Gestao de Resultados Vj2n

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GESTO PARA RESULTADOS
LTIMA AULA
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AULA FINAL
Comunicao Organizacional Habilidades e
elementos da comunicao;
Mudana Organizacional foras internas e
externas e mtodos de mudana;
Organizao como comunidade de
conhecimento,
Gesto do Conhecimento; e
Gesto de Pessoas por competncia.
Desempenho;

Comunicao
o processo que transmite uma
informao atravs de um canal.
Cdigos simbologia
Canal meio

Comunicao: Elementos
Fonte Significa a pessoa, coisa ou
processo que emite ou fornece as
mensagens atravs do sistema;
Codificao processo ou equipamento
que opera a mensagens, transmitindo-a
da fonte ao canal;
Canal equipamento ou espao
intermedirios entre o transmissor ou
receptor.

Comunicao: Elementos
Decodificao processo ou equipamento
que recebe a mensagem no canal;
Receptor significa a pessoa, coisa ou
processo a quem destinada a mensagem no
ponto final do sistema de comunicao;
Rudo quantidade de pertubaes
indesejveis que tendem a alterar, de maneira
imprevisvel, as mensagens transmitidas; e
Retroao - feedback do processo
comunicativo.
Comunicao: Barreiras
Pessoais (mensagem filtrada)
Semnticas (mensagem incorreta)
Fsicas (mensagens bloqueadas)

Comunicao: Barreiras
As barreiras provocam:
Filtragem;
Bloqueio;
Percepo Seletiva;
Sobrecarga de Informao;
Distoro;
Omisso.
Comunicao: Fluxo de comunicao
Fluxos da comunicao - As comunicaes na empresa
podem ser realizadas por intermdio dos seguintes
fluxos:

Horizontal, realizado entre unidades organizacionais
diferentes, ms do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades
organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical , realizado entre nveis diferentes, ms de
mesma rea de atuao.
Comunicao: Fluxos
As principais vantagens da comunicao
horizontal e diagonal so:
Propicia maior rapidez no processo de
comunicao;
Apresenta menos distoro no processo
de comunicao entre as pessoas;
Aproxima as pessoas por meio de
comunicao direta;
Comunicao: Fluxos
As principais desvantagens da comunicao
horizontal e diagonal so:

Apresenta informao menos confivel;
Pode reduzir a autoridade da chefia;
Pode prejudicar o planejamento, coordenao
e o controle, porque o chefe tem menos
informaes; e
Pode provocar conflitos e antagonismos.
Comunicao: Caractersticas da
boa comunicao
Objetividade
Pblico-alvo
Clareza
Simplicidade
Correo
Conciso
Retroao

Diferentes padres de comunicao
Redes de
Comunicao
Caractersticas: Roda Cadeia Crculo

Rapidez de influenciao Rpida Rpida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

nfase no lder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rpida
mudana no cargo
MUDANA ORGANIZACIONAL
PORQU E QUANDO MUDAR?
A mudana necessria devido a:
Novas disposies legais;
Constante surgimento de novos produtos;
Desenvolvimento tecnolgico;
Mudanas nas caractersticas da fora de trabalho;
Desregulamentao dos mercados;
Consumidores cada vez mais exigentes em termos de qualidade
e diferenciao dos produtos;

QUANDO?
Quando se detecta uma diferena entre os resultados esperados
e os resultados verificados;
Se introduzem quebras nos ciclos organizacionais;
Se os lderes monitorizarem a envolvente.

Mudana Organizacional
Mudanas de 1 ordem as alteraes
no pem em causa as premissas
fundamentais da organizao;
Mudanas de 2 ordem implicam uma
descontinuidade radical com as
condies anteriores do seu
funcionamento (mudam-se os
pressupostos bsicos).

Mudana planeada desencadeada
no interior da organizao;
Mudana no planeada requerida
por fatores externos, aos quais a
organizao procura reativamente se
adaptar.

Foras Externas e Internas
Agente de Mudana: a pessoa de
dentro ou de fora da organizao que
conduz o processo de mudana em uma
situao organizacional Maximizar os
efeitos positivos e minimizar os efeitos
negativos.

Processo de Mudana de Kurt Lewin
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Estratgias que diminuem a resistncia
mudana:
Educao e Comunicao
Participao e Envolvimento
Apoio
Negociao e Acorda

Organizao como Comunidade de Conhecimento
Gesto do Conhecimento

Gesto de Pessoas por Competncia
COMPETNCIA uma combinao de
conhecimentos, habilidades e atitudes
que se expressam atravs do
desempenho profissional em um
determinado contexto organizacional,
agregando valor s pessoas e prpria
organizao.
A metfora do iceberg
Gesto de Pessoas por Competncias

Gesto de Pessoas por Competncias

INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizaes
Resultados
Valor para a
Organizao
Valor para o
I ndivduo
COMPETNCI AS PROFI SSI ONAI S

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.
INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizaes
Resultados
Valor para a
Organizao
Valor para o
I ndivduo
COMPETNCI AS PROFI SSI ONAI S

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.
Desempenho
A gesto do
desempenho
consiste no
processo atravs
do qual a
organizao
promove a
valorizao da
contribuio dos
seus recursos
humanos para os
seus objetivos.

Desempenho - Responsabilidades
Gerente;
Indivduo;
Individuo e o gerente;
Equipe de trabalho;
rgo de RH;
Comisso de Avaliao;
Avaliao 360
Avaliao de Desempenho
Objetivos Fundamentais
Permitir medio do potencial;
Permitir vantagem competitiva;
Localizar problemas;
Diminuir GAP
Retroao
Avaliao de Desempenho
Outros objetivos:
Promoo
Incentivo Salarial
Melhoria das relaes humans

Erros de Avaliao
Efeito de Halo -
Ocorre quando o lder estende a todos
os indicadores de desempenho aspectos
positivos ou negativos. Assim, quando o
avaliador tem uma opinio favorvel ou
desfavorvel acerca de uma
caracterstica do avaliado, tem tendncia
a consider-la em todos os demais
aspectos.
Efeito Pessoal

Ocorre quando avaliada a pessoa e
no seu desempenho. Dessa forma, se
a pessoa simptica ou antiptica,
mais amiga ou menos amiga, essas
consideraes prevalecem no
momento da avaliao
Tendncia Central

Ocorre quando o lder no quer
comprometer-se com avaliaes muito
boas ou muito ruins, para evitar
explicaes de extremos de
desempenho junto a sua equipe de
trabalho, assim, atribui nota mdia
Complacncia ou erro de preciso
Todos os meus funcionrios so
excelentes ou Nenhum dos meus
funcionrios muito bom.

O avaliar tende a dar classificaes
excepcionalmente altas ou baixas.

Efeito Fatos Recentes ou Erro de
imediatismo

Ocorre quando ao avaliar so considerados
apenas os ltimos acontecimentos e no o
desempenho de todo o perodo de
avaliao.

Comportamento mais recente do funcionrio
Efeito Semelhana
Ocorre quando o avaliador tem a
tendncia de avaliar o funcionrio
semelhana de si prprio.

Superior
qualidade
no trabalho
Sempre
ultrapassa
os padres
s vezes,
abaixo dos
padres
Conhece
parte do
trabalho
Fatores:
Produo
(Quantidade de
trabalho realizada)
Qualidade
(Esmero no
trabalho)
Conhecimento
do Trabalho
(Percia no
trabalho)
Cooperao
(Relacionamento
interpessoal)
Compreenso
de Situaes
(capacidade de
resolver problemas)
Criatividade
(capacidade
de inovar)
Realizao
(capacidade
de fazer)
timo Bom Regular Sofrvel Fraco
Conhece
todo o
trabalho
Excepcional
qualidade
no trabalho
Excelente
capacidade
de intuio
Excelente
esprito de
colaborao
s vezes,
ultrapassa
os padres
Excelente
capacidade
de realizar
Tem sempre
excelentes
idias
Conhece o
suficiente
Quase sempre
excelentes
idias
Boa
capacidade
de realizar
Satisfaz os
padres
Bom
esprito de
colaborao
Boa
capacidade
de intuio
Pssima
qualidade
no trabalho
Qualidade
insatisfa-
tria
Sempre
abaixo dos
padres
Colabora
normalmente
Capacidade
satisfatria
de intuio
Algumas vezes
apresenta
idias
Razovel
capacidade
de realizar
Raramente
apresenta
idias
Nenhuma
capacidade
de intuio
Pouca
capacidade
de intuio
No
colabora
Colabora
pouco
Conhece
pouco o
trabalho
Incapaz de
realizar
Nunca
apresenta
idias
Qualidade
satisfatria
Dificuldade
em realizar
Conhece
mais do que
necessrio
Mtodo das Escalas Grficas

0 1 2 - 1 - 2
Escala
Likert
Padres de
desempenho
Clesiane de Oliveira Carvalho
Vantagens:

Permite uma avaliao de fcil entendimento e
aplicao simples.

Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao.

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao.


Desvantagens:

Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos
avaliadores e ao efeito de halo.

Simplifica em excesso a avaliao.

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos.
Dificuldade em lidar com pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que
menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + -
AVALIAO DO DESEMPENHO
Tem potencial de desenvolvimento
Toma decises com critrio
lento e demorado
Conhece o seu trabalho
Nunca se mostra desagradvel
Produo razovel
Tem boa memria
Expressa-se com dificuldade
Apresenta produo elevada
Comportamento dinmico
Tem dificuldade com nmeros
muito socivel
Tem esprito de equipe
Gosta de ordem
No suporta presso
Aceita crticas construtivas
Tem boa aparncia pessoal
Comete muitos erros
Oferece boas sugestes
Decide com dificuldade
N + -
Mtodo da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra
Mundial para a escolha de oficiais a
serem promovidos.
+
(melhor
define)
-
(menos
define)
Vantagens:

Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de
halo.

Aplicao simples e no exige preparo prvio dos
avaliadores.

Escolha Forada


Desvantagens:

Elaborao e montagem complexo

um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais.

Deixa o avaliador sem noo do resultado de avaliao.
Escolha Forada


A avaliao do desempenho feita pelo superior mas com
a assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada
seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos
seus colaboradores.
Mtodo de pesquisa de campo

Mtodo da pesquisa de campo
3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?
6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?
12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior?
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?
2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?
Avaliao
Inicial
15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?
16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Anlise
Complementar
Planejamento
Acompanha-
mento
O desempenho
avaliado em 3
alternativas:

1. Mais que
satisfatrio (+)
2. Satisfatrio (+/-)

3. Menos que
satisfatrio (-)
Avaliado com
profundidade
Analisando o
desempenho, faz-se
um plano de aes
para o funcionrio.
Trata-se de uma comprovao
do desempenho de cada funcionrio.
Vantagens:

Proporciona um relacionamento proveitoso com o
especialista em avaliao;
Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de
cada funcionrio;
o mtodo mais completo de avaliao;
O planejamento permite remover obstculos e
proporciona uma melhoria do desempenho;
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff
na avaliao pessoal.



Desvantagens:

Custo operacional elevado
Morosidade do processo

Apresenta muitos erros
Falta de viso ampla do assunto
Demora em tomar decises
Esprito conservador e bitolado
Dificuldade em lidar com nmeros
Comunicao deficiente
Sabe lidar com pessoas
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta idias inovadoras
Tem caractersticas de liderana
Facilidade de argumentao
Esprito altamente empreendedor
Aspectos Excepcionalmente Negativos Aspectos Excepcionalmente Positivos
Mtodos dos incidentes crticos
No se preocupa com caractersticas normais do comportamento humano mas
sim com caractersticas extremamente positivas/negativas.
Pontos
fortes
Pontos
fracos
Iniciativa pessoal
Suporta tenso e presso
Conhecimento do trabalho
Liderana
Qualidade do trabalho
Quantidade de produo
Prticas de segurana
Planejamento e organizao
Cuidado com o patrimnio
Habilidade de decidir
Aceita mudanas
Aceita direo
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento s regras
Cooperao
Autonomia
Ateno a custos
reas de Desempenho: 1 2 3 4 5 reas de Desempenho: 1 2 3 4 5
Mtodo das listas de verificao
Compara dois colaboradores de cada vez.

Comparao dos colaboradores
quanto produtividade
A B C
A e B x
A e C x
B e C x
Pontuao 2 1 0
Mtodo de comparao aos pares
Avaliao 360 - Circular

Avaliao 360 graus

Pessoas diferentes vem coisas diferentes
Viso com pareceres de todos os ngulos
Assegurar o anonimato
Responsabilizar os respondentes
Evitar o jogo do sistema
Identificar e quantificar vieses (preconceitos idade,
sexo, etc)
Quem deve avaliar o desempenho?
Caractersticas

Vrios nveis hierrquicos avaliam.
Avaliadores conscientizados.
Mdia feita pelo RH.
Sigiloso.
Mais moderno.
Mais confivel.
Avaliao 360 graus

Motivao
Desenvolvimento profissional
Comunicao
Metas/resultados
Sigiloso
Confivel
Mais moderno
Avaliao mltiplas fontes
Vantagens

Avaliao 360 graus

Trabalhoso
Demorado
Influncias
pessoais

Desvantagens

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