O operrio fazia uma parte importante do carro, sempre no mesmo local de montagem, porm era responsabilidade dele pegar as peas no estoque. O tempo mdio do ciclo era de 514 minutos por unidade. Primeira ao de Ford foi tornar o processo mais eficiente, entregando as peas em cada posto. Em seguida, definiu que o montador desenvolveria uma nica tarefa. Em 1913, pouco antes de implantar a linha de montagem mvel, o tempo mdio do ciclo havia cado para 2,3 minutos. A parte negativa que a movimentao consumia tempo A linha de montagem Mvel Em 1912 o conceito de linha de montagem , sem mecanizao , foi aplicado a fbrica de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem do chassis. Este processo, antes levava 12 horas e 28 minutos (mont. Artesanal), no ano seguinte, reduziu-se para 1 hora e 33 minutos. As consequncias eram admirveis: O tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minuto, por causa da imobilidade do operrio; A nova tecnologia reduzia a necessidade de capital; Reduzia os custos de estoques de peas para montagem; Quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Inovaes Ford Em 1914, adotou o dia de trabalhado de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia, ao vista com antipatia pelos concorrentes. Ford queria que seus operrios pudessem comprar o produto que fabricavam. Homem de mentalidade voltada para o mercado. Imaginava que seu cliente mdio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia manej-las. Criou o manual do proprietrio do Ford modelo T, explicava como usar ferramentas simples para resolver os 140 provveis problemas que o carro poderia ter. Tornou-se o padro de organizao das indstrias nos EUA. Expanso do modelo Ford Aps o surgimento do trabalhador especializado, elemento da linha de montagem mvel, surgiram novas ocupaes: Definiu-se funes de cada profissional, desde os Engenheiros at a superviso da fbrica. Vale salientar que, neste sistema, o trabalhador especializado , mas sem grandes qualificaes, no tinha perspectivas de ascenso profissional, privilgio dos engenheiros. As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford a primeira posio na indstria automobilstica mundial, eliminado a maioria das empresas artesanais. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhes de unidades do modelo T. Trs anos depois, a Ford montava automveis em 19 pases. At o final de sua vida foram produzidas 17 milhes de unidades do modelo T.
Expanso do modelo Ford A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo. Atualmente, possvel perceber a aplicao de muitos princpios criados por Ford. Percebe-se que houve enormes sofisticaes, com a utilizao de robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmaras de vdeo etc. Princpios de Ford Princpio da Intensificao - controle de todo o processo produtivo possvel reduzir o tempo e aumentar a quantidade de produtos. Princpio da Economicidade reduzir ao mximo o estoque da matria prima em transformao. A ideia era receber pelo carro vendido , antes de pagar a prpria matria prima e os salrios dos operrios. Princpio da produtividade relacionadas diretamente as ideias de Taylor. Neste caso, a capacidade produtiva seria ampliada com a linha de montagem e o trabalho especializado.
Henry Fayol (1841 -1925) Henri Fayol Quem foi Henri Fayol?
Quando surgiu a teoria clssica da administrao?
Qual o objetivo da Teoria Clssica da Administrao? Taylor e Fayol Fayol e a Escola do processo de Administrao Fayol teve uma viso de cima para baixo da organizao e desenvolveu seus estudos focando as funes da gerncia, direcionando-as para a produo e pessoas da organizao Fayol foi engenheiro de minas e subiu na escala hierrquica at se tornar diretor geral de Comambault, em 1888. A partir de ento, teve sua primeira experincia profissional como gerente e ao longo dos anos desenvolveu mtodos de gerncia que se mostraram eficientes. Alm da preocupao com os objetivos empresariais, Fayol tambm preocupou-se em separar as funes do administrador dos que no tm subordinados e so responsveis pela execuo das atividades. Definindo como POCCC, ou seja: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fayol e a Escola do processo de Administrao Foi ponto crucial de seus estudos a estrutura organizacional, alm de delimitar as funes do gestor, Fayol tambm se preocupou em definir quais seriam as funes bsicas das empresas chegando a um nmero de seis funes elementares que sofreram algumas alteraes ao longo dos anos, mas nunca perderam sua essncia. Funes Bsicas das empresas defendidas por Fayol Fayol sugeriu que a funo administrativa era a mais importante Funes administrativas Funes Bsicas atualmente Marketing no lugar de funo comercial Gesto de Pessoas; Gesto financeira e a baixo dela a funo contbil; Produo no lugar de tcnica; Funo de Segurana. Os 14 princpios da administrao de Fayol 1 DIVISO DO TRABALHO A ESPECIALIZAO MANEIRA MAIS EFICIENTE 2 AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE O DIREITO DE DAR ORDENS E CONSEGUIR OBEDINCIA SANO RECOMPENSA OU PENALIDADE 3 DISCIPLINA RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS 4 UNIDADE DE COMANDO DEVE HAVER SOMENTE UM CHEFE P/ CADA PESSOA 5 UNIDADE DE DIREO SEGUIR OS MESMOS OBJETIVOS, O MESMO PROGRAMA. 6 INTERESSE GERAL OS INTERESSES GERAIS PREVALECEM OS INDIVIDUAIS 7 REMUNERAO DO PESSOAL SALRIO JUSTO PARA O PESSOAL E COMPENSAVEL PARA A ORGANIZAO (EQUITATIVO) 8 CENTRALIZAO DEVE TER UM EQUILIBRO ENTRE DES( CENTRALIZAR ) 9 CADEIA DE COMANDO HIERARQUIA, DEVE SER RESPITADA POR TODOS 10 ORDEM PESSOAS E MATERIAIS NOS LUGARES ADEQUADOS 11 EQUIDADE TRATAMENTO JUSTO PARA TODOS, DA MESMA FORMA 12 ESTABILIDADE DO PESSOAL EVITAR A ROTATIVIDADE OU TURNOVER 13 INICIATIVA OS EMPREGADOS DEVEM SER ENCORAJADOS A IMPLEMENTAR MELHORIAS 14 ESPIRITO DE EQUIPE UNIDADE E HARMONIA ENTRE O PESSOAL Contribuies da abordagem clssica A produtividade deixa de ser obra do acaso e passa a ter metas, objetivos, enquanto os supervisores, gerentes e cia. assumem novas responsabilidades. Todos passam a seguir regras deliberadamente planejadas, a fim de que aja controle para alcanar os objetivos predeterminados; A padronizao dos instrumentos e movimentos de trabalho, pois ao estudar quais as melhores ferramentas e adot-las como padro, a velocidade de produo tende a aumentar. Organizao Linear Formato de pirmide Linha e staf Contribuies da abordagem clssica No sculo XX no existia sindicatos, Ford at ento endeusado, passar a ser o smbolo de tudo que estava errado nesse perodo. E enquanto o povo reivindicavam nos deem liberdade as crticas ganhavam as telas do cinema. Entre as pessoas, o nvel de frustao aumentava bastante, reivindicavam os seus direitos e a existncia de sindicatos. nesse momento que se percebe a necessidade de algo mais sem ser salrios mais altos. Faltava o reconhecimento, a satisfao pessoal. Faltava algo que motivassem esses funcionrios. Ento, mediante todos os problemas que ocorriam utilizando os preceitos da Abordagem clssica, surgem novos estudiosos com ideias e experincias inovadoras, atentando para fatores internos do ser humano. Estudiosos esses que mais tarde dariam origem Escola de R.H. Abordagem clssica hoje Em muitas empresas, mas no todas, o antigo operrio do cho de fbrica visto como pessoa da organizao, integrante importante de uma estrutura social complexa e que se soma estrutura organizacional. Mas, infelizmente, existem empresrios, at mesmo gestores da alta estrutura organizacional que pensam nos moldes tayloristas ou nos moldes da abordagem clssica (homem econmicos).