ORGANISATION DE LENTREPRISE

PASSAGE
DE LAPPROCHE VERTICALE A
LAPPROCHE PROCESSUS
PLAN
1 - Prsentation de lapproche verticale de lorganisation dune entreprise

2 - Prsentation de lapproche transversale

3 - La ncessit de changer
Les limites de lapproche verticale
Le nouveaux dfi de lentreprise: mettre le client au cur de lorganisation
Les avantages de lapproche transversale

4 - Le passage dune organisation verticale une organisation transversale

5 Un exemple dentreprise
Premire partie:
Prsentation de lapproche verticale
de lorganisation dune entreprise
1 - Prsentation de lapproche verticale de
lorganisation dune entreprise
Lapproche verticale est caractrise par
une amlioration des performances d'un
service sans se proccuper des autres
services de l'entreprise, ce qui peut leur tre
nuisible.
Lente volution
1700 1800 1900 1950
Smith
Babbage
Taylor
Fayol
Ford
Management traditionnel
Management transitionnel
Prcurseurs
L ENTREPRISE VUE PAR FAYOL
Les six fonctions dune entreprise quelque soit sa nature et sa taille
La fonction technique de production et de transformation
La fonction commerciale
La fonction de scurit
La fonction comptable
La fonction financire
La fonction administrative
Six fonctions de lentreprise (FAYOL)
De scurit
Commerciale
Comptable
Financire
Technique
Administrative
Gestion des oprations,
Gestion de la production,
Fabrication, etc.
Gestion ressources
Humaines, entretien et
maintenance
tats financiers,
Inventaires, analyse des
cots de revient, etc.
Gestion financire,
gestion des capitaux
Marketing, vente
Planification, organisation,
Direction, coordination,
contrle
L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOR
OST(Organisation scientifique du Travail)
Les bases de lOST
Une division verticale du travail
La division horizontale des tches
Salaire au rendement et contrle de temps
Les 4 principes du taylorisme
1. Le dirigeant doit devenir un spcialiste
du travail et en dicter toutes les tapes.

2. Le dirigeant doit choisir les bons
ouvriers en fonction des tches et les
former.

3. Le dirigeant doit collaborer avec les
ouvriers et sassurer que le travail est
effectu tel que prvu.

4. La responsabilit du travail dpend
autant des dirigeants que des ouvriers,
et chacun est rmunr en
consquence .
Deuxime partie:
Prsentation de lapproche
transversale
L'approche transversale ou processus
Lapproche transversale (ou approche processus) consiste pour
lentreprise :

identifier les processus et les activits qui les composent,
les dcrire,
identifier les acteurs,
dsigner leur propritaire (pilote),
dfinir les dispositifs de pilotage,
amliorer en permanence les processus et leurs activits

Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'coute et
des besoins des clients et qui optimise toutes les activits
ncessaires la satisfaction des clients et latteinte des
objectifs

Les processus

Dans l'entreprise, les processus reprsentent une chane
d'oprations qui transforment une entre en une sortie
par exemple : le traitement administratif des commandes, la
conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,

Un processus combine
un flux,
une valeur ajoute produite,
des ressources,
des procdures,
des facteurs clefs de succs,
des connaissances et des comptences,
3 familles de processus
Les processus de ralisation correspondent
l'activit mtier de l'organisation.

Les processus de support (appels galement
processus de soutien) reprsentent une activit
interne, gnralement transversale, permettant
d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.

Les processus de management (appels parfois
processus de pilotage) correspondent la
dtermination d'une politique et d'une stratgie pour
l'organisation.

6 paramtres
Un processus est caractris par 6
paramtres :
Le pilote,
Les ressources requises,
Des lments d'entre,
La valeur ajoute,
Des lments de sortie,
Le systme de mesure, de surveillance ou de
contrle associ.

Comment reprsenter schmatiquement
le processus ?
Modliser un processus, cest dcrire :

La succession des activits quil comporte,
Le contenu de chaque activit,
Les lments en entre,
Les lments en sortie,
Les acteurs,
Les dlais,
Les interfaces entre activits,
Les lments de contrle & de mesure,

R
e
p
r

s
e
n
t
a
t
i
o
n

Exemple de reprsentation d'un processus
Le management par les processus
Le management par les processus consiste adopter
une vision transversale de l'entreprise, par un
alignement coordonn et un pilotage des diffrentes
activits cratrices de valeur pour le client, ce dernier
tant de plus en plus exigeant.

Le concept de modle du processus part de lide
trs simple que l'entreprise est un processus en soi, ou
plutt un ensemble de processus cohrents et lis,
permettant de raliser un produit visant satisfaire
un client en respectant toutes les parties intresses
(environnement).
Troisime partie:
La ncessit de changer
Les limites de lapproche verticale

Cloisonnement

Bureaucratie et rigidit

Interfaces non gres

Dmotivation des acteurs
Le nouveau dfi de lentreprise:
Mettre le client au cur de lorganisation

Intrts en termes dorganisation

Organisme plus ouvert (prise en
compte des besoins clients,
meilleure connaissance de la
concurrence et du march, etc)
et plus flexible et ractif (face au
march et aux
dysfonctionnements)
Le client est au cur du systme
de fonctionnement de lentreprise
Rduction des cots et des dures
des cycles de production
Utilisation optimale des ressources
Intrts en termes de management
des ressources humaines

Chaque acteur a une meilleure
perception de la valeur ajoute quil
peut apporter au client et au
fonctionnement de lentreprise
Implication et motivation du
personnel
Initiative et crativit du personnel :
espace dautonomie plus important
Travail en quipe do une
mobilisation du personnel
Responsabilisation individuelle
tous les niveaux
Les avantages de lapproche transversale
Les avantages de lapproche transversale

La relation client-fournisseur, interne et externe,
est amliore
La communication interne et la transversalit sont
amliores
Comment intgrer lapproche processus dans
lorganisation traditionnelle
O
B
J
E
C
T
I
F
S

O
B
J
E
C
T
I
F
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Vision dite traditionnelle ou pyramidale
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Direction gnrale
Etudes Production Contentieux Informatique
Comment intgrer lapproche processus dans
lorganisation traditionnelle
Direction
Vision transverse et horizontale
Objectifs Objectifs
Exigences clients
Satisfaction clients
Concevoir et dvelopper un produit / service
Qualifier le produit /service
Assurer le service aprs-vente
I
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p
r
o
c
h
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Quatrime partie:
Passage dune organisation verticale
une organisation transversale
Le bon passage dune organisation
traditionnelle une approche transversale
ncessite dtre encadr par une conduite du
changement.
Le passage l'approche transversale doit tre men
de faon progressive et participative et, avec
l'engagement de la direction.
CHANGEMENT CONSTRUIT
COLLABORATION - PARTICIPATION: INTRIEUR ET DANS LE M - LT
Les leviers du changement vers une
approche transversale
La Formation

La Communication

LAccompagnement
Les 3 tapes du passage vers une organisation
transversale
La cartographie des acteurs et leurs comportements
face au changement

Les points dimpacts du changement

La grille des leviers du changement
Le diagnostic de lorganisation
La dfinition dun positionnement (avec un slogan
ventuellement)

Dfinition dun planning de conduite du changement

La communication (affiches, mails, runions)

Le dploiement des actions de formation (harmonisation
des procds)

Le dploiement des actions daccompagnement (suivi post
changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement)
La mise en uvre
Latteinte des objectifs de passage

la comprhension du changement,

la volont de changer

Le niveau dvolution du changement
Le pilotage de laction de conduite:
Indicateurs mesurant:
A lissue de cela est dduit un baromtre, qui mesure le niveau
dacceptation du changement par ses diffrents acteurs.
Risques lis au passage vers une approche
transversale
Absence dune vision commune forte de la cible et de ses enjeux,
Dficit de rgles du jeu claires (trajectoire / tapes / rles et
contribution),
Dfaut de leadership,
Une limitation des actions la formation;
Carence de la communication,
Ngliger les temps dappropriation et dapprentissage (devoir de
ralit face au tout, tout de suite ).
Rsistances du personnel