AUDITORIA INTERNA

Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y

debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades
en todas sus reas. Por ejemplo, se conoce Procter & Gamble es
conocido por su magnfico marketing. Las fuerzas y debilidades
internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como
un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos
y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la
intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las
debilidades.
se presentan reas como marketing, finanzas; contabilidad,
administracin, sistemas de informacin computarizada y produccin/
operaciones; existen muchas subreas dentro de estas funciones, por
ejemplo, en marketing estn servicio al cliente, las garantas, la
publicidad, el empaque y los precios.
Tratndose de diferentes tipos de organizaciones, por ejemplo
hospitales, universidades organismos de gobierno, las reas
funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el
caso de un hospital, las reas funcionales pueden incluir cardiologa,
hematologa enfermeras, mantenimiento, apoyo mdico y cuentas por
cobrar . En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas
fuerzas y debilidades. Por ejemplo, AT&T es fuerte en comunicaciones
y dbil en computadoras.
El proceso para realizar una auditoria interna. El proceso para
realizar una auditora se parece mucho al proceso para realizar una
auditora externa. Gerentes y empleados representativos de toda la
empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas
y las debilidades de la empresa. La auditora interna requiere que se
rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin,
marketing, finanzas/ contabilidad, produccin/ operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada
de la empresa.
Debe de existir relacin e integracin entre marketing, finanzas;
contabilidad, administracin, sistemas de informacin
computarizada y produccin/ operaciones, Ventas,ID, Logstica
Etc
La Cadena de Produccin de Valor y la Tecnologa de Informacin
ACTIVIDADES
AUXILIARES
Infraestructura
de la empresa

Gestin
recursos
humanos

Desarrollo de
Tecnologas

Compras
Modelos de planificacin


Programacin automtica
de la mano de obra


Diseo asistido
por computadora

Compra por lnea de piezas
Investigacin electrnica
de mercados
Automatiz
acin de
almacenes
Produc
cin
flexible
Tratamiento
automtico
de pedidos
Venta a distancia
Terminales
externos para
vendedores de
almacenes
Servicio a
distancia
Programacin
por computado-
ra de las rutas
de servicio
Logstica
interna
Produc-
cin
Logstica
externa
Comerciali-
zacin
Servicio
post venta
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Michael Porter y Victor Millar, Como obtener ventajas competitivas por medio de la informacin
Harvard - Deusto Business Review, USA
ADMINISTRACION
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y
debidamente comunicados?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la
jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del
trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la
organizacin?
MARKETING
1. Estn los mercados eficazmente segmentados?
2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus
competidores?
3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la
empresa?
4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos
efectivos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
8. Tienen los productos y los servicios precios justos?
9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad?
10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la
capacitacin adecuadas?
FINANZAS
1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la
empresa es fuerte o dbil en trminos financieros?
2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a cono plazo?
3. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital
que necesita a largo plazo?
4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. Son razonables las polticas para pagar dividendos?
7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien
preparados?
PRODUCClN
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y
subensamblajes? 2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el
equipo, la maquinaria y las oficinas? 3. Son eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y
las polticas para el control de calidad?
5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los
mercados?
6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?
2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de adrninistracin de
informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
7. Son tecnolgicarnente competitivos los productos presentes?
SISTEMAS DE INFORMACIN
1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para
tomar decisiones?
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de
sistemas de informacin?
3. Se actualizan con regularidad los datos de sistema de informacin?
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la
empresa con aportaciones para el sistema de informacin?
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la
empresa?
6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de
empresas rivales?
7. Es fcil usar el sistema de informacin?
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas
competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios de
sistema de informacin?
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso de
sistema de informacin de la empresa?
HORIZONTE TPICO DE
LA PLANIFICACION
DISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO
BPMN

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
NOTATION
Ing. MA. Edward Haro
. No hay nada mas
frustante que hacer muy
bien las tareas que no son
necesarias

Mercados estables
Metas internas
Estructura organizacional fija
Implantacin de software en
base a aplicacin funcional
APLICACIONES PARA UN ENFOQUE DE PROCESOS
Mercados competitivos
Metas orientadas al cliente
Estructura organizacional
flexible
Ingeniera de negocios
orientada a los procesos
Compaa
Mktg. y
ventas
Personal Investigacin
y desarrollo
Produccin
Estructura Orientada a Procesos
Contabili-
dad
Desarrollo de
productos
Servicios al
cliente
Manejo de
pedidos
Finanzas y
reportes
Investigacin y
desarrollo
Mktg. y
ventas
Produccin Servicios Personal
Procesos de Negocio
Estructura Vertical
ORGANIGRAMA FUNCIONAL - COMPAIA INDUSTRIAL ALEMANA S.A.
JEFE
DESARROLLO
JEFE
MANTENIMIENTO
JEFE
OPERACIONES
GERENTE
SISTEMAS E
INFORMATICA
JEFE
AUDITORIA
INTERNA
JEFE
AUDITORIA
SISTEMAS
GERENTE
AUDITORIA
GERENTE
CONTABILIDAD
JEFE
TESORERIA
GERENTE
FINANZAS
GERENTE
PERSONAL
JEFE
VENTAS
JEFE
MARKETING
GERENTE
MKTG Y VENTAS
JEFE
PLANEAMIENTO
PRODUCCION
GERENTE
PLANTA
GERENTE
ADMINISTRACION
GERENTE GENERAL
ORGANIZACION VERTICAL
D/B
INDEPENDIENTES
SIE`s
VENTAS
SIE`s
PROD.
SIE`s
DISTRIBUCION
PROCESOS
VERTICALES
INPUT
FUNCION A
VENTAS
FUNCION B
PRODUCCION
FUNCION C
DISTRIBUCION
ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACION
SIE`s
VERTICALES NO
INTEGRADOS
CHIMENEAS DE
INFORMACION
TEMATICA:
Si necesitas algo
pdemelo
Presidente
VP
Proveedores
VP VP VP
Clientes
Organizacin
tradicional
LAS 4 PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACION
DIVISION DEL TRABAJO: EN TAREAS QUE PUEDAN SER
EJECUTADAS, EN FORMA LOGICA Y COMODA, POR PERSONAS O
GRUPOS
DEPARTAMENTALIZACION: ES COMBINAR LAS TAREAS EN
FORMA LOGICA Y EFICIENTE, PARA LO CUAL SE REQUIERE AGRUPAR
LOS EMPLEADOS Y TAREAS.
JERARQUIA: ES LA ESPECICACION DE QUIEN DEPENDE DE QUIEN.
ESTA VINCULACION A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS ES LO QUE
CONSTITUYE LA JERARQUIA
COORDINACION: ES ESTABLECER MECANISMOS PARA INTEGRAR
LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOIS EN UN TODO
CONGRUENTE Y PARA VIGILAR LA EFICACIA DE DICHA INTEGRACION
PROBLEMA PRINCIPAL:

COMO SIEMPRE LOS PROCESOS CRITICOS DE
NEGOCIO SON HORIZONTALES, LA INTEGRACION
VERTICAL, NO PERMITE ALINEAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACION EMPRESARIAL A DICHOS PROCESOS.
ORGANIZACIN VERTICAL NO-INTEGRACION
FUNCION A
VENTAS
FUNCION B
PRODUCCION
FUNCION C
DISTRIBUCION
OUTPUT
INPUT
FUNCIONES
PEDIDO DEL
CLIENTE
PROCESO 1
PEDIDO DEL
CLIENTE
PROCESO 2
ORGANIZACIN HORIZONTAL INTEGRACION
PROCESOS ALINIADOS CON LOS SIE`s
PORQUE DISEAR LOS NEGOCIOS Y
SUS PROCESOS

El nuevo entorno de negocios de la
empresa y el despliegue de las
aplicaciones empresariales requieren que
las organizaciones piensen de manera ms
estratgica en sus procesos de negocios.
Organizacin Orientada a
Procesos
www.bizagi.co
m
Proveedores Clientes
Procesos de Soporte
Dueo del Proceso
Control
IT
Legal
Recursos
Humanos
Dueo del Proceso
Dueo del Proceso
Procesos Operacionales
Procesos Operacionales
Procesos Operacionales
Un proceso de negocio es cualquier
agrupamiento de actividades dentro de
una organizacin que tiene como
objetivo desarrollar y entregar
productos o servicios al cliente.

Proceso
Empresa centrada en procesos sin
BPM
Islas de informacin y con reas organizacionales independientes
Tecnologa
Negocios
Procesos
Cmo percibe el cliente las islas
funcionales
Slo quiero saber el
estado de mi solicitud
de crdito!!!
Usuarios de Negocio tienen control y
visibilidad del soporte tecnolgico de sus
procesos
Orquestacin con BPM
Tecnolog
a
Procesos
Negocios
Empresa orientada
al cliente
Perfecto.
Muchas
gracias.
Qu eficiencia!
Increible! Y qu
amabilidad!
Materializar una idea
de negocio
BPM es una solucin que
apoya a las empresas
orientadas a procesos.
Brinda las herramientas
que facilitan las tareas de
gestin y operacin de
los procesos.
Qu es BPM?
BPM = Mayor desempeo de las organizaciones
BPM = Mayor desempeo de las organizaciones
En tiempo real permite :
Modelar
Automatizar
Visualizar
Administrar
Mejorar
Qu es BPM?
BPM = Mayor desempeo de las organizaciones
El trmino Gestin de
Procesos de Negocio se
refiere al entendimiento,
diseo, ejecucin y
optimizacin de las
actividades de negocio de las
empresas que involucran
personas, procesos, sistemas
y estrategia.
David Lyneham-Brown
3 Conferencia Anual BPMG
Qu es BPM?
BPM = Mayor desempeo de las organizaciones
Reduccin de costos
Reduccin en tiempos de
duracin del proceso
Aumento de la
gobernabilidad.
Reduccin del riesgo
Alineacin entre rea de
Negocios y Tecnologa
Mejoramiento Continuo
Qu es BPM?
Permitir una transformacin continua hacia una organizacin gil
Mejorar
Planear
Ejecutar
Analizar Medir y controlar
Se necesitan tecnologas
Que habiliten una visin de procesos de negocios y complementen lo transaccional
Canales
Procesos Humanos
BizAgi
Servicios
Aplicaciones Core
Service 1 Service 2 Service 3 Service n
Offices IVR Internet Call Center Other
Service 4
CRM HR
Document
management
Others Outsourcing
TI soporta el ciclo de vida
completo del proceso
Modelar
Ejecutar Mejorar

1. Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa
para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento.
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
2. Las razones del apalancamiento miden el grado en que una
empresa ha sido financiada con endeudamiento.
Razn de deuda a total de activos Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)




RAZON

3. Las razones de las actividades miden el grado de eficacia con el que
la empresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza

4. Las razones de la rentabilidad miden la eficacia general de la
administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y
la inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital
accionario (RSC) Utilidades por accin

5. Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para
conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa
y la industria.
Ventas
Utilidades netas
Utilidades por accin
Dividendos por accin
Razn de precio a utilidad

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES
INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en construir una matriz EFI.
ESte instrumento para formular estrategias resume y evala las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos,
por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera
del todo contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describi en el captulo 4, se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en
total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en
la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin
deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin -3) o una fuerza mayor (calificacin
= 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras
que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada
para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo
de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados
muy por abajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba
de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual
que la matriz EFE, debe incluir entre diez y veinte factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo
una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz
EFI ya cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprises; el logo atrae a clientes para la
revista Playboy, pero impide que el canal de Playboy por cable
entre en muchos mercados.
La tabla 5-8 contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las
fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de
circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados,
como indican las 4 calificaciones.
Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la
administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D y los
incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de
2.80 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa
est arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma
o unidad estratgica de negocios debe preparar una matriz EFI.
Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una
matriz EFI general para la corporacin.



.06

TABLA 5-8 Ejemplo de una matriz de evaluacin de factores internos

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

PESO

CALIFICACIN

TOTAL
PONDERADO

FUERZAS
1. Razn presente que subi a 2.52
2. Margen de utilidad subi a 6.94
3. La moral de los empleados es alta
4. Sistema nuevo de informtica
5. La participacin del mercado ha
subido a 24%

DEBILIDADES
1. Demandas legales sin resolver
2. Capacidad de la planta ha bajado
a 74%
3. Falta de sistema para la
administracin estratgica
4. El gasto para I y D ha subido 31%
5. Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces.

Total


.06
.16
.18
.08
.12



.05
.15
.06

.08
.06



1.00



4
4
4
3
3



2
2
1

1
1


.24
.64
.72
.24
.36



.10
.30
.06

.08


2.80


Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor,
3= fuerza menor, 4= fuerza mayor.