KAIZEN - SMED.

Mejora continua Cambio herramental en menos de 10 minutos.

Cadena de Valor
Kaizen Blitz
Kai= Cambio
Zen= Bueno
Kaizen significa Mejoramiento Continuo
que involucra a todas las personas.
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Origen del Kaizen
El Kaizen surgi en Japn como resultado de
sus imperiosas necesidades de superarse a s
misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de Occidente.

El Kaizen es un sistema de mejora continua e
integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos,
actividades, productos e individuos de una
organizacin.

Cadena de Valor
Kaizen
El mejoramiento continuo se logra a travs
de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los
procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente.
Cadena de Valor
Significado del mejoramiento continuo
La mejora continua es un proceso por el cual los trabajadores de
la empresa van mejorando da a da el quehacer diario.


Revisan continuamente todo aquello que no agrega valor y buscan
soluciones para poder reducirlas o eliminarlos de sus actividades.


No debe pasar un da sin que algo pueda ser mejorado


El aplicar tcnicas de mejora de forma continua lleva a la empresa
a nuevos y mejores estndares de cumplimiento de la promesa al
cliente y por ende ser competitiva.
EL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING (PHVA)
El Ciclo Plan-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) es una disciplina sistemtica
de planificacin de actividades, tales como de resolver problemas o
mejorar continuamente procesos.

Plan : Planificar : La planificacin de una conjetura o cambio para
mejorar.

Hacer: Ejecute o pruebe la conjetura o cambio (a menudo en pequea
escala)

Verificar: Controlar, reunin y anlisis de datos para observar el efecto
de cambio y ver si el cambio funcion.

Actuar: Si los resultados son buenos implemente los cambios o reevale
y trate una alternativa distinta repitiendo el ciclo.
Definicin del Problema Cul?
Anlisis del Problema
Identificacin de causas
Planeacin de Mediciones
Implementacin
Confirmacin del resultado
Estandarizacin Actuar
Hacer
Cmo?
Porqu? Plan
Verificar
Ciclo de la mejora continua PHVA
Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace
nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo
mediante la participacin positiva de los empleados.

Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a
su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequea que sean.

La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Qu es un crculo de calidad?

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad os productividad.

Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin
es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas
de trabajo.

Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar
soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.

Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
Actividades de grupos: Crculo de calidad

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON KAIZEN
Mejorar el desempeo de los procesos, de forma rpida.
Aumento de la productividad.
Mejorar la distribucin en planta, reduccin del espacio
utilizado.
Mejorar el desempeo de las mquinas
Mejorar el orden y limpieza
Mejorar la calidad de los productos o servicios
Generar condiciones de trabajo ms seguras
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el clima organizacional, las comunicaciones.
Compromisos Kaizen: Alta administracin
Estar decidida a introducir el KAIZEN como
estrategia de la compaa.
Proporcionar apoyo aplicando recursos.
Establecer la poltica y las metas funcionales.
Realizar las metas desplegando las polticas y
auditoras correspondientes.
Construir sistemas, procedimientos y
estructuras que conduzcan a KAIZEN.
Desplegar y ejecutar las metas definidas por la alta
administracin
Usar KAIZEN en capacidades funcionales.
Establecer, mantener y mejorar los estndares.
Hacer a los empleados conscientes de KAIZEN a
travs de programas de entrenamiento intensivo.
Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y
herramientas para la resolucin de problemas.
Compromisos Kaizen: Administracin media
Usar KAIZEN en los roles funcionales.
Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientacin a
los trabajadores.
Mejorar la comunicacin con los trabajadores y mantener
una moral elevada.
Apoyar las actividades de los grupos pequeos (como los
crculos de calidad) y el sistema de sugerencias individual.
Introducir disciplina en el taller.
Proporcionar sugerencias KAIZEN.
Compromisos Kaizen: Supervisores
Dedicarse a KAIZEN a travs del sistema de
sugerencias y de las actividades de grupos
pequeos.
Practicar la disciplina en el taller.
Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a
ser mejores solucionadores de problemas.
Ampliar las habilidades y el desempeo en el
puesto con educacin transversal.
Compromisos Kaizen: Trabajadores
SMED: Single Minute Exchange of Die
Cambio de herramienta en (pocos) minutos.
Este concepto introduce la idea de que en
general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no
ms de 10 minutos, de ah la frase single
minute(expresar los minutos en un solo
dgito).
Que se logra con SMED?
Reduccin del tiempo de montaje en un
equipo.
Reduce la necesidad de mantener
inventarios.
Aumenta la flexibilidad y capacidad del
proceso.
Nos permite brindarle un mejor servicio
a nuestros clientes.
Se distinguen dos tipos de actividades:
Actividades internas: Corresponde a
operaciones que se realizan a mquina
parada, fuera de las horas de produccin

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a
operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la mquina en marcha, o sea
durante el periodo de produccin

El mtodo se desarrolla en 3 etapas:
Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms
importante: distinguir entre ajustes internos y
externos.

Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando
la mquina est parada.

Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la
mquina est operando.

Etapa 2: transformar las actividades
internas en externas.
Dentro de los cambios tenemos tambin las
tareas repetitivas o que no agregan valor en s,
para esto podemos acondicionar los equipos
siempre y cuando sea necesario.

Etapa 3: Reducir al mnimo el tiempo de
ajustes
La conversin en ajustes externos permite ganar
tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede
disminuir an ms el tiempo de cambio.

Para esto debemos utilizar el estudio realizado en
el caso anterior.