desempeño

 Son los que cumplen con las Estos, deben estar en puestos
expectativas de su puesto estratégicos y deben ser muy
 Son importantes, pero no tienen cuidados
habilidades para seguir Hay que permitirles seguir
Alto ascendiendo creciendo, sino rápidamente
 Estos, son buenos profesionales a encontrarán otra manera de
quienes debemos mantener donde puedan hacerlo
motivados en sus puestos
Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una
gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que
los distinguen:

Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a sí mismos

aprenden de la experiencia, tratan bien a los demás y mantienen su
compostura aun en situaciones de presión

Agilidad de resultados: dan resultados a pesar de condiciones

difíciles y lograr inspirar a otros a desempeñarse más allá de lo
esperado

Agilidad mental: les explorar problemas desde

gusta
perspectivas diferentes y se sienten cómodos enfrentando
situaciones ambiguas y complejas

Agilidad para el cambio: son personas curiosas, que tienen

pasión por sus ideas, a las que les gusta experimentar y
probar, y aprender nuevas habilidades
 Clima Institucional

El clima de la organización queda

influido por el tipo de motivación,
estilo de liderazgo, comunicación y
relaciones interpersonales dentro de la
institución y entre todos los
estamentos de la misma

Idalberto Chiavenato (2000)

 En otras palabras una Organización de Alto riesgo,
compleja, debe tener un sistema de calidad en los
recursos humanos que no DEBE ………..
• Baja posibilidad
de negociación
Desperdiciar • Pobre destreza
Energía en un en el manejo
Equipo no del conflicto
alineado • Deficiente
mecanismos de
comunicación
• Relaciones
interpersonales
¿Qué inadecuadas
consecuencias • Baja Calidad de
se van a Vida
institucional y
presentar? familiar
 Lo que se busca con la Gestión de la Calidad en los
Recursos Humanos es orientar la organizaciona a
por lo menos:
• Alineamiento
• Articulación
• Con criterio sistémico

• Construir consenso
Para • Constructor de Equidades
• Constructor de Confianza
• Constructor del Éxito
• Respeto por la Diversidad
• Fomentar un sistema ético
• Desarrollar una Mente ética
 Para lograr todo ello, una Herramienta de Gestión de la
Calidad pertinente es la:

AUTO EVALUACION
 Qué es?
Es un Juicio Crítico y
reflexivo
Una revisión comprenhensiva,
sistemática y regular de
actividades y resultados en
contraposición con un modelo
tangible culminando en
acciones planificadas para la
mejora de la gestión de los
recursos humanos
 Qué implica?
1. Posicionamiento frente a un
modelo
2. Mejor es hacerlo por uno
mismo. Podemos apoyarnos
en especialistas
3. Enfocado en las fortalezas y
las áreas de mejora
4. Con enfoque histórico como
de futuro
5. Los equipos de AE mantienen
los reportes
6. El objetivo es que sea
motivante para los
involucrados
 ¿Cómo debe ser la AE en Recursos Humanos?

 La unidad debe demostrar que cuenta con la dotación de

personal adecuado en número, dedicación y calificaciones
para cubrir el conjunto de funciones definidas en sus
propósitos.

 La unidad debe tener criterios claros y conocidos para la

selección, contratación, perfeccionamiento y evaluación de
su personal asistencial y administrativo
 Algunas preguntas a formularnos?
 ¿La dotación de personal es suficiente para
responder satisfactoriamente a las necesidades
de la organización?
 ¿Existen mecanismos claros de contratación,
perfeccionamiento, evaluación de personal
 ¿Existen instancias que reconocen la
satisfacción del personal?
 ¿Cuáles son las principales fortalezas detectadas
y las principales debilidades?
 ¿Existe un Plan de Acción para superar las
debilidades detectadas?
 ¿Cómo se efectúa el Plan de Mejora?
 ¿Qué sistema de Monitoreo, Supervisión del
cumplimiento de las propuestas de mejora?
 En resumen la AE se relaciona con la autorregulación

para

Reflexión de los Actores Identificar fortalezas y

de la organización Debilidades de la organización

Y elaborar
Que
permita

Introducir cambios Plan de mejora

y mejoras
 Las características esenciales de esta AE
son:

 Tomar conciencias de la realidad de los recursos

humanos
 Facilitar la gestión y la planificación
 Fortalecer una cultura de evaluación
 Optimizar el trabajo en equipo, la comunicación,
las competencias de los actores
 Desarrollar un Juicio Crítico y reflexivo sobre
sus propias competencias
 Orientarse a la mejora continua
 Desarrollar una sentido ético
PLANIFICACION
• Conformación de un equipo ¿Qué Etapas
de AE seguir?
• Análisis del contexto
• Diseño de estrategia de
entrada

IMPLEMENTACION
• Organización de la información
• Aplicación de Instrumentos
• Análisis de información
• Elaboración del borrador del informe
• Y consulta a los actores
• Ajuste y difusión a los actores

EVALUACION
METAEVALACION
EXTERNA O POR
• Evaluación del proceso
PARES
 Evaluación externa

Producto
Sensibilización
permanente
sobre
Evaluación Autoevaluación Plan de
Planificación y mejora
calidad

Implementación del Plan

Aspectos Aplicativos y Logros
obtenidos desde la experiencia
 El Plan de Mejora

 Un proyecto de mejora tiene su origen en la existencia de un

problema real o potencial expresado por los propios
hechos o percibido por las personas
 Tres pasos podemos seguir para elaborar un proyecto de
mejora:

1. Identificar los problemas (Cuál es el fallo, lo que no funciona)

2. Definir los problemas (Delimitación del fallo)
3. Identificar las causas (que es lo que le provoca)
 Por ejemplo

 El 65% de los trabajadores del Hospital Y, no

consiguen obtener satisfacción respecto de su
propio desempeño

 La comunicación entre los profesionales de la

salud es insatisfactoria a lo largo del día en el
Hospital Y

 Las herramientas de gestión empleadas por la

Oficina de Recursos Humanos del Hospital Y, no
están dando los resultados esperados
 Sí hay errores en la identificación

 Debemos considerar el Estado actual y el Estado

deseado - ¿Existen distancias o discrepancias?

 O

 Los componentes del problemas, ya sea entre este EA y el

ED, hay problemas en la:

1. Identificación de las causas

2. Los síntomas no son adecuadamente percibidos
3. Las consecuencias no se están midiendo adecuadamente
4. O Hay problemas con las estrategias
 Nos llevaría a:
 Cuál es la IDENTIDAD del problema

“ Los trabajadores del Hospital Y, no se sienten satisfechos con el

reconocimiento del trato del Jefe de Recursos Humanos”

 La LOCALIZACION del problema

“ Los trabajadores de Farmacia y Archivo del Hospital Y, son los que más
insatisfechos se encuentran”

 La TEMPORALIZACION del problema

“ Desde que comenzaron a responder a las encuestas de satisfacción, no

son escuchados, aún más que antes de su aplicación”

 La MAGNITUD

“ El 60% de los trabajadores tienen bajo nivel de satisfacción respecto del

trato que reciben del Jefe de Recursos Humanos”
Hay varias Herramientas para la identificación de
las causas

Diagrama de causa – efecto

Diagrama de los cinco por qué
 Planificación de la actividad

 Identificar las actividades -En procesos y subprocesos, cada

uno con objetivos de diversa magnitud -

 Organizar las actividades por procesos – Ordenándolas

temporalmente y agrupándolas de acuerdo con el objetivo
general que cumplen -

 Determinar Hitos de las actividades – Es decir establecer

objetivos –

 Consolidar el Proyecto y la Redacción definitiva

1. Seleccionar la estrategia
2. Procesos que componen el conjunto
3. Procedimientos y tareas para cada proceso
4. Recursos, costes y tiempos (medios)
 Descripción de procesos, procedimientos y Tareas

 Misión
 Objetivos
 Características
 Componentes que lo definen

Integración de recursos, costes y tiempos

 Requisitos, identificación de recursos, valoración de los

recursos, selección del recurso más adecuado
 Determinar el presupuesto, sin diferenciar las fuentes de
financiación
 Calculas los tiempos absolutos, Representación gráfica,
Ajuste al calendario real
 Seguimiento y Cierre del Proyecto
 Comunicación interna y externa
 Coordinación del equipo
 Medición y documentación
 Acciones correctivas inmediatas
 Implicación de otros miembros

Cierre del proyecto

• Realización del Informe
a) Orientación a los implicados
b) Planificación del informe
c) Contenido del Informe
d) Revisión del Informe
 PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD PERSONAL
Nombre:

Fecha de Inicio: Fecha de Término:

Responsable proyecto

Objetivo General (fin)

Meta Indicador

Plazo: Responsable:

Objetivos específicos (propósitos)

Objetivo 1

Meta:

Plazo: Responsable:

Objetivo 2

Meta: Indicador:

Plazo: Responsable:

Principales actividades por objetivo

OBJETIVO 1:

Actividad 1:

Producto: Indicador:

Actividad 2

Producto: Indicador:

OBJETIVO 2

Actividad 1:

Producto: Indicador:

Actividad 2

Producto: Indicador:
 Conclusión
 La Gestión de la Calidad implica hoy en la Gestión de los Recursos
Humanos en salud un imperativo ETICO

 Este Imperativo Ético tiene por lo menos 4 impactos:

1. El impacto laboral y ambiental – es decir la calidad del ambiente

interior y exterior a la organización percibido por el trabajador

2. El Impacto Cognitivo: Es decir mejora en la Percepción y en la

Calidad Afectivo Emocional del Trabajador

3. El impacto Educativo: Es decir, la necesidad de un aprendizaje

continuo, para la mejora continua de la organización

4. El Impacto Social: Es decir la repercusión de la calidad personal del

trabajador fuera de su ámbito laboral: Familia, Comunidad,
Interacción con usuarios, grupos de interés y la sociedad en su
conjunto
 Finalizo esta Exposición con una Destreza que todos los que estamos
comprometidos con la Calidad o el camino hacia la excelencia,
manifestando lo siguiente:
 Pedir disculpas al 50% que no me entendieron nada de lo expuesto

 Agradecer al 25% de los que me entendieron algo de lo expuesto

 Reconocer el desacuerdo que el 25% de los que escucharon se negaron a aceptar

lo que he expuesto

Este tipo de estrategia, es uno de los primeras estrategias de la

gestión de la calidad, que tenemos que aprender a utilizar.
LA RAZON
Hemos entrado de un mundo de CERTEZAS a un mundo de las PARADOJAS,

POR CONSIGUIENTE
Debemos desarrollar la COMPETENCIA de:

1. Adaptarnos a los Cambios rápidos

2. Asumir los riesgos
3. Descubrir y describir nuestras incapacidades para aprender
GRACIAS POR TENER LA
TOLERANCIA PARA
ESCUCHARNOS
orlandotipismana@hotmail.com
orlandotneyra@yahoo.com