Santo Tomas 2014 1

LA DIRECCIN Y EL
LIDERAZGO EN LA
EMPRESA
Santo Tomas 2013
Son dos temas muy
relacionados con la funcin
de Administracin
OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Que el alumno comprenda la importancia y
el significado, as como la responsabilidad
de la direccin en la empresa.
DIRECCIN
Y
LIDERAZGO
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EN POCAS ANTERIORES:
la accin directiva se diriga bsicamente a
potenciar el poder personal dentro de la
empresa, ms que a facilitar el desarrollo y progreso
del equipo humano que la compone y el empleo
eficaz de los recursos materiales.
EN LA ACTUALIDAD:
como consecuencia del entorno dinmico en que nos
movemos, se necesitan directivos menos
burocrticos, con capacidades y conocimientos
que le permitan dirigir a un grupo con xito.
1.- LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
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DIRECCIN
Proceso permanente que consiste en obtener
resultados u objetivos con la activa colaboracin de
otras personas respondiendo, de los resultados
logrados con estos colaboradores
Pretende:
Obtener objetivos
Tiene que:
Valorar los resultados
Hay dos formas de alcanzar los objetivos:
Realizando el trabajo uno mismo: no existe
accin directiva
Coordinando y controlando el trabajo de los otros
y asumiendo la responsabilidad de los resultados
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A.- NIVELES DE DIRECCIN
Las funciones y habilidades
de los directivos varan
dependiendo del nivel de
mando que posean.
No es lo mismo dirigir un
Departamento que una
multinacional.
El hecho de dirigir con xito
un restaurante, no capacita
para dirigir un banco.
DIRECTIVOS MEDIOS:

FUNCIN: Apoyan a los altos ejecutivos y
Realizan funciones relacionadas con:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el
Desarrollo de las estrategias de la misma.

MANDOS INTERMEDIOS:

FUNCIN:
Supervisin y control de los operarios y personal administrativo
Deben tener un nivel de capacitacin suficiente para dirigir a sus subordinados

TRABAJADORES
Posicin problemtica;
Reciben presiones de
arriba y de abajo
DIRECTORES EJECUTIVOS:

FUNCIN: Presentar a las
organizaciones un futuro motivador,
definiendo su misin y estableciendo
estrategias que sirvan de gua.
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B.- LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la direccin consiste en realizar una
serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es
aquella parte de las actividades del directivo mediante la
cual se puede influir en la conducta de las personas y
grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de
los objetivos.
De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en
el liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de
la organizacin empresarial.
2) El factor humano, la capacidad de influir en la
gente para que, voluntariamente, se empee en el
logro de objetivos
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PODEMOS DECIR QUE:
Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen
poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos
son lderes, ni todos los lderes ocupan puestos de
autoridad en la jerarqua organizacional
El liderazgo es el esfuerzo por influir en los dems
para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER
y la AUTORIDAD
EL PODER, cuando est
legitimado por la organizacin
se convierte en
AUTORIDAD
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EL LDER
Recurre a
diferentes
tcticas para
influir en sus
subordinados
GRUPO DE
TRABAJO
LA OBLIGATORIEDAD:recurriendo a la
presin o coaccin sobre el grupo. La
obligatoriedad se basa en la dependencia de los
subordinados debido al miedo por: poder fsico,
social, econmico,...

EL CONVENCIMIENTO: que se produce
cuando existe plena confianza en la persona
que realiza la influencia o hay pleno
convencimiento en las propuestas e ideas que
realiza el lder.
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C.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN
Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia
de sus posibles acciones y decisiones. Mtodo DAFO (1)
Fijacin de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar
metas y establecer pautas de comportamiento.
Ordenacin y valoracin de los medios, para el mejor
aprovechamiento de los medios hay que programar y elaborar
presupuestos que marquen lmites cuantitativos.
Organizacin: definicin del organigrama, as como de las
distintas funciones y responsabilidades, delegacin de
actividad y responsabilidades y coordinacin de las actividades.
Direccin de personas: eleccin adecuada de las personas,
cuidar su formacin y su motivacin.
Control: verificacin y correccin de las dificultades e
imprevistos sobre el programa de accin.
Lectura caso pg 200
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(1) ANLISIS DAFO
Es uno de los instrumentos de anlisis ms tiles. Su
nombre proviene de las iniciales de los cuatro conceptos
que intervienen en su aplicacin: D=debilidades,
A=amenazas, F=fortalezas y O=oportunidades.

El anlisis DAFO permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que
tiene la empresa para implantar una decisin.
Concienciar al directivo sobre la dimensin de los
obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms los factores positivos
que los negativos.
Esquema de
trabajo
utilizado
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D.- LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO
Dirigir tambin es
un arte
No todas las personas
son vlidas para todos
los puestos directivos
Relaciones
laborales
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Los directivos ms eficaces son los que, en
lugar de emplear el poder legtimo, nada
ms, emplean tambin habilidades propias
del liderazgo
Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter sealan en sus
estudios las siguientes caractersticas de los lderes:

Son visionarios (capacidad para definir un escenario
futuro)
Son generadores de cambio sociales u organizativos.
Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una
alrededor de un objetivo comn.
Se conocen a s mismos e infunden confianza en sus
colaboradores
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E.- DELEGACIN DE FUNCIONES
El directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de
trabajo que implican ciertos proyectos, as como a la diversidad
de conocimientos que requieren.
NIVELES DE DELEGACIN
De
funciones
De
responsabilidades
De
poder
La persona cumple la tarea pero no
responde de los resultados finales.
Se pueden tomar decisiones dentro
de unas normas, fuera de las cuales
se debe pedir autorizacin
Se transfiere a la persona el poder
necesario para la toma de decisiones
completa.
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VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Permite que el pensamiento del directivo se transfiera a
toda la organizacin.
Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la
satisfaccin e implicacin en el trabajo.
Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar
decisiones y aceptar responsabilidades.
Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar
al mximo las cualidades del directivo.
A la hora de delegar el directivo deber tener en
cuenta, sobre todo:
Si l mismo puede tomar la decisin con facilidad no hay
motivo para delegar.
A la hora de delegar hay deber ser claro y preciso

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2.- ESTILOS DE DIRECCIN.
A.- ESTILO AUTOCRTICO

Plantea una directiva firme y exigente.
Las rdenes del directivo autoritario no se pueden
discutir ni replantear, en el proceso de toma de
decisiones slo participa l.
Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco
gratificante para los trabajadores, cuyos deseos y
necesidades quedan supeditados a la consecucin de los
objetivos empresariales
Imagen pgina 202

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B.- ESTILO BUROCRTICO:

El lder burocrtico busca sobre todo la eficacia a la
hora de desempear el trabajo, mediante toda una
serie de reglas y reglamentos, en los que fundamenta
los pilares sobre los que asienta su autoridad.
Crea un ambiente de trabajo demasiado rgido e
inflexible entre los dirigentes y los subordinados, que
estn obligados a seguir las instrucciones exactas y
precisas establecidas por los primeros.
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C.- ESTILO DEMOCRTICO:

Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una
serie de alternativas, propuestas y sugerencias sobre un
determinado problema, juzgndolas objetivamente antes
de tomar una decisin.
Los grupos con lderes democrticos muestran un alto
grado de satisfaccin y resultados de mayor calidad.

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D.- ESTILO LAISSEZ FAIRE:

El lder no impone sus puntos de vista y criterios y
por ello no influye en la formacin de grupos ni en la
divisin de tareas.
Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la
confusin, la deslealtad y la desconfianza de los
trabajadores.


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E.- ESTILO PATERNALISTA:

Considera que las necesidades y deseos de las
personas son ms importantes que la propia
produccin y tiende a preocuparse y a tratar de
solucionar los problemas personales y
profesionales de las personas que estn a su cargo.


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3.- TEORAS Y ENFOQUES
DEL LIDERAZGO
Qu factores explican
que algunos directivos
tengan xito y otros
no?
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MAPA (para no perdernos entre las teoras)

A) El liderazgo como rasgo de personalidad:
o Teora del gran hombre
o Teora de los rasgos
B) El liderazgo desde un enfoque situacional.
o Teora de Hersey y Blanchard
C) El liderazgo como conducta
o Teora de Blake y Mouton (T. malla gerencial)
D) El liderazgo desde un enfoque funcional
E) Enfoque emprico del liderazgo
o Liderazgo participativo. Modelo de Lickert
o Liderazgo innovador
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A) EL LIDERAZGO COMO RASGO
DE PERSONALIDAD
Estas teoras intentan identificar
el conjunto de caractersticas
personales que facilitan la
consecucin de los objetivos
empresariales
Pero las investigaciones sealan que no
parece haber un conjunto universal
de rasgos que diferencien de forma clara
entre lderes efectivos y no efectivos.
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TEORA DEL GRAN
HOMBRE
El lder nace, no se hace
El lder nace con unas habilidades excepcionales
para entusiasmar a sus subordinados e infundirles
coraje y lealtad.

Se apoya en el estudio de diversos personajes
histricos de los cuales piensa, hubieran sido lderes,
independientemente de las circunstancias.
Napolen, Gandhi, Juana de Arco
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TEORA DE LOS
RASGOS
Atribuye a los lderes unos rasgos o
caractersticas fisiolgicas, intelectuales
o psicolgicas que los diferencian de los
dems
Firmeza-Seguridad
Vitalidad-Persuasin
Decisin-Coherencia
Integridad-Entusiasmo
Sensibilidad-Discernimiento
Sin embargo, aunque
muchos lderes eficaces
poseen esas cualidades,
existen pruebas de que
ninguna es realmente
esencial.
Los rasgos de personalidad
son distintos de unos
lderes a otros.
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B) EL LIDERAZGO DESDE UN
ENFOQUE SITUACIONAL
Estas teoras parten de la base de que la
efectividad del lder depende de la
naturaleza de la situacin que se espera
que dirija.
Las teoras ms representativas de este enfoque
son:
Teora de Fiedler
Teora de Hersey y Blanchard
Teora de House
Teora de Vroom-Yetton
Todas coinciden en la idea de
que xito del liderazgo no
depende slo del estilo de
comportamiento del lder, sino
tambin del ajuste que se
establezca entre ste y algunas
de las caractersticas ms
relevantes de la situacin
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TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
Consideran dos variables que darn lugar a
diferentes estilos de liderazgo
VARIABLE 1: Comportamiento del lder
Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad
directiva:
COMPORTAMIENTO DE TAREA: expresa el grado
en que el lder se dedica a definir las tareas de sus
subordinados.
COMPORTAMIENTO DE RELACIONES
HUMANAS: expresa el grado en que el lder presta
su apoyo socioemocional al grupo que dirige.
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VARIABLE 2: La madurez de los
subordinados:
Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo
aborda las tareas encomendadas, para explicar la madurez,
estudian las dos dimensiones siguientes:
MADUREZ LABORAL: implica que el trabajador tiene
capacidad, conocimientos, formacin y experiencia.
MADUREZ PSICOLGICA: supone que el trabajador
posee la confianza, voluntad y automotivacin suficientes,
sin necesidad de estmulos externos.
La combinacin de ambas origina empleados con distintos
niveles de madurez:
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Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos
de distintos de liderazgo, en funcin de la madurez
de los subordinados:
La eleccin de uno de estos estilos ser
eficaz o no dependiendo de que se aplique
en la situacin apropiada, debiendo adaptar
el estilo de direccin a la evolucin del nivel de
madurez de los subordinados
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Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados,
las bases sobre las que descansa el poder sern
distintas.
As podemos hablar de:
1. Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de
madurez M1, necesitan un estilo de direccin
autoritario
2. Poder de conexin. Los subordinados tienen un nivel
de madure superior M2, el jefe deber aumentar, su
comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo
directivo o persuasivo
3. Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en
el nivel de madurez M2 y mejorando por la habilidad
que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos,
que impulsan a realizar las tareas demandadas.
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4. Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un
nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3, el
estilo de liderazgo ms adecuado ser el
persuasivo y el participativo.
5. Poder de relacin. Subordinados en niveles entre
moderado y alto. El estilo de liderazgo ms
adecuado es el participativo.
6. Poder de informacin. Subordinados entre
niveles M3 y M4, necesitan un estilo basado en la
participacin y la delegacin
7. Poder de experto. Niveles altos de madurez,
necesitan un estilo de liderazgo de delegacin.

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C) EL LIDERAZGO COMO
CONDUCTA
En lugar de estudiar los rasgos, estudia las
conductas.
Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando
los comportamientos.
La teora mas representativa es la de BLAKE Y MOUTON
Teora de la malla gerencial, 1964.
Toman como base las dos dimensiones siguientes:
INTERS POR LAS RELACIONES: lder volcado en
la motivacin y satisfaccin de los subordinados en sus
correspondientes puestos de trabajo.
INTERS POR LAS TAREAS: Comportamiento
orientado a la consecucin de las tareas y objetivos
encomendados en los subordinados
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Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas
y obtiene 5 estilos de direccin:

ESTILO 9.1. Alto inters por las tareas y bajo por las
relaciones: estilo de direccin autoritario, ms interesado en
la consecucin de objetivos que en las personas.
ESTILO 1.9. Alto inters por las relaciones y bajo por las
tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede
desembocar en una produccin ineficaz.
ESTILO 1.1. Lder pasivo, con bajo inters tanto por
relaciones como por las tareas.
ESTILO 5.5. El lder busca el equilibrio entre el inters por
la tarea y las relaciones, sin comprometerse en exceso, as
evita posibles conflictos con superiores y subordinados.
ESTILO 9.9. Inters tanto por las tareas como por
las relaciones. El lder persigue maximizar la
productividad de la empresa sin dejar de lado la
motivacin y satisfaccin de sus subordinados
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D) EL LIDERAZGO DESDE UN
ENFOQUE FUNCIONAL
Desde este enfoque, el lder es responsable de que
todo marche bien, consistiendo su misin en
garantizar el buen funcionamiento de la
organizacin.

En este sentido el lder deber demostrar habilidades,
capacidad y preocupacin por los objetivos marcados
y por el bienestar del resto de los compaeros para
que el grupo funcione.
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E) ENFOQUE EMPRICO DEL
LIDERAZGO
Segn este enfoque, se considera lder a
la persona elegida por los miembros
del grupo, que ven en ella una
superioridad en habilidades, destrezas,
conocimientos y experiencias
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LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE
LICKERT.

Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige:

Apoyar la personalidad de sus subordinados.
Asesorar sobre los problemas.
Delegar las responsabilidades y el poder.
Estimular las opiniones.
Comunicar los objetivos sin especificar cmo se
deben lograr.
Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.
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EL LIDERAZGO INNOVADOR

Parte de la observacin de la industria
japonesa.

En este modelo se da participacin al
personal no directivo en la toma de
decisiones.
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