Management

Stratgique et
Prospective
REYES Grgory
Matre de Confrences

INTRODUCTION
Lanalyse
stratgique
dans son
contexte

Env
Structure
Stratgie
INTRODUCTION
La stratgie comme mtier

MANAGER
OPERATIONNEL
HIERARCHIE INTER
DIRECTION
STRATEGIE
INTRODUCTION
Les prismes stratgiques
Le prisme de la mthode
Le prisme de lexprience
Le prisme de la complexit
Le prisme du discours
INTRODUCTION
Stratgie dentreprise
Ensemble dorientations cohrentes dfinissant les relations souhaites
de lentreprise avec son environnement, et prcisant les moyens mis en
uvre dans ce but.
Contexte Globalisation + Techno-sciences


Hyper comptition
Besoin : Diagnostic
5
INTRODUCTION
Le MANAGEMENT STRATEGIQUE
Choix stratgiques
Concurrence
Orientation
International
Innovation
valuation
Dploiement stratgique
Processus
Organisation
Ressources
Changement
Diagnostic stratgique
Environnement
Capacit
Intention
Culture
O sinsert lanalyse dans la dmarche
stratgique?
tapes de la
dmarche
stratgique

Dlimiter ses activits
Analyser son env.
(Opportunits/Menaces)
Analyser sa capacit
(Forces/Faiblesses)
Dterminer ses
orientations
Agir, piloter, mettre en
uvre et rajuster
INTRODUCTION
Deux niveaux de stratgies :
La stratgie de groupe (ou corporate strategy) :

Gestion de portefeuille

La stratgie concurrentielle (ou business strategy)

Gestion dun domaine dactivit stratgique.
8
INTRODUCTION
Le vocabulaire de la stratgie
Terme Dfinition
Mission Propos fondamental de lorganisation, dcoulant des valeurs et des
attentes de lorganisation. Quel est notre mtier?
Vision tat futur souhait, laspiration de lorganisation.
But Dclaration gnrale dintention (de manire qualitative en
cohrence avec la mission)
Objectif Quantification ou intention plus prcise
Capacit stratgique Ressources, activit et processus qui permettent dobtenir un
avantage concurrentiel
Stratgie Orientation long terme
Modle conomique Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et
oprationnels qui sous-tendent la stratgie
Contrle valuation de lefficacit de la stratgie et des ralisations
Modification de celle-ci si ncessaire.
PLAN
Partie 1 : le diagnostic stratgique
Chapitre I : Prparer lanalyse par la segmentation
Chapitre 2 : Lanalyse de lenvironnement
Chapitre 3 : Lanalyse de la capacit stratgique
Conclusion
10
PLAN (suite)
Partie 2 : Le Choix Stratgique
Chapitre I : Les stratgies concurrentielles
(Business)
Chapitre 2 : les orientations et la stratgie au
niveau de lentreprise (Corporate)
Chapitre 3 : les stratgies dinternationales
Chapitre 4 : Les modalits de dveloppement
Conclusion
11
PLAN (fin)
Conclusion gnrale : Le dploiement stratgique
Les processus
Lorganisation
Le changement
12
Partie 1 : Le diagnostic
stratgique
Comprendre la position stratgique dune organisation
Chapitre I
Prparer lanalyse par la
segmentation
Dcouper ou regrouper les activits de
lentreprise en diffrents segments car elles
interviennent sur des marchs distincts,
ncessitent des ressources spcifiques et ont
des clients aux besoins diffrents
14
Cas dcole :
La socit Bic fabrique des stylos bille, des briquets et des rasoirs
jetables, des vtements de prt--porter (marque Guy Laroche) et des
articles de sport (planches voile). Pour la socit Bic, stylos bille,
briquets et rasoirs jetables sont bien diffrents les uns des autres,
puisquils ont des fonctions diffrentes pour le client. Ces produits
relvent pourtant pour Bic dun seul et mme domaine dactivit
stratgique dans la mesure o ils mobilisent les mmes facteurs cls de
succs : technologies du plastique et trs grandes sries au niveau de la
production, rseaux de distribution de masse diffrencis (grandes
surfaces, bureaux de tabac). En revanche, les planches voile relvent
dun domaine dactivit stratgique diffrent, comme en convient Bic ;
bien que leur production implique la matrise des technologies du
plastique, les sries sont plutt courtes et les rseaux de distribution trs
diffrents de ceux des produits prcdents. Le prt--porter constitue un
troisime domaine dactivit stratgique pour le groupe Bic. 15
Lexemple dApple
Produits :
Mac (Pro, Mini iMac MacBook, Air, Pro
Xserve); Apple TV, Cinema Display, AirPort,
Time Capsule ; iPhone, iPod (Shuffle, Nano,
Classic, Touch); Stores (retail, online,
iTunes, App), MobileMe; Mac OS X
(Server iPhone OS), iLife, iWork
16
Lexemple dApple
DAS 1 : Ordinateurs
Mac (Pro, Mini iMac MacBook, Air, Pro Xserve)
DAS 2 : Baladeurs disque dur
iPhone, iPod (Shuffle, Nano, Classic, Touch)
DAS 3 : Priphriques
Apple TV, Cinema Display, AirPort, Time Capsule
DAS 4 : Logiciels
Mac OS X (Server iPhone OS), iLife, iWork
DAS 5 : Services
Stores (retail, online, iTunes, App), MobileMe
17
1. Faire la distinction
SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUE
Concerne un secteur dactivit de
lentreprise
Vise diviser les acheteurs en groupes
caractriss par les mmes besoins, les
mmes habitudes, les mmes comportements
dachat
Permet dadapter les produits aux
consommateurs, de slectionner les cibles
privilgies, de dfinir le marketing mix
Provoque des changements court et
moyen terme
Concerne les activits de lentreprise
prise dans son ensemble
Vise diviser ces activits en groupes
homognes qui relvent de la mme
technologie, des mmes marchs, des
mmes concurrents
Permet de rvler des opportunits de
cration ou dacquisition de nouvelles
activits, des ncessits de dveloppement
ou dabandon dactivits actuelles
Provoque des changements moyen et
long terme
2. Les objectifs de la segmentation
Fournir au dirigeant une reprsentation des
parties en prsence
Analyser les comptences requises pour tre
comptitif dans un segment donn
Effectuer le dcoupage qui permettra la
meilleure allocation des ressources
19
MME DAS DAS DIFF
FCS Mme combinaison Combinaison diffrentes
Critres externes
Clientle
March pertinent
Distribution
Concurrence

Mme clients
Mme march
Mme rseau
Mme concurrents

Clients diffrents
Marchs diffrents
Rseaux diffrents
Concurrents diffrents
Critres Internes
Technologie
Comptences
Synergies
Structure des cots

Identiques
Identiques
Fortes
Cots partags
prpondrants

Diffrentes
Diffrentes
Faibles
Cots spcifiques
prpondrants

Chane de valeur Une seule Plusieurs
3. Les critres de segmentation
20
4. LES DIFFICULTS DE LA
SEGMENTATION STRATGIQUE
Raisonner la bonne chelle

Segmentation et structures


21
Mise en application :
Cas Bouygues
Chapitre 2 :
Lanalyse de
lenvironnement
Reyes Grgory
LES OUTILS DU
DIAGNOSTIC

Analyser son march, son
environnement, le rle des
parties prenantes

24
Les outils de diagnostic
externe
Notions importantes :
Environnement
March
Concurrents
Partenaires

Les objectifs
Lanticipation :
Des menaces
La planification
Des opportunits de dveloppement

Lentreprise est un systme ouvert sur son
environnement
26
1. Les outils de diagnostic externe

1. Le macroenvironnement (PESTEL,
Scnarios)
2. Lindustrie (5(+1) Forces, dynamique
de concurrence)
3. Les concurrents et les marchs
(demande, offre, groupes
stratgiques)
4. Les menaces et les opportunits
(espaces stratgiques, FCS)
27
1. Le macroenvironnement

Analyser les multiples facettes de
lenvironnement

A. Le modle PESTEL
Principe :
Rpartir les influences environnementales en
six grandes catgories
Politiques
conomiques
Sociologiques
Technologiques
cologiques
Lgales
Le PESTEL
A. Le modle Pestel
Lenjeu : prvoir

L'analyse se concentrera sur trois points :
rechercher les tendances ;

appliquer les facteurs d'volution un secteur
ou un pays prcis ;

utiliser le filtre de chaque environnement.

31
Le PESTEL de lindustrie du transport arien
Politique
Soutien des gouvernements aux
compagnies nationales
Contrle de scurit
Restriction sur les flux migratoires
conomiques
Taux de croissance de lconomie
Prix du carburant

Sociologique
Accroissement du voyage des seniors
changes internationaux dtudiants
Technologiques
Moteurs plus efficients
Utilisation de nouveaux matriaux
Technologie de contrle de scurit
Usage croissant de la tlconfrence en
vol
Environnementales
Normes sur les nuisances sonores
Contrles sur la consommation
nergtique
Restrictions des extensions
aroportuaires.
Lgales
Restriction sur les fusions et acquisitions
Droits daccs privilgis aux grands
aroports pour certaines compagnies
B. Les scnarios
Dfinition :
Cest une reprsentation plausible de
diffrents futurs envisageables, obtenue
partir de la combinaison de variables Pivot
incertaines.

Quand et pourquoi cette mthode?

2. Lindustrie

Groupe dorganisations proposant la mme
offre de bien ou service.
Analogue au terme secteur dactivit
A. Lintensit concurrentielle ou le modle
des 5(+1) forces de la concurrence
Permet dvaluer lattractivit dune
industrie en terme dintensit
concurrentielle
A. Lintensit concurrentielle ou le modle des
5(+1) forces de la concurrence
SECTEUR
PROFESSIONNEL

Rivalit entre
Firmes du secteur
Menace dentre
de nouveaux concurrents
Menace darrive
de produits de substitution
P
o
s
i
t
i
o
n

d
e

f
o
r
c
e

d
e
s

f
o
u
r
n
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s
s
e
u
r
s
P
o
s
i
t
i
o
n

d
e

f
o
r
c
e

d
e
s

C
l
i
e
n
t
s

M. Porter
1988
LE POUVOIR DE NGOCIATION DES
FOURNISSEURS
Il svalue partir dindicateurs tels que:
La concentration relative du secteur
La qualit lie (du produit fourni)
La diffrenciation des produits
Le cot de transfert
Les possibilits dintgration (verticale)
La rpartition de la Valeur Ajoute
La protection des Pouvoirs Publics
37
LE POUVOIR DE NGOCIATION DES
CLIENTS
Il svalue partir dindicateurs tels que:
La concentration relative
La qualit lie (du produit fourni)
La banalisation des produits
Le cot de transfert
Les possibilits dintgration (amont)
La rpartition de la Valeur Ajoute
La protection des Pouvoirs Publics

38
LA RIVALIT ENTRE LES CONCURRENTS
EXISTANTS
Les dterminants de la rivalit
Nombre et taille des concurrents
Croissance de lactivit
Importance des cots fixes ou de stockage
Indiffrenciation ou faibles cots de
transfert
Diversit des concurrents
Importance des enjeux stratgiques
Existence de barrires la sortie
39
LA MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS
Par cration ou diversification,
Ce risque existe lorsque:
Lentreprise possde dj les comptences requises
Lactivit a un fort potentiel de croissance
Faibles barrires lentre
Cette menace dpend de 2 facteurs:
Les barrires l entre
La crainte de la riposte des entreprises du secteur
LA MENACE DE PRODUITS
SUBSTITUABLES
La menace de substitution trouve sa source
dans les volutions technologiques
Pour anticiper cette menace il faut :
Bien connatre la fonction dusage remplie
par le produit ou le service
Surveiller les technologies naissantes
41
LE RLE DES POUVOIRS PUBLICS
Rle damplificateurs
Rgulation de la concurrence et
limitation des abus.
42
La synthse de lintensit
concurrentielle
Acteurs Commentaires valuation
1 10
Les fournisseurs
Les clients
Les concurrents
Les entrants
Les substituts
tat
Synthse globale
Lhexagone sectoriel
Exercice :
Faire lanalyse de lintensit concurrentielle de
lindustrie :
Des consoles de jeu,
Pharmaceutique,
B La dynamique de la concurrence

Le cycle de vie








Introduction Croissance Slection Maturit Dclin
Configuration
des forces Rivalit faible Faible Croissante Intense Extrme
Volume de la
demande
Temps
Quest ce que cest ? O puis-je acheter? Lequel acheter ? Combien ?
Forte
diffrenciation,
Linnovation est
cl
Forte croissance
et faible pouvoir
des acheteurs,
mais barrires
lentre limites,
La capacit
crotre est cl
Croissance
ralentie et
sortie de
certains
concurrents,
La capacit
managriale
et financire
est cl

Croissance
faible et offre
standardise,
mais les
barrires
lentre plus
leves,
La part de
march et le
cot sont cl
Beaucoup de
concurrents se
retirent et se
concurrencent
sur les prix,
La matrise des
cots est cl

3 Les concurrents et les marchs
Frontire concurrentielle floue sur une
industrie donne

Besoin de dfinir un niveau danalyse
intermdiaire
A Les groupes stratgiques
Au sein dune industrie les groupes
stratgiques runissent les
organisations dont les caractristiques
stratgiques sont semblables, suivent
des stratgies comparables ou
sappuient sur les mmes facteurs de
concurrence

48
Primtre dactivit
tendue de la gamme de produits ou services
Niveau de prix ou de gamme
Extension gographique
Nombre de segments de march couverts
Intgration verticale
Rseau de distribution utilis
Allocation des ressources
Nombre de marques dtenues
Effort marketing (pub, force de vente)
Qualit des produits ou services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Taille de lorganisation
A Les groupes stratgiques
Dans quelle mesure les organisations diffrent
49
Lindustrie des consoles de jeu de salon
50


























Orientation
Technologique
Puissance
graphique

Interactivit

Occasionnels
Style de
joueur
Rguliers

Distance stratgique
Lindustrie des consoles de jeu de salon
























Fonctions
Plate forme
multimdia

Console de jeux
uniquement

Elev

Faible
Prix
Distance stratgique
La lutte concurrentielle entre les groupes
stratgiques
52
La dynamique concurrentielle est
fortement influence par:
Le nombre de groupes stratgiques et leur
taille
La rivalit lintrieur dun groupe
La distance stratgique entre les groupes
Les attitudes des entreprises
Trois comportements :
Dfensif
Offensif
Proactif
53
B. Lanalyse de la demande
Utiliser des documents secondaires
comme les tudes du march
Objectif
Identifier le march actuel
Identifier le march futur
Anticiper les volutions

Une grille danalyse type :
Questions Commentaires Menaces ou opportunits
Les caractristiques de la demande
Quantits
Qui achte ?
Qui consomme?
Qui prescrit?
Le lieu dachat
Lvolution de la demande
Tx de croissance
Quelle phase du cycle
de vie?
Quels nouveaux
usages
C. Lanalyse de loffre
Offre des concurrents
Produits
Services
Objectif
Identifier le march actuel
Identifier le march futur
Anticiper les volutions
lyse de loffre
Une grille danalyse type :
Questions Commentaires Menaces ou opportunits
Capacit du secteur
Secteur sur ou sous
capacitaire
Structure des cots
Importance des CF et des
CV
conomie dchelle?
Importance de la VA
conomie du secteur
Les barrires E/S
Degr de concentration des
entreprises
Technologie
D. Lanalyse de la valeur perue par les
clients
Elle se visualise grce au canevas
stratgique.
Cest une reprsentation graphique de la
capacit des concurrents en place
rpondre aux attentes des clients.
tablir des profils
Choix du segment pertinent

Exemple avec le segment des
acheteurs industriels de matriel
lectrotechnique.
4. Les menaces et les opportunits
(synthse)
Le pralable aux choix stratgiques

Aboutissement du diagnostic

A. Les espaces stratgiques
Kim et Mauborgne (2005)

viter les stratgies docan rouge, favoriser les
stratgies docan bleu
68
A. Les espaces stratgiques
Six types dopportunits pour Kim et Mauborgne (2005) pour
crer un ocan bleu
Investir les industries de substitution
Reprer les nouveaux groupes stratgiques
Dissquer la filire dachat
Enrichir les offres complmentaires
Renverser les valeurs tablies
Anticiper les volutions
67
B. Les facteurs cls de succs (FCS)
Ce sont les lments stratgiques quune
organisation doit matriser sur un march donn.

Ils rsultent des facteurs permettant de
contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence
Identification des FCS
Que veulent les
clients?
Facteurs cls de succs
Analyse de la
comptition
Analyse du march
Comment affronter la
comptition?
La matrise des facteurs cls de succs
Cette dmarche se droule en quatre
temps :
La dtermination des critres
Lvaluation du poids respectif des
critres
Lvaluation du degr de matrise de
lentreprise
Lvaluation globale
65
Mise en pratique
Etude de cas
Chapitre 3
Lanalyse de la capacit
stratgique
Elle rsulte des ressources et
comptences qui lui sont
ncessaires pour survivre et
prosprer
La capacit stratgique

Des notions importantes :
Mtier
Capital humain
Savoir
Comptitivit
Innovation

Pourquoi analyser la capacit
stratgique?
Mise en vidence des forces et faiblesses de lentreprise

Objectif : choisir les stratgies les mieux adaptes ses
ressources et son potentiel,
valuer la capacit stratgique
1. Les fondements de la capacit stratgique : les
ressources et les comptences
2. La rduction des cots
3. La capacit stratgique et lavantage concurrentiel (le
modle VRIO et le diagnostic technologique)
4. La chane de valeur
5. Ltalonnage
1. Les fondements de la capacit
stratgique.
Les ressources et comptences

Ressources requises
Ressources ncessaires pour rpondre
aux exigences minimales des clients et
donc de pouvoir poursuivre ses
activits.
Comptences requises
Activits et processus qui permettent de
rpondre aux exigences minimales des
clients et donc de poursuivre son activit

Ressources uniques

Ressources qui permettent dobtenir un
avantage concurrentiel et qui sont
difficiles obtenir ou imiter
Comptences
fondamentales
Activits qui permettent d obtenir un
avantage concurrentiel et qui sont
difficiles obtenir ou imiter.
Le diagnostic ressources et
comptences : la dmarche
72
Diagnostic des Ressources
Identification des ressources stratgiques
Dtermination de leur importance
Diagnostic des comptences
Identification des comptences fondamentales
Valorisation des comptences fondamentales
Recherche davantages concurrentiels
Le diagnostic ressources et comptences.
Dfinition dune ressource : un ensemble de
moyens dont lentreprise dispose, quelle
contrle et quelle va engager pour crer de
la valeur au sein de son activit. Ce sont des
actifs stratgiques ou capacits stratgiques
ayant certaines potentialits dusage.
73
valuation des ressources
Ressources Descriptions,
commentaires
Valeur pour le
march
Exclusivit pour
lentreprise
Immatrielle
Mondialement connu,
brevets
*** ****
Humaine
Personnel jeune et bien
form
** **
Financire

Soutien des banques
***** *
Physique
Machines, logistique
* ****
Le diagnostic ressources et comptences.
74
Le diagnostic des
comptences
Dfinition dune comptence : ce sont les
activits et processus au travers
desquels une organisation dploie ses
ressources.
75
Comptences Processus
Managriale gnrale Finalisation, organisation, animation des
hommes, contrle, information
Fonctionnelle intra-service Production, R&D, systme dinformation
Transversale Intra-entreprise Dveloppement de nouveaux produits, gestion
de la qualit, service clients
Interentreprises Amont avec les sous-traitants et les
fournisseurs, aval avec les distributeurs,
horizontal avec les partenaires
Individuelle, professionnelle Savoirs, savoir-faire, savoir-tre
Le diagnostic des comptences
Les diffrents types de comptences :
76
Les comptences fondamentales (Prahalad, Hamel)
Das 1
Produits finaux
Produits de base
Compt 2 Compt 1 Compt 3
Das 2 Das 3
Les comptences fondamentales
Les comptences de base sont un apprentissage
collectif de la manire de coordonner diverses
comptences de production et dintgrer de
multiples courants technologiques
Quatre facteurs :
Les savoirs,
Les systmes techniques
Les systmes de management
Les valeurs et normes
Les comptences

Ce diagnostic consiste :

Juger lentreprise sur les comptences de
base
Envisager les possibilits damlioration
Examiner les opportunits dacquisition
externe
79
2. La rduction des cots
Efficience : rapport entre le rsultat atteint et les moyens
utiliss.
Efficacit : rapport entre les rsultats atteints et les
objectifs assigns
La performance ncessitera une matrise des cots
2. La rduction des cots
Les sources de lefficience
Efficience
conomies
dchelle
Innovation des
procds
et des produits
Cots dappro
Exprience
Lexprience
Le lien entre lexprience cumule dune organisation et
la dcroissance de ses cots unitaires.

La courbe dexprience montre la diminution des cots
unitaires dune organisation avec laugmentation de son
volume de production cumul.


Reprsentation de la courbe dexprience.
83
Les causes de leffet dexprience

Les conomies dchelle et leffet de taille,
Linnovation et la substitution capital/travail,
Leffet dapprentissage.

84
Les implications stratgiques

La poursuite de volume,
Effet dexprience et croissance du domaine
dactivit,
Une barrire lentre dun domaine
dactivit.
85
3. La capacit stratgique et lavantage
concurrentiel

Valeur
Raret
Robustesse
Non-substituabilit
Dynamisme

99
Faire un diagnostic par le modle VRIO de
Barney et Hesterley 2006 (Valeur, Raret,
imitabilit et organisation)
Objectif de la mthode : dterminer lavantage comptitif.


V
Valeur Les R et C permettent-elles dexploiter une opportunit
ou de neutraliser une menace? Si + gnratrice de valeur.
R
Raret Combien de firmes en comptition possdent dj les
ressources et comptences gnratrices de valeur? Si
peu de firmes il y a avantage comptitif.
I
Imitabilit Les entreprises qui ne les possdent pas et qui veulent
les acqurir subissent-elles un dsavantage en terme de
cot? Si oui le cumul V+R+I =avantage comptitif
dfendable, si non V+R = avantage temporaire
O
Organisation Est-ce que la firme est organise pour tirer partie du
potentiel comptitif des ressources et comptences? Si
oui V+R+I+O = comptences distinctives durables pour
lentreprise
Ressources et
comptences
Valeur Raret Imitabilit Organisation Avantage
comptitif
Achats en
grosses
quantits et en J
T
OUI OUI Temporaire
Systme de
vente par tel et
Net
OUI OUI Temporaire
Amlioration
permanente des
lignes
dassemblages,
de la rapidit et
de lefficience.
OUI OUI OUI Dfendable
Culture de
lcoute du
client.
OUI OUI OUI OUI Comptence
distinctive
durable
Exemple chez Dell
Le diagnostic technologique
Classifications technologiques
Une technologie cl doit tre matrise par
lentreprise pour amliorer ses FCS
Une technologie de base ne permet pas de
diffrencier lentreprise
Une technologie de pointe conditionne lavenir
de lentreprise
Une technologie mergente prsente un
potentiel probable pour lentreprise
Une technologie mineure, pas deffort
entreprendre

89
Le diagnostic technologique
Le cycle de vie des technologies
Une technologie volue dans le temps
Le patrimoine technologique
Raliser un inventaire des technologies
possdes
valuer leur potentiel, les optimiser, les
enrichir, surveiller lenvironnement, les
protger

90
4. La chane de valeur Porter 1988

La logique : dcrire les diffrentes tapes qui
dterminent la capacit dune organisation
obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorise par ses clients.
Le diagnostic sappuie sur un dcoupage
des activits
4. La chane de valeur
Les activits principales ou fonctions
primaires : assurent loffre produits ou
services et sont directement impliques dans
la cration de valeur.
Les activits ou fonctions de soutien :
amliorent lefficacit ou lefficience des
fonctions primaires.
4 La chane de la valeur.
93
COMMENT UTILISER LA CHANE DE
VALEUR?
Rechercher la source davantages
concurrentiels sur la chane :
Identifier la chane de valeur gnrique
Quelles activits permettent la matrise des
FCS
Quelles activits nous diffrencient
Replacer sa chane par rapport au circuit
de commercialisation du produit

94
Exemple
Comment construire une
Chane de valeur.
1. Dfinir les diverses activits de lentreprise








2. Construire la chane de valeur en consquence
Activits Principales De soutien
Direction gnrale X
Service commercial X
Atelier X
Limpact des TIC sur la cration de valeur











Des bnfices intra-entreprise et Interentreprises
5. Ltalonnage ou Benchmarking

Comparer la performance d une
organisation avec diffrentes pratiques
de rfrence, internes ou externes
son industrie.
La veille stratgique par tapes
Le reprage concurrentiel (qui sont nos concurrents)

Ltablissement des profils concurrentiels ou
benchmarking
Sheraton Hyatt Four
Seasons
Mariott Sofitel
Matrise de la
chane de
valeur
A B C C D
Systme
intgr de
rservation
C D B A C
Homognit
mondiale des
prestations
C C A B B
Partenariats
locaux
D D B A B
La veille stratgique par tapes
La mise en place dun tableau de bord concurrentiel
Mise en place du systme de veille
Les sources dinformation
Banque de donnes, Internet, centre de documentation
Presse crite et orale
Organismes
Partenaires de lentreprise (syndicats, banques, fournisseurs)
Concurrents
Contacts divers (club daffaires, colloques)
Revenir sur les lments cls de
lanalyse grce au SWOT ou FFMO
Lentreprise
Forces
Lenvironnement
Opportunits
Faiblesses Menaces
101
La matrice TOWS*

Forces (S)

Faiblesses (W)

Opportunits (O)
Options stratgiques (SO)
Utilisent les forces pour
saisir les opportunits
Options stratgiques (WO)
Minimisent les faiblesses
pour saisir les opportunits

Menaces (T)
Options stratgiques (ST)
Utilisent les forces pour
viter les menaces
Options stratgiques (WT)
Minimisent les faiblesses
pour viter les menaces.
*H. Weihrich, 1982, pp54-56
Mise en pratique
Partie 2. les choix
stratgiques
Ce sont les dcisions qui orientent
lavenir de lentreprise et la manire
dont elle rpond aux signaux identifis
par le diagnostic stratgique
Les choix stratgiques
Choix stratgiques
Stratgies concurrentielles
Choix concernant le
positionnement de
lorganisation par rapport
ses concurrents
Orientations stratgiques
Choix concernant le
primtre dactivit de
lorganisation en terme
de produits et de marchs
Modalit de
dveloppement
Choix concernant
la manire dont les
stratgies sont dployes
Les stratgies
internationales
Chapitre 1
Les stratgies
concurrentielles


Les stratgies gnriques sont les
approches qui permettent dtablir
un avantage concurrentiel au niveau
dun DAS.
La recherche de lavantage
concurrentiel

Construire son avantage par les cots ou le
prix
Construire son avantage sur la valeur

Lhorloge stratgique C. Bowman, 1995
Offre concurrente
1
8
3
2
7
6
4
5
leve
Faible
lev
V
a
l
e
u
r

Prix
Sophistication sans
surprix
Sophistication avec
surprix
puration
Prix
Hybride
1. La domination globale par les cots
ou stratgie de prix (traj 2)
Principe : maintien de la valeur perue et de la qualit
tout en diminuant ses cots.
Rechercher des volumes : en bnficiant de leffet
dexprience
La structure des cots : matriser ses charges de
structure (rapport CV et CF)
1. La domination globale par les cots
Cest une stratgie de conqute
Une stratgie risque
Fonctionne sur un secteur en croissance
Renouvellement important
Dpendance envers ses partenaires
1. La domination globale par les cots
Les conditions de russite :
Contrle des cots;
Capacit financire;
Maintien de la qualit;
Matriser le circuit de distribution;
Avoir une capacit dinnovation;
Le client doit tre sensible au prix;
Entrane la concurrence dans lagressivit;
Possder une organisation en consquence.


2. La diffrenciation (traj 1, 4 et 5)
Principe : crer un avantage en misant sur la valeur
perue.
Diffrenciation vers le haut : sophistication (BMW,
APPLE, SONY)
Diffrenciation vers le bas : puration (H&M, BIC,
ALDI)
2. La diffrenciation (traj 1, 4 et 5)

Lavantage concurrentiel est cre partir des
variables suivantes :
Une valeur diffrente
La valeur d'estime
La valeur intrinsque
La valeur financire
2. La diffrenciation
Les caractristiques :
Le prix et la marge
La fidlisation du client
Rentabilit
Dfendable
Les risques :
Banalisation et imitation
Incapacit de convaincre
quilibre du prix
3. La stratgie hybride
Consiste proposer simultanment un surcrot
de valeur et une rduction de prix par rapport aux
offres concurrentes

Exemple : IKEA
4. La stratgie de Focalisation


Industrie

Stratgie de domination par
les cots

Stratgie de diffrenciation
Segment
industriel

Stratgie de focalisation
Cots Valeur



Atout
concurrentiel
Espace
commercial
Mise en pratique

Chapitre 2 :
Les orientations et la
stratgie au niveau de
lentreprise
Ce sont les choix concernant le
primtre dactivit de
lorganisation dans son
ensemble
1. Les orientations stratgiques
La matrice dAnsoff 1989








Marchs

Produits

Existants

Nouveaux

Existants

A
Pntration du march par
consolidation
B
Nouveaux produits et
services

Nouveaux
C
Dveloppement des
marchs
D
Diversification
2. La spcialisation (A,B,C)
Dfinition : consiste, pour une entreprise, sen tenir
une seule activit et y renforcer son avantage
concurrentiel.
Spcialisation extensive
Spcialisation restrictive ou consolidation
120
A. La spcialisation extensive
L'extension gographique : tant que
lentreprise maintient son avantage
concurrentiel

La diversification marketing : produits
nouveaux pour clients actuels ou clients
nouveaux pour produits actuels
121
B. La spcialisation restrictive ou
consolidation

Resegmentation ou recentrage du champ daction.


122
C. Pourquoi la spcialisation
Avantages :
Simplicit de gestion,
Focaliser ses investissements,
Mieux matriser son mtier et stimuler les effets
dexprience,
Image de spcialiste.

Inconvnient :
Vulnrabilit
123
3. La diversification (D)
Dfinition : elle correspond aux mouvements stratgiques
qui se concrtisent par un changement de domaine
dactivit, cest dire par la prise en compte dun nouvel
ensemble de facteurs cls de succs.
diversification lie :
diversification conglomrale
124
A. Les diffrents types de diversification
Trois dimensions :
La diversification gographique (dimension
gographique).
La diversification verticale ou intgration verticale
(dimension filire)
La diversification horizontale ou intgration horizontale
(dimension activit)
125
B. Pourquoi se diversifier
Les buts viss :
La diversification de confortement : amliorer sa position
actuelle;
La diversification de placement : recherche de rentabilit;
La diversification de redploiement : recherche dun relais
de croissance;
La diversification de survie.

126
C. Avantages et inconvnients du choix
stratgique de diversification
L'intrt majeur de la diversification :
Rpartit le risque encouru ;
Donne lieu des synergies, permet de
dvelopper un avantage concurrentiel. ;
Offre de la flexibilit ;
Permet lacquisition de nouvelles activits et
de dvelopper de nouvelles comptences.
127
C. Avantages et inconvnients du choix
stratgique de diversification
Les inconvnients de la diversification :
La complexit de gestion;
Coteux ;
Matrise difficile de lenvironnement
concurrentiel ;
Risque de dilution de l'identit de lentreprise. 128
4. Les outils danalyse de portefeuille
Les matrices dallocation de ressources
Les matrices dites qualitatives et les matrices
dites quantitatives.
3 critres de rfrence :
Lquilibre du portefeuille
Attrait des DAS
Le degr de compatibilit entre les DAS
A. La matrice BCG





















3
5
2
DAS
4
DAS
1
Vedette
Dilemme
Vache lait Poids mort
10 Forte 1 Faible 0,1
Part de march relative
Gnration de liquidits
B
e
s
o
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n


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l
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n
c
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u

m
a
r
c
h

Forte
10 %
Faible
Parcours de
lchec
Parcours de
la russite
131
Les prescriptions stratgiques pour chaque
catgorie :
activits poids morts : dsengagement
activits dilemmes : accrotre la part de
march relative ou dsengagement;
activits vaches lait : maintien et gestion
rigoureuse ;
activits vedettes : maintien et
renforcement.
A. La matrice BCG
B. La matrice attraits/atouts (McKinsey)

132
La matrice McKinsey:
lattractivit du march (attraits)
la position concurrentielle (atouts)
Dmarche de construction de la matrice
:
Attraits : PESTEL, Forces de Porter
Atouts : Canevas stratgique, la matrise des
FCS, lanalyse de la chane de valeur.
La matrice attraits/atouts

Elev Moyen Faible
A






C
B





Elev


Moyen


Faible
Atouts de lentreprise
Attrait du
march
DAS
4
1
2
3
133
Recommandations stratgiques de la
matrice attraits/atouts


Investissement
croissance

Investissement
slectif

Slectivit
Investissement
slectif


Slectivit

Moisson/
dsinvestissement

Slectivit

Moisson/
dsinvestissement
Moisson/
dsinvestissement

Atouts de lentreprise
Attrait du
march
C. La matrice Ashridge (Goold et Campbell, 1994)
Introduction de la notion de compatibilit des DAS
avec la comptence de la direction gnrale.
Deux dimensions :
la compatibilit entre FCS matriser sur un DAS
et capacit stratgique de la direction : le flair
La compatibilit entre les besoins des DAS et les
capacits de la direction gnrale : le bnfice
135
La matrice Ashridge
Mirages Curs



Intrus



Gouffres
Faible leve
leve
Capacit du sige amliorer
la performance des DAS
C
a
p
a
c
i
t

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s
i

g
e

c
o
m
p
r
e
n
d
r
e

l
e
s

D
A
S

La matrice Ashridge
Les activits curs : valorisation car au centre de la
stratgie future
Les activits mirage : externaliser ou grer de
manire autonome
Les activit gouffres : acqurir de nouvelles capacits
pour les faire voluer ou les cder
Les activits intrus : inadaptes, il faut les cder.
5. PME et Choix stratgique
La PME est spcifique :
Familiale
Le rle du chef dentreprise
La pauvret de ressources stables
La GRH
Consquences stratgiques
Proximit
Adaptation
Flexibilit
5. PME et choix stratgique
Les stratgies de la PME
Les stratgies de croissance :
La croissance interne (autofinancer les choix stratgiques)
La croissance externe (difficile)
Les stratgies offensives
La niche
Linnovation
5. PME et choix stratgique
La stratgie de coopration
Rseau de franchise
Hypo groupe
Essaimage


Mise en pratique
Chapitre 3 :
Les stratgies
internationales
Cest un type particulier de dveloppement de
marchs : linternationalisation
Les stratgies internationales
Stratgies
internationales
Facteurs
dinternationalisation
Modalit
dinternationalisation
Choix des marchs

Sources
davantage
concurrentiel
1. Les facteurs dinternationalisation
2. Les sources davantages nationaux
et internationaux

Exploitations davantages nationaux
Avantages lis la mise en place dune
filire internationale.
A. Le diamant de Porter : les
dterminants de lavantage national
Stratgie des entreprises
Structure de la concurrence
Stimulation mutuelle
entre les industries
Conditions spcifiques
Demande locale
B. Les filires internationales
Exploiter les ressources et comptences des pays cibls
:
Avantages de cots
Les capacits uniques
Les caractristiques nationales
Prospection globale ou global sourcing
C. Les stratgies
internationales

Le dilemme global-local : cest larbitrage
entre la standardisation internationale des
offres ou leur adaptation aux spcificits
locales
C. Les stratgies
internationales


Coordination
des activits
Forte
Approche globale

Exportation
complexe


Faible

Approche
multidomestique

Exportation simple
Disperses Concentres
Dispersion des activits
D. Critres et modalits
dinternationalisation
Choix :
Selon les caractristiques intrinsques de chaque march
La nature de la concurrence
Les outils mobiliser :
Pour analyser les caractristiques du march : PESTEL, CAGE,
Pour analyser les caractristiques concurrentielles : Forces de
Porter

Le modle CAGE (Ghemawat, 2001)
Rflchir la compatibilit du pays cibl avec lentreprise
elle-mme
La distance importe toujours
La distance culturelle
La distance administrative et politique
La distance gographique
La distance conomique
Les modalits dinternationalisation
Les formes dimplantations indirectes
la vente ferme
Intermdiaires
agissant :
Pour le compte de : Au nom de
Agents mandataires de lexportateur de lexportateur
Agents
commissionnaires
de lexportateur sous leur nom
Ngociateurs
importateurs
pour le leur sous leur nom

Ngociants
exportateurs
pour le leur sous leur nom

152
Les formes dimplantations indirectes
Les concessions dure limite
La cession de licence
modalits
objectifs
La franchise
modalits
objectifs
153
Les formes dimplantations directes
les diffrentes formes dinvestissements directes
Le bureau de reprsentation
La succursale
La filiale :
100%
Les partenariats
154
Matrice "Attraits/Atouts" pour le choix dune
implantation linternational


Attrait du pays


Fort Moyen Faible


Fort

Filiale
commerciale
ou intgre
Filiale
commerciale
Joint-venture
Partenariat
Exportation
(agents,
importateur,
piggy-back..)
Partenariat


Moyen
Filiale
commerciale
Joint-venture
Partenariat
Exportation
(agents,
importateur,
piggy-back..)

Export
tactique


Faible
Exportation
(agents,
importateur,
piggy-back...)

Export
tactique

Sans intrt


D
e
g
r

s

d
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m
a

t
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a
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l
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m
a
r
c
h

v
i
s

Le rle des filiales dans le portefeuille
international (Barlett et Ghoshal, 1991)

Trou noir

Leader
stratgique

Excutant

Contributeur
Niveau de ressources et
comptences locales
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e

s
t
r
a
t

g
i
q
u
e

d
u

m
a
r
c
h

l
o
c
a
l

+
+
-
-
Mise en pratique

Chapitre 4 :
Les modalits de
dveloppement
Ce sont les mthodes permettant de conduire
une orientation stratgique
Les modalits de dveloppement

Trois modes de dveloppement :
La croissance
Le dsengagement
Le partenariat
159
1. Les types de croissance
Deux types de croissance :
Interne vs Externe
160
A. La croissance interne
Objectif : se crer une capacit nouvelle
Interne : partir de ses propres ressources
Exemple : Zodiac
Avantage : contrle des cots et progression
matrise
Inconvnient : processus lent
161
B. La croissance externe : FUSION et
ACQUISITION
Objectif : saisir une opportunit de
dveloppement
Externe : par fusion ou acquisition
Exemple : Zodiac
Avantage : rapidit
Inconvnients : cot, risque sur les actifs
immatriels, intgration entre les 2 entits.
162
B. La croissance externe : FUSION et
ACQUISITION
Les acquisitions stratgiques
lacquisition horizontale (entre
concurrents) ;
lacquisition verticale (au sein de la filire) ;
lacquisition de diversification lie
(conomies de champs) ;
lacquisition conglomrale.
1
6
3
Les acquisitions opportunistes
amlioration de lactivit (augmentation de la
productivit)
sous-valuation de lactivit (raliser des plus-
values).

164
B. La croissance externe : FUSION et
ACQUISITION
2. Le dsengagement
165
A. Labandon
La cession
Avantages :
Recentrage sur les comptences curs ;
Clarification de la formule stratgique ;
Baisse des cots, amlioration de la structure
financire.
Inconvnients :
Perte de CA ;
Suppression demplois ;
Cots de sorties.

166
B. Lexternalisation ou impartition
Dfinition : Il y a impartition lorsqu'une
entreprise confie une autre une
activit qu'elle renonce effectuer elle-
mme.
Objectif : sortir du primtre de la firme
des activits quelle ne souhaite plus
assumer.
1
6
7
Avantages
Rduire les cots
Concentrer linvestissement
Plus de flexibilit
Inconvnients
Effet de dpendance
Cots de coordination
Risque de perte de savoir faire
Problmes sociaux
168
B. lexternalisation ou impartition
3. Les partenariats et alliances
Dfinition : ce sont des relations de
coopration entre entreprises qui peuvent
appartenir un mme secteur (alliances),
la mme filire ou des champs
concurrentiels totalement diffrents
(partenariats) et qui choisissent de mener
bien un projet ou une activit spcifique de
manire conjointe, leurs activits hors de cet
accord restant indpendantes.
169
3. Les partenariats et alliances
Trois raisons principales :
La concurrence
La globalisation et la mondialisation
Le cot et la matrise de la technologie
170
3. Les partenariats et alliances

Entre entreprises non concurrentes :
les filiales communes (joint-ventures) de
multinationalisation ;
les partenariats verticaux ;
les accords intersectoriels (ententes).
171
Entre entreprises concurrentes
3. Les partenariats et alliances
173
3. Les partenariats et alliances
Les conditions de succs des partenariats et
alliances :
Lintention stratgique
Les avantages esprs
La gestion de la relation
3. Les partenariats et alliances
Avantages
La rversibilit
La prservation de lautonomie
La progressivit
Inconvnients
Des problmes dentente et de compatibilit
17
4
Mise en pratique

Conclusion gnrale
Le dploiement stratgique
Les processus stratgiques
Les stratgies dlibres : orientations
intentionnellement formules ou planifies par les
managers.

Les stratgies mergentes : rsultent des routines; des
processus et des activits quotidiennes de lorganisation
Dlibre vs Emergente
I) Stratgie dlibre et
stratgie mergente
Stratgie
projete
S
tr
a
t

g
ie
d

lib

e
Stratgie
ralise
Stratgie
Non ralise
S
t
r
a
t

g
i
e

m
e
r
g
e
n
t
e
Les processus stratgiques
Processus dlibrs
dlaboration de la stratgie
Planification stratgique
Ateliers stratgiques
et groupes de projets
Consultants en stratgie
Stratgie impose
par lexterne

Enjeux et implications
Organisation apprenante
Conditions incertaines et
complexes
Conduire les processus
stratgiques
Processus mergents
dlaboration de la stratgie
Incrmentalisme logique
Routines dallocation
de ressources
Processus culturels
Processus politiques
Lorganisation
Structure
Interactions
Processus
de
coordination
Configuration
Les structures multinationales

Coordination globale
Faible leve


Ractivit
locale
Faible Division
internationale
Divisions
globales par
produits


leve
Filiales locales
par marchs
Structure
transnationale
La structure transnationale
A linternational la structure transnationale : elle conjugue
la ractivit locale avec la coordination globale
Propre aux approches multidomestiques et globales
Ses caractristiques :
indpendance des units mais source dides et de
comptences ddies lensemble
Chaque unit ralise des conomies dchelle en se
spcialisant sur un domaine
Le sige gre le rle de chaque filiale
Le changement stratgique
Le diagnostic
Type de changement
Contexte du
changement
Tissu culturel
Analyse de champ
de forces

Gestion du processus
du changement
Stratgies de
redressement
Changement radical
Changement
incrmental
Rformateurs
Rles des rformateurs
Styles de conduite
du changement
Leviers de changement
Contestation de limplicite
Changer les routines
Symboles
Systmes politiques

Merci