KRCC IMPLEMENTATION

June 2004
CONCEPTOS
Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las
personas.

La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea
laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el
mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeos mejoramientos continuos pero
incrementales.

Kaizen esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.
QUE CUBRE?
Orientacin al cliente
TQC (calidad Total)
Crculos de calidad
Sistema de sugerencias
Automatizacin
Disciplina de trabajo
TPM (Mantenimiento
productivo total)
Sistema Integrado
Mejoramiento de calidad
Just-in-time
Cero defecto
Comits de calidad
Six sigma
Desarrollo de nuevos
productos
QUE ES?
Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una
actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la administracin del proceso en
forma continua.
I
n
n
o
v
a
c
i

n

Tiempo
Estrategia Kaizen
Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado ser mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) despus el profit.

Hablar con datos (adis a las percepciones).

El proceso siguiente es el cliente.
Principales sistemas Kaizen
Sistemas de Gestin de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Polticas de gestin

Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeos
Como participamos?
Gerencia Subgerencia y Jefes
de reas
Supervisores y Jefes
de grupo
Trabajadores
Determina introducir el KAIZEN
como una estrategia
corporativa.
Extensin e implementacin de
las metas KAIZEN sea-
ladas por la Gerencia a
travs de las polti-cas
estratgicas y la gestin
cross-funcional.
Usar el KAIZEN en roles
funcionales.
Enganchar con KAIZEN a
travs del sistema de
sugeren-cia y actividades
de los grupos pequeos.
Formula planes KAIZEN y
provee guas a los
trabajadores.
Provee el soporte y las
directrices para el
KAIZEN, distribuyen-do
los recursos.
Usa KAIZEN en capacidades
funcionales.
Mejora la comunicacin con los
trabajadores y mantienen
la moral alta.
Practica disciplina en el taller.
Establecimiento de Polticas
para el KAIZEN y metas
en todos los niveles.
Establece, mantiene y mejora
los estndares.
Soporta las actividades de los
pequeos grupos (tales
como crculos de calidad)
y el sistema individual de
sugerencias.
Engancha con su desarrollo
continuo y comienza a
ser un mejor resolvedor
de problemas.
Verifica las metas KAIZEN a
travs de la Polticas
estratgicas y auditorias.
Hace a los empleados
concientes de KAIZEN a
travs de intensivos
programas de
entrenamiento.
Introduce disciplina en el Taller. Intensifica las habili-dades, la
experiencia y el
rendimiento en el trabajo
con educacin cruzada.
Construye sistemas,
procedimientos y
estructuras conducentes
al KAIZEN.
Ayuda a los empleados a desa-
rrollar habilidades y
herramientas para
resolver problemas.
Provee sugerencias KAIZEN.
Que se busca con Kaizen?
El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores estn
orientados al proceso y no solo a los resultados.

Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:
Disciplina
Tiempo de administracin
Desarrollo de habilidades
Participacin e involucramiento
Moral
Comunicacin

En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es
decir, al desarrollo de largo plazo.
Estndar?
El estndar debera comprometer a cada uno de los involucrados en el
proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el
estndar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estndar tiene las
siguientes caractersticas:

Nivel de autorizacin y responsabilidad individual.
Transmitir la experiencia individual a la prxima generacin de trabajadores.
Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organizacin.
Acumulacin de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la
organizacin.
Implementar el conocimiento desde un taller a otro.
Disciplina.
El punto de partida del KAIZEN?
El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la
gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato,
identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los
trabajadores.

De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que
tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la
secuencia del trabajo.

Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de
que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las
mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los
sistemas y procedimientos.

Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los
managers.
Proceso de Produccin
Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos
son:


Sobreproduccin.
Prdida de utilizacin de la maquinaria.
Prdidas envueltas en el transporte de unidades.
Prdidas en procesamiento.
Prdidas en la toma del inventario.
Prdidas de movimiento.
Prdidas en la forma de unidades defectuosas.

Just in Time
Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su
administracin a Just in Time.

Este concepto tiene las siguientes ventajas:
Menores tiempos de demora.
Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.
Reduce el inventario.
Mejor balance entre diferentes procesos.
Clarificacin de problemas.

Jidohka mecanismo que detiene las mquinas cuando un problema
ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la
Recurrencia. KRCC tiene el SGI.
Ciclo (PDCA) de solucin de
problemas
Definicin del Problema Cul?
Anlisis del Problema
Identificacin de causas
Planeacin de Mediciones
Implementacin
Confirmacin del resultado
Estandarizacin Accin
Hacer
Cmo?
Porqu? Plan
Revisar
Grupo-orientado al KAIZEN
Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que
el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver
una tarea en particular.

Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el
uso de herramientas estadsticas y analticas.

El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el
adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y
apropiado soporte de los managers.
Grupos Pequeos
Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidas como
informal.

Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de la compaa
pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:

Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido
de equipo.
Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor.
La comunicacin entre trabajadores y administradores, como tambin entre
trabajadores de diferentes edades, es mejorada.
La moral es altamente mejorada.
Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan
una actitud mas cooperativa.
El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberan
ser dejados para los manager.
La relacin trabajador-manager es altamente mejorada.

Crculos de calidad (QC)
QC es definido como un grupo pequeo que voluntariamente desarrolla
control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El
grupo pequeo esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como
parte del amplio programa de control de la calidad de la compaa, auto-
desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro
del taller.

El primer QC comenz en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas
de 800 crculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.
Con una participacin del 85% en ventas y servicios y un 95% en la
fbrica.
Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al ao.
Los 5 pasos del Housekeeping
KAIZEN
Paso 1 seiri (Clasificar)
Trabajos en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no usada.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Paso 2 seiton (Ordenar)
Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.
Paso 3 seiso (Limpiar)
Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
Paso 4 seiketsu (aseo personal)
Tenga el hbito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su
persona.
Paso 5 shitsuke (autodisciplina)
Siga los procedimientos y estndares de su lugar de trabajo.
Las 3 MU de las actividades
KAIZEN
Muda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad)
1.- Trabajadores.
2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores.
2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores.
2.- Tcnica.
3.- Mtodo.
4.- Tiempo.
5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas.
7.- Materiales.
8.- Volumen de Produccin.
9.- Inventario.
10.- Lugar.
11.- Forma de pensar.

Que Preguntarse.
Quien? Que? Donde?
1.- Quien es?
2.- Que esta haciendo?
3.- Quien debera de estar
hacindolo?
4.- Quien mas puede
hacerlo?
5.- Quien esta haciendo las
3M?
1.- Que hacer?
2.- Que esta bien hecho?
3.- Que mas puede ser
hecho?
4.- Que mas debera de
hacerse?
5.- Que 3M se estn
haciendo?
1.- Donde hacerlo?
2.- Donde esta hecho?
3.- Donde debera ser
hecho?
4.- Donde mas puede ser
hecho?
5.- Donde estn las 3M
hacindose?


Cuando? Porque? Como?
1.- Cuando hacerlo?
2.- Cuando esta hecho?
3.- Cuando debera hacerse?
4.- En que otro momento
debera ser hecho?
5.- En que otro momento
debera de hacerse?
6.- Hay algn momento de
3M?

1.- Porque el lo hace?
2.- Porque hacerlo?
3.- Porque hacerlo ah?
4.- Porque hacerlo
entonces?
5.- Porque hacerlo de esta
manera?
6.- Hay algn 3M in la
manera de pensar?

1.- Como hacerlo?
2.- Como esta hecho?
3.- Como debera ser
hecho?
4.- Puede este mtodo ser
usado en otras reas?
5.- Hay alguna otra manera
de hacerlo?
6.- Hay algn 3M en el
mtodo?

Mximas I
Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma
encontrar la real causa del problema, qu les interesa solucionar.
Los sistemas de gestin y calidad comienzan con entrenamiento y
terminan con entrenamiento.
La administracin cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas
Kaizen.
Cada vez que tome una decisin siga el Ciclo PDCA.
Cuando haga el Plan, use las herramientas estadsticas tales como
Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de
control, Diagramas de dispersin, grficos, hojas de control, etc..
El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o posicin,
deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en su trabajo
y tratar de hacer una mejor labor la prxima vez. El progreso es
imposible sin la habilidad de admitir los errores.
Mximas II
Los crculos de calidad no solo estudian los problemas tcnicos, sino
que tambin dirigen su atencin a los temas de Seguridad y a la forma
de resolverlos.
Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos
innecesarios que ellos hacen.
Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados
(paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o
sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o reas.
En resumen, al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente al mejorar
la calidad del producto (servicio) automticamente lidera el
mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.
Resumen KAIZEN
Los mtodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son variadas,
sin embargo, lo mas importante es:

Partir de los temas operacionales mas fciles (MUDAS).
Identificar claramente el o los problemas.
Involucrar a todos en la lnea, vertical y horizontalmente.
Use un mtodo cientfico, elimine las percepciones.
Incentive el sistema de sugerencias.
Incentive la formacin de pequeos grupos.
Esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.


EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU TIEMPO
DEDIQUELO.