Manual-Grh

Miguel Miranda - Outubro de 2007 1
Manual de Gesto Integrada

de Recursos Humanos
Estrutura do Manual
1 - Bases Conceptuais de GRH
2 - Comportamentos de Recursos Humanos
3 - Anlise e descrio de funes
4 - Recrutamento e Seleco
5 - Formao e Desenvolvimento
6 - Definio e Desenvolvimento de carreiras
7 - Gesto do Conhecimento
8 - Politica de Benefcios e Compensao
9 - Gesto e Avaliao do Desempenho
10 - Boas prticas de GRH
de Recursos Humanos
1 Capitulo Bases conceptuais
de GRH
Definio de Gesto de Recursos
Humanos

Entre as vrias actividades do sistema de gesto dos
Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a
seleco, a formao, a avaliao de desempenho, os
salrios e outros benefcios, e as relaes laborais.

Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor
gerir as pessoas que pertencem organizao, qual
tambm pertence, e assegurar que estas tm um bom
desempenho e que contribuem para alcanar os objectivos
da empresa.

Definio de Gesto de Recursos
Humanos
De uma forma mais simples, e de acordo com Havard Business
School, podemos dizer a Gesto de Recursos Humanos, diz respeito:

a todas as decises que afectam a relao
entre a organizao e os empregados
GRH Importncia e Tipologia
Porqu Gerir
Pessoas?
As prticas de Gesto de Recursos Humanos podem ajudar as
organizaes a:

Melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas com
as competncias (tcnicas e comportamentais) que mais se
adequam aos objectivos da organizao, utilizando processos de
recrutamento e seleco adequados, e sistemas de recompensa e
de desenvolvimento de carreiras que satisfaam os objectivos e
necessidades da organizao e de todos os seus colaboradores.

Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratgicos
de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de
competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas
tenham uma perspectiva de evoluo profissional.

Adoptar sistemas de remunerao associados ao desenvolvimento
de competncias individuais, ao desempenho das equipas e da
organizao como um todo.

Tipos de GRH
Gesto Administrativa
de RH
Gesto de Pessoas
por Processos
Gesto Funcional
de RH
Gesto de Pessoas
Gesto Administrativa de RH:

As actividades so basicamente administrativas.
No existe formalizao dos procedimentos ao nvel das prticas de
Gesto de Recursos Humanos.
As actividades realizadas tm um impacto a curto prazo e referem-
se a: processamento de salrios, gesto do absentismo, durao do
tempo de trabalho e realizao e cessao de contractos.
As relaes de trabalho esto baseadas e reguladas nos Contractos
Colectivos de Trabalho, sendo as categorias e os salrios por estas
definidos. dada prioridade regulamentao jurdica e aplicao
de normas internas.
A gesto de pessoas da competncia da hierarquia.

Gesto Funcional de Recursos Humanos:

Existem polticas definidas relativamente a algumas das prticas de
Recursos Humanos, cujas actividades so realizadas e tm um
impacto a curto e mdio prazo, nomeadamente: recrutamento e
seleco, acolhimento, competncias e formao, sistemas de
recompensas, avaliao de desempenho e gesto de carreiras.

A relao estabelecida com a hierarquia assume-se ao nvel da
consulta na preparao das decises.
Gesto de Pessoas por Processos:

Existe um departamento de Recursos Humanos na empresa.
Existe um Director de Recursos Humanos ou uma chefia intermdia
de Recursos Humanos.
Verifica-se uma externalizao de GRH menos estratgicas.
Existe um sistema de informao de GRH.
Existe um planeamento das necessidades de recrutamento.
Existe um sistema de acolhimento formalizado de novos
colaboradores.
Existem sistemas de recompensas, sistemas de avaliao de
desempenho, polticas de formao definida, e planos de carreira.

Gesto de Pessoas:

O recrutamento feito com base em perfis de competncias.
dada importncia ao recrutamento interno (foco nas promoes).
dada importncia ao desenvolvimento pessoal e profissional das
pessoas.
Existem mecanismos de reconhecimento dos desempenhos mais elevados.
O sistema de recompensas baseia-se no poder e no prestigio do
colaborador e tem como objectivo reforar a motivao.
Existe um conjunto de complementos, regalias e benefcios sociais
associados remunerao-base do colaborador.
O sistema de avaliao de desempenho feito com base nas
competncias.
Gesto Operacional de RH
Podemos entender como os principais objectivos da gesto
operacional (ou administrativa) de Recursos Humanos:

Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratao e a
concesso dos vnculos laborais directos ou subcontratados;

Assegurar que as pessoas recebam o salrio, com todo o contexto
administrativo a montante e a jusante deste objectivo.

Gesto Operacional de RH
Baixos salrios
Reduzido investimento no
desenvolvimento das pessoas
nfase na gesto salarial e
nos aspectos legais.
Gesto Estratgica de RH
Qualidade
Inovao
Desenvolvimento
Parceria com a Estratgia
da organizao
Elementos da Estratgia dos Recursos Humanos :

Recrutamento
e
Seleco
Relaes
Laborais Formao
Salrios
e
Benefcios
Desempenho
RH

Etapas da Estratgia de Recursos Humanos :

1 - Anlise Ambiental;
2 - Anlise Interna dos Recursos Humanos;
3 - Ameaas e Oportunidades de Recursos Humanos;
4 - Questes Estratgicas dos Recursos Humanos;
5 - Objectivos dos Recursos Humanos;
6 - Estratgias dos Recursos Humanos;
7 - Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8 - Planos operacionais dos Recursos Humanos.

Opes Estratgicas dos Recursos Humanos :

Estruturas organizativas segmentadas;
Gestores com esprito de iniciativa;
Programas de comunicao e formao da cultura da empresa;
Polivalncia;
Participao nos lucros;
Estimular o desempenho atravs do aumento salarial e de
prmios.
de Recursos Humanos
2 Capitulo Comportamento
Humano nas Organizaes
Comportamento Humano nas
Organizaes
Comportamento Organizacional:

o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e da forma
como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.
Comportamento Humano nas
Organizaes
Determinantes do Comportamento Organizacional:

Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao
Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes

So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo,
pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos
comportamentos em relao a esse mesmo objecto alvo.
Determinantes
Motivao

A motivao consiste num conjunto de energias, foras, tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia
intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente entre as suas
necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.
Determinantes
Conflitos

So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao em que
dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
Determinantes
Liderana

um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos motivos
e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num contexto de
competncia e de conflito a fim de alcanar determinados objectivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus
seguidores.
Determinantes
Mudana

Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de energia.
Determinantes
Valores

Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e crenas
colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organizao,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
Determinantes
Comunicao

Estratgia que visa a construo de um universo simblico, atravs
da aproximao dos indivduos aos objectivos e princpios da
empresa/organizao, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins, reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicao
Gesto de Conflitos
Negociao
Liderana
Comportamento Assertivo:

O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que
envolve a expresso directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experincie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
por outras palavras, aquele que permite defender os seus prprios
direitos sem violar os direitos dos outros
Ser assertivo
implica
Manter relaes de confiana,
e no baseadas no calculismo.
No deixar que nos ponham
os ps em cima.
Estar vontade na relao
face-a-face.
Ser verdadeiro, ser eu
prprio, sem dissimular
sentimentos.
Gerir o ambiente circundante.
Procurar compromissos
realistas e de comum acordo.
Por o jogo na mesa
negociar com objectivos
precisos e claros.

Pr em comum / entrar em relao com

Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre
pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz;
Comunicar diferente de informar (informar um processo
unilateral);
Comunicar um processo interactivo e pluridireccional.
Comunicao interpessoal como competncia social:

Comunicao eficaz:

A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a
uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes
de quem a emitiu.

O conflito nas organizaes:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de
aspectos relevantes para a organizao, envolvendo indivduos ou
grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:

exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa actividade
incongruente com os seus interesses ou necessidades.

A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a
satisfao das preferncias de outra pessoa ou grupo.
Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja
a escassez faz com que no seja possvel satisfazer plenamente as
necessidades de ningum.

As atitudes, valores, competncias e objectivos de uma parte so
percebidos como excluindo as atitudes, valores, competncias e objectivos
de outrem.

Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de
actividades conjuntas.

Dois indivduos ou grupos so interdependentes no desempenho das suas
actividades.

A resoluo do conflito implica:

Que o conflito seja um problema que urge resolver e no
propriamente, uma batalha a ganhar.

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista
e se disponibilizem para resolver as suas diferenas.

A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a
frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de
resolver o problema.
Para conseguirmos resolver um conflito temos que:

Tcnicas para ser eficaz na resoluo de divergncias:

1 - Escute at ao fim a ideia do seu interlocutor;
2 - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3 - No interrompa;
4 - Faa perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os
argumentos;
5 - Esteja atento s suas expresses faciais: no revele arrogncia,
negativismo ou rejeio, face ao que diz o interlocutor;
6 - Diga com frequncia eu compreendo;
7 - Fale de forma serena e calma;
8 - No imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9 - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma soluo de consenso.

A negociao :

A melhor opo para a resoluo de conflitos!

Negociamos para conseguirmos algo, que s a
colaborao de, pelo menos, duas partes pode
permitir ou para resolver uma disputa entre elas.
um processo recproco de mobilizao por pessoas com certos
motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros,
num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar
determinados objectivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
Um lder inteligente:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.

Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas.

Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.

Cuida de sua equipa.

Inspira entusiasmo.

Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.

Valoriza mltiplas perspectivas.

Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e
com as das outras pessoas.

Elogia e d feedback s pessoas.

Compromissos da Liderana:

Desafiar o status quo;

Inspirar uma viso compartilhada;

Permitir que os membros da sua equipa ajam;

Apontar o caminho;

Encorajar o corao;

de Recursos Humanos
3 Capitulo Anlise e descrio
de Funes
Anlise e descrio de Funes
O que ser a
anlise e
descrio de
funes?
Noo:

Podemos entender a anlise e descrio de funes como um
processo de recolha de informao, anlise e sistematizao de
informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as
tarefas e atribuies, bem como as competncias necessrias para o
seu desempenho.

Uma anlise e descrio de funes adequada permite:

a descrio das principais actividades o qu, porqu e como
que o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objectivos);
identifica as principais tarefas de uma funo;
descreve as competncias necessrias para desempenhar as
actividades;
fornece a importncia relativa dos componentes da funo.

A anlise e descrio de funes permite:

Fornecer informao para o recrutamento;
Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes
de seleco;
Fornecer informao aos programas de formao;
Fornecer informao para a qualificao de funes;
Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de
guia;
Gerar informao fundamental para a avaliao de desempenho.

Fases do processo de anlise e descrio de funes:

1 - Determinao de objectivos;
2 - Identificao das funes a analisar;
3 - Aceder a trabalhos anteriores;
4 - Escolha do mtodo a aplicar;
5 - Preparao do trabalho;
6 - Recolha de dados;
7 - Anlise e redaco de funes;
8 - Reviso peridica;

Fases do processo de anlise e descrio de funes
1 - Determinao de objectivos:
A primeira questo que nos surge neste processo refere-se ao:
Porqu? porque que relevante fazer uma anlise e descrio
de funes?

Mudanas tecnolgicas e
ambientais
Surgimento de novas
funes
Elevada taxa de rotao ou
baixo ndice de satisfao
no trabalho
Comparar com funes
semelhantes e verificar o seu
valor
2 - Identificao das funes a analisar:

Aps a definio do(s) objectivo(s), um segundo momento consiste em
Identificar as funes que devem ser analisadas. A escolha destas funes ,
normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de
recursos.

Exemplo:

Se uma empresa tiver uma elevada rotao de pessoal, mediante a
impossibilidade de intervir em todas as funes, seria mais relevante
determinarem que departamento existe maior rotao para proceder
anlise e descrio funes.
3 - Aceder a trabalhos anteriores:
O acesso a informaes j existentes (o caso da Classificao Nacional de
Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso aos
organogramas das empresas podem permitir dados de posicionamento para a
organizao do projecto de anlise de funes.
Exemplo: Tcnico de Recursos Humanos

Realiza um conjunto de actividades na rea da gesto de recursos humanos,numa empresa, nomeadamente no
desenvolvimento e motivao dos recursos humanos, na gesto previsional e na formao:

Orienta e/ou realiza estudos no domnio da anlise, qualificao e hierarquizao de funes, definio de perfis;
Analisa e supervisa a adequada aplicao da poltica salarial e prope esquemas de motivao e incentivos;
Estuda propostas de alterao de estruturas e procedimentos organizativos e prope solues que concorrem
para a optimizao dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas;
Supervisa e/ou realiza a gesto previsional dos efectivos;
Supervisa a aplicao das normas respeitantes poltica de recrutamento e seleco;
Colabora no diagnstico das necessidades de formao.

4 - Escolha do mtodo a aplicar:
Podem ser utilizados vrios mtodos, tais como:

Mtodo de observao directa
Mtodo de entrevista de anlise funcional
Mtodo do Questionrio
Mtodo dos Dirios
Mtodo Misto
A) Mtodo de observao directa:

No ambiente natural da organizao, o Observador observa as aces
do Executante, no seu local de trabalho, tirando notas sobre as tarefas
que este realiza e a forma como as executa.

Existem algumas precaues a ter em conta:
O Observador no deve interferir nas tarefas do Executante;
Deve anotar tudo o que o que se refira funo observada,
colocando de parte os comportamentos particulares do Executante;
O Observador deve certificar-se que obtm dados suficientes para
chegar aos resultados pretendidos.
Vantagens da Observao Directa:

Observao visual do Executante;

No requer a paragem do trabalho do Executante.
Desvantagens da Observao Directa:

Apropriado para trabalhos cujas as tarefas so rotineiras.

No capta trabalho que no observvel;

um mtodo caro, tendo em conta o tempo exigido e pelos
recursos humanos envolvidos.

B) Mtodo da Entrevista Funcional:

Neste mtodo a recolha dos dados efectuada atravs da interaco entre
entrevistador (ou observador) e o entrevistado (ou executante). O observador
entrevista o executante, questionando sobre a sua funo e tarefas adjacentes
a esta.
Vantagens da Entrevista Funcional:

Aplicao generalizada do mtodo;

Qualidade e fiabilidade da informao recolhida.
Desvantagens da Entrevista Funcional:

Condicionantes da utilizao da entrevista;

Custo elevado do mtodo;

Potencial confuso entre factos e opinies.
Algumas sugestes para entrevistas de anlise de funes:

Colocar o colaborador vontade;
Esclarecer bem qual o objectivo da entrevista;
Encorajar o colaborador a falar;
Auxiliar o colaborador a pensar e a falar de acordo com a sequencia
lgica das suas tarefas e responsabilidades;
Formular questes que no se restrinjam a um sim ou um no
Utilizar uma linguagem simples;
Controlar o tempo e assunto da entrevista;
Resumir a informao antes de terminar a entrevista.
C) Mtodo do Questionrio:

Este mtodo mais adequado quando existe um nmero de
colaboradores que desempenham a mesma funo ou que se
encontram dispersos geograficamente.
Vantagens do Questionrio:

Baixo custo;

Fornece uma viso ampla do contedo da funo (preenchido pelos
colaboradores ou chefia directa);

Rapidez na recolha de dados.

Desvantagens do Questionrio:

Rigoroso planeamento do questionrio;

Exigente preparao do instrumento de recolha de dados.

D) Mtodo do Dirio:

Este mtodo consiste no registo peridico de informao sobre a
funo pelo prprio colaborador. Para este registo, o analista fornece
ao colaborador uma srie de itens que devem ser preenchidos. A partir
daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a
informao num dirio onde, para alm das tarefas realizadas conste o
tempo despendido com cada um delas.
Vantagens do Dirio:

Retrato mais fiel da natureza do trabalho;

Informao recolhida como suporte para outros mtodos;

O tempo de recolha de informao pele analista menor.

Desvantagens do Dirio:

Subjectividade
Mais aplicvel a tarefas do que a outros eixos importantes da
Anlise de Funes.

E) Mtodo Misto:

O mtodo misto consiste na combinao de dois ou mais mtodos
para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
Temos alguns exemplos:

Realizao de entrevistas para desenvolver um conhecimento
bsico da funo, seguido de um questionrio utilizado para obter
mais informao de mais colaboradores.
Realizao de observao directa com o executante, seguido de
entrevista com a chefia.
Realizao de um questionrio ao colaborador, seguido de
entrevista com a chefia.

5 - Preparao do trabalho:
Nesta fase devemos ter ateno alguns aspectos:

A seleco e formao dos analistas que compem a equipa de
trabalho;
A preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc.);
A preparao do ambiente desde o momento de recolha de
informao at comunicao e esclarecimento dos resultados da
anlise;
A recolha dos dados prvios anlise, como seja a seleco e
nome dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua
localizao, etc.

6 - Recolha dos dados:

Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao
sobre as funes atravs do mtodo escolhido. A informao a
recolher deve incidir sobre:

As actividades realizadas quais so as tarefas.
As actividades do colaborador estes dados podem incluir os
comportamentos.
As mquinas, ferramentas e equipamentos utilizados.
O contexto de trabalho condies de trabalho, incentivos, tipos de
contactos e razes desses contactos.
Requisitos humanos qualificaes, habilitaes, experincia de trabalho,
atributos pessoais, atitudes e competncias comportamentais.
7 - Anlise e redaco das funes:

A anlise e redaco de funes, pressupem a descrio das
mesmas. Estas funes so descritas em documentos escritos onde
estas funes aparecem redigidas.

Actualmente, devido constante mudana e polivalncia nos postos
de trabalho, a descrio de funes surge como um documento
orientador.
A descrio de funes deve ser composta pelos seguintes elementos:

Identificao (nome, cdigo e localizao geogrfica do posto de
trabalho, departamento, identificao da chefia que a prova, data)

Organograma (deve ser desenhado mesmo que existam
discrepncias com o organograma oficial)

Descrio sumria
Exemplo de descrio sumria de um cozinheiro:
Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as
actividades de cozinha e a confeco nas unidades, com vista a
garantir um servio de qualidade e a satisfao dos clientes.

Responsabilidades e Tarefas
Esta a parte principal da descrio de funes. a parte mais difcil e
morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funo na organizao.

Sugestes para a descrio de uma nova funo:
Anotar todos os aspectos da funo: processos de trabalho,
execuo, comunicao, trabalho em equipa, financiamento,
informao, etc.
Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave;
Hierarquiz-las por ordem de importncia;
Verificar que tudo est nessa lista importante e aplicvel.

Exemplo de tarefas e/ou
Responsabilidades do Cozinheiro
Tarefas secundrias - trata-se de enunciar as responsabilidades
/tarefas ocasionalmente ou em complemento s tarefas essenciais
de uma funo.

Especificaes consistem numa listagem de vrios
conhecimentos, capacidades e experincias que um individuo
necessita para desempenhar uma dada funo.

Exemplo das especificaes da funo de Cozinheiro:
Esta funo acessvel com uma formao geral obrigatria (9
ano) e formao especifica na rea de cozinha.
Condies de exerccio:
Esta parte descreve as condies em redor da funo em anlise.
Podem incluir-se elementos como a exposio a altas ou baixas
temperaturas, rudo, entre outras.

Exemplo das condies de exerccio da funo de Cozinheiro:
Esta funo pode estar sujeita a ambientes com elevados nveis de
humidade e calor
Reviso peridica:
Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica de anlise
e descrio de funes. Algumas organizaes utilizam um processo
contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anual de uma
parte das funes, para que a organizao no seu todo seja rvista
ciclicamente (entre 3 a 5 anos).
Exemplo de um formulrio de
descrio funcional
de Recursos Humanos
4 Capitulo Recrutamento e
Seleco
Recrutamento e Seleco
Conjunto de actividades que os gestores utilizam para
elaborar uma lista de candidatos qualificados para
ocuparem determinados lugares na organizao.
Recrutamento
o processo pelo qual os gestores determinam as
qualificaes dos candidatos ao lugar e o seu potencial
para desempenhar determinadas funes.
Seleco
Planeamento
de Recursos
Humanos
Anlise de
Funes
Necessidades de
Recrutamento e
Seleco
Objectivos do recrutamento e seleco:

Substituio de colaborador;
Criao de um novo cargo;
Aquisio de novas competncias;
Reforo de competncias j existentes;
Criao de um novo servio/produto;
Alterao de produto/servio existente;
Reorganizao do trabalho;
Reforo estratgico da empresa.
Critrios de recrutamento e seleco:

Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que,
propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema;
Habilitaes literrias, com a algum peso sobre a instituio e a classificao
obtida;
Formao Profissional onde se valoriza a aquisio de competncias
tcnicas especficas para o desempenho da funo;
Experincia profissional, em que, nalgumas situaes, podem ser analisados
os resultados de desempenhos anteriores;
Competncias sociais e de relacionamento;
Local de residncia;
Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de
excluso.
Recrutamento Interno :

Quando os gestores esto a recrutar internamente, eles viram se
paraos elementos que pertencem organizao para ocuparem
determinados lugares. Os indivduos recrutados internamente, ou
procuram mudanas laterais, ou seja, mudanas que no alteram
os seus nveis de responsabilidade e autoridade, ou ento procuram
ser promovidos.

Vantagens do Recrutamento Interno:

Mais econmico em termos monetrios e de tempo;
Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e
integrao dos indivduos;
Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as
pessoas;
Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades
de carreira;
Estimula a motivao para o auto-aperfeioamento e aquisio de
novas competncias;
Aproveita os investimentos feitos da empresa em formao, porque
se evita a fuga de colaboradores.
Desvantagens do Recrutamento Interno:

Exige condies de potencial desenvolvimento para que os
colaboradores possam ser promovidos;
Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral
dos que no conseguirem o desenvolvimento de carreiras;
Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se
investir nas competncias do novo colaborador;
A fixao no modus vivendi institudo e a relao continuada com as
mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar
os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovao;
Sem regresso se existe promoo no existe retorno ao cargo
anterior.

Recrutamento Externo :

Os gestores procuram no exterior da organizao pessoas que nunca
tenham trabalhado nessa organizao. Existem vrios meios que
podem ser utilizados no recrutamento, como sejam: anncios em
jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sesses de
apresentaes de empresas em universidades, etc.,.

Vantagens do Recrutamento Interno:

Entrada de sangue novo e de novas experincias;
Renova e enriquece as pessoas da organizao;
Aproveita investimentos feitos, em formao, por outras empresas
ou pelos prprios candidatos;
Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
Identificao de candidatos que permitem a constituio ou
enriquecimento de uma base de candidaturas til para futuras
oportunidades.

Desvantagens do Recrutamento Interno:

Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento
interno;
Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos
candidatos;
factor de desmotivao quando monopoliza todas as vagas
existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos
colaboradores da empresa;
Pode afectar a poltica salarial da empresa;
Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o
candidato e a empresa.

Fontes de recrutamento
Transferncia
Reconverso
Promoo
Fontes de recrutamento
Recrutamento acadmico
Centros de emprego
Empresas especializadas
Head-hunting
Anuncio
Candidaturas espontneas
Recrutamento on-line
Informal
Mtodos de Seleco
A) Anlise Curricular
B) Testes psicolgicos
C) Testes de personalidade
D) Testes de aptido fsica
E) Testes de competncias especficas
F) Testes de simulao
G) Entrevistas
H) Assessment Centres

Mtodos de Seleco
A) Anlise Curricular:

Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma
ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode
ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo
menos das enunciadas) e dos feitos conseguidos.
Mtodos de Seleco
B) Testes psicolgicos:

Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para
apreciar o desempenho mental, as aptides, habilidades e
conhecimentos dos candidatos.

Mtodos de Seleco

Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:

Validade: um teste de seleco vlido quando capaz de prognosticar o
desempenho futuro da pessoa, no cargo;

Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa
mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;

Aferio: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o
estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas populao a que
se destina;

Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem
comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.

Mtodos de Seleco
C) Testes de personalidade:

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de
personalidade - traos determinados pelo carcter (traos adquiridos)
ou pelo temperamento (traos inatos).

Testes Genricos Testes Especficos
Mtodos de Seleco
D) Testes de aptido fsica:

Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da
aptido fsica para o desempenho da funo. Por exemplo, a funo
de polcia.

Mtodos de Seleco
D) Testes de competncias especficas:

So testes estruturados em torno de competncias exigidas para o
desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio
testar. Por exemplo: testes de lnguas ou de informtica.

Mtodos de Seleco
E) Testes de Simulao:

Nestes testes so construdos ou adoptados exerccios de simulao
de acordo com as situaes crticas, exigncias e competncias
associadas funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais de
desempenho e visam proporcionar a expresso de comportamentos
pertinentes para a funo.

Exemplo:
Discusso de Grupo sem Lder, em que a anlise se centra na
sociabilidade e na facilitao dos objectivos do grupo por parte do
individuo.
Mtodos de Seleco
F) Entrevistas:

Este mtodo permite:
Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais);
Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo
de problemas;
Fazer alguns esclarecimentos acerca do Currculo Vitae;
Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do
candidato face a questes criticas do negcio e da funo;
Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento;
Preservar a imagem organizacional da empresa.

Mtodos de Seleco

Situacional
Comportamental
Tradicional
Inicial Follow-up
Mtodos de Seleco
Entrevista Tradicional:

A entrevista tradicional , normalmente, uma entrevista semiestruturada,
que permite a recolha de informao que ajude a compreender melhor o
comportamento do entrevistado.

Esta entrevista suportada por um guio construdo a partir da anlise e
descrio de funes.
Mtodos de Seleco

Elementos de um guio de entrevista tradicional:

Dados biogrficos
Formao escolar e profissional
Experincia profissional
Motivaes
Actividades externas ao trabalho
Mtodos de Seleco
Entrevista Situacional:

Trata-se de um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto
de que existe uma correlao entre as intenes das pessoas e os
seus comportamentos.

O guio de entrevista constri-se a partir da anlise e descrio de
funes atravs da tcnica de incidentes crticos. Ou seja so
Identificados os comportamentos que conduzem a um mau ou bom
desempenho na funo. Estes incidentes so posteriormente
operacionalizados em questes.
Mtodos de Seleco

Exemplo de uma situao colocada numa entrevista situacional:

Suponha que tem um colaborador que no se sente motivado para
desempenhar uma dada tarefa. No entanto, por exigncia do cliente,
essa tarefa tem de ser realizada e, nessa tarde, a nica pessoa capaz
de a realizar esse colaborador. O que faria para motivar realizao
dessa tarefa?
Mtodos de Seleco
Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:

Baseia-se na anlise dos incidentes crticos:
Confronta os candidatos com situaes passadas que representem
comportamento ilcitos;
O entrevistador regista o comportamento que entrevistado teve
nessa situao;
Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistador numa escala comportamental, e d uma classificao
final entrevista.

Mtodos de Seleco

Exemplo de uma questo comportamental que contribua para a dimenso
liderana:

Descreva um acontecimento profissional em que ficou desapontado consigo
mesmo. O que que alterou desde ento?
Exemplo de uma questo comportamental que contribua para a dimenso
comunicao:

Exemplifique uma situao em teve que convencer os seus colegas a organizar
o trabalho sua maneira.
Mtodos de Seleco
Entrevista Inicial:

A vantagem da entrevista inicial consiste em fazer uma primeira
triagem onde podem ser excludos os candidatos que no esto
Interessados nas condies de trabalho ou de oferta da organizao.
Nesta entrevista, o candidato pode comparar as suas expectativas com
a apresentao da organizao.
Mtodos de Seleco
Entrevista de Follow-up:

Por vezes, realiza-se mais uma ou duas entrevista ao mesmo
candidato durante o processo de seleco, com vista a confirmar
determinados aspectos ou aprofundar o conhecimento sobre outros.

Durante estas entrevistas:
O candidato pode querer confirmar se as suas competncias e
aspiraes combinam com a organizao;
Os candidatos podem negociar as recompensas;
Podem ser submetidos a questes semelhantes (feitas por outra
pessoa) colocadas na primeira entrevista.
Mtodos de Seleco
Assessment Centres:

O Assessment Centre consiste num mtodo que permite estimar o
nvel de adaptao a uma determinada funo, atravs de um conjunto
de exerccios, testes e entrevistas.

Um Assessment Centre sempre especfico, construdo para uma
determinada funo os candidatos participam em exerccios prticos
pertinentes para a previso do seu comportamento na funo.

O Assessment Centre uma tcnica muito dispendiosa, por isso
denominada de Rolls-Royce da seleco.
Mtodos de Seleco

Fases de desenvolvimento de um Assessment Centre:

1 - Identificao dos objectivos do assessment centre;
2 - Realizao da anlise de funes;
3 - Criao e testes aos exerccios de simulao;
4 - Seleco e formao dos observadores/avaliadores;
5 - Execuo do assessment centre;
6 - Registo dos resultados do assessment centre;
7 - Avaliao e discusso dos resultados;
8 - Validao do assessment centre.
Processo de Recrutamento
e Seleco
de Recursos Humanos
5 Capitulo Formao e
Desenvolvimento
Formao e Desenvolvimento
Noo de Competncia
Conhecimentos tericos (Saber-saber)

Capacidades operacionais (Saber-fazer)

Atitudes e qualidades pessoais (Saber- estar)
Noo de Competncia
Competncia:

Combinao de conhecimentos, de saber-fazer, experincias e
comportamentos, exercidos num contexto preciso.

in BILHIM, Joo Abreu Faria de Gesto Estratgica de Recursos Humanos

A Formao deve ser entendida como:

um processo ao longo do qual decorrer a aquisio e/ou o
desenvolvimento de competncias, atitudes, conhecimentos e
comportamentos;

Objectivos da Poltica de Formao :

1 - Consolidar a existncia da organizao;
2 - Acompanhar e facilitar o processo de mudana;
3 - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e
assegurando a sua competitividade.
1 - Consolidar a existncia da organizao:

Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1 ano, ou seja,
de curto prazo, e serve para:

Formao de insero de novos colaboradores;
Formao de aperfeioamento do desempenho colectivo e individual.
2 - Acompanhar e facilitar o processo de mudana :

Este acompanhamento tem uma durao de cerca de 3 anos e
destina-se a :

Implementar um processo de mudana na empresa;
desenvolver o potencial dos recursos existentes na organizao;
maximizar os recursos, em funo das suas capacidades,
integrando-os em nveis hierrquicos adequados;
implementar projectos de anlise e estudo que promovam a
optimizao dos postos de trabalho;
Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que visem a
optimizao dos recursos e potencialidades da organizao.
3 - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e
assegurando a sua competitividade:

Em funo do tipo de actividade e das caractersticas da empresa este
um objectivo de longo prazo que se verifica num perodo entre 3 at 10
anos. Este objectivo destina-se a:

Promover a mudana da cultura;
Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que
viabilizem a capacidade de adaptao da empresa a novos contextos.
Destinatrios da Formao
Organizao
Individuo
Grupo
Organizao:
a partir da organizao, e dos pblicos que a integram, que se parte
fundamentalmente; o tipo de formao que se desenvolve quando a
organizao encarada no seu todo, visa essencialmente processos de
mudana e que implicam a informao, a adeso e, por isso, a participao de
todos os indivduos da empresa.
Grupo:
Nesta situao, procuram-se os pblicos-alvo especficos, a que se destinar
determinado tipo de formao, com objectivos comuns a todos os indivduos
que a integram, indivduos esses com necessidades formativas e
caractersticas pessoais e profissionais comuns.
Indivduo:
uma formao direccionada elementos da empresa; exige o
desenvolvimento de aces especficas no mbito tcnico-profissional e/ou
comportamental; sobretudo nestas situaes que a formao levada a
cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na
funo ou, no exterior.
Operacionalizao da Formao
Formao Interna
Formao Externa
Formao em sala
Formao em local de
Trabalho (on-job)
Formao outdoor
Equipa da Formao
Gestor de Formao

Tcnico de Formao

Coordenador de Formao

Conceptor de Contedos e Recursos

Animador/Facilitador/Formador

Tcnico de Recursos Tecnolgicos
Gestor de Formao:

Estabelece e mantm a ligao empresa, Direco e a outros
departamentos e sectores;
Em colaborao com a Direco, e a partir da Politica de Formao
definida, operacionaliza os princpios orientadores para a formao;
Constitui o elo de ligao entre os elementos dos rgos de formao,
gerindo portanto a equipa;
Embora no assuma a chefia mxima pela Gesto da Formao, cabe-lhe
a ele opercionalizar todos os passos do Ciclo de Formao.
Tcnico de Formao:

Compete-lhe elaborar, em conjunto com o Gestor de Formao, os
instrumentos que conduzam ao diagnstico de necessidades de formao,
nomeadamente recorrendo anlise documental, concepo, elaborao
e conduo de entrevistas, concepo, construo, implementao e
anlise do questionrio;
Concebe, implementa e desenvolve planos de marketing da formao,
informando, difundindo e solicitando feedback acerca da formao
realizada;
Tambm, em conjunto com o Gestor de Formao, participa na construo
e aplicao dos instrumentos de avaliao e controlo da formao, assim
como na recolha e anlise dos dados desta avaliao.
Coordenador de Formao:

Coordena as diferentes actividades operacionalizadas pelos Tcnicos de
Formao, assim como as dos Formadores;
Colabora com o Gestor de Formao na identificao e satisfao das
necessidades de formao;
Colabora na concepo dos programas, e acompanha a execuo dos
mesmos, assegurando a afectao dos recursos necessrios ao seu
desenvolvimento;
Colabora com o Gestor de Formao na concepo, construo,
organizao e avaliao das aces de formao.
Conceptor de Contedos e Recursos Didcticos:

Elabora, sozinho ou em equipa com os Formadores, os contedos da
Formao, em diversas reas do saber tcnico, cientifico e
comportamental.

Animador/Facilitador/Formador:

Operacionaliza os objectivos pedaggicos definidos pela equipa de
Formao;
Gere as metodologias e actividades pedaggicas;
Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sesses ou
mdulos que monitoriza;
Desenvolve no formando a predisposio e apetncia para a formao,
assim como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivao.

Tcnico de Recursos Tecnolgicos:

Compete a este tcnico a construo, realizao de materiais e a
divulgao de meios audiovisuais;
Gere e presta assistncia ao parque informtico utilizado na formao,
assim como aos outros recursos fsicos (videoprojector, retroprojector)
utilizados na formao;
Instala e trata da manuteno do software aplicado na formao

Classificao da Formao (quanto forma) :

Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeioamento
Reabilitao
Promoo
Especializao
Classificao da Formao (quanto durao) :

Curta durao
Mdia durao
Longa durao
Classificao da Formao (quanto ao tipo de financiamento) :

Pblico
Privado
Misto
Nveis de Necessidades de Formao:

Macro
Sectorial
Scio-Profissional
Empresarial
Levantamento
Necessidades
de Formao
Indivduos Meio
Empresa
Nveis de Necessidades de Formao Empresarial :

Nvel Organizacional tem uma abordagem colectiva tendo em conta
todos os objectivos de curto, mdio e longo prazo da organizao.

Nvel Funcional a partir de diferentes funes, procurar determinar os
padres de desempenho pretendidos ou que se esperam atingir em
funo dos recursos existentes.

Nvel Individual observam-se diferentes perspectivas do indivduo,
atravs da avaliao dos seu desempenho.

Fases do Plano de Formao :

A) Poltica de Formao
B) Anlise da situao inicial
C) Anlise de funes e actividades profissionais
D) Anlise das necessidades de formao
E) Especificao dos objectivos
F) Seleco e elaborao dos suportes didcticos
G) Avaliao do plano de formao
H) Organizao de recursos
A) Poltica de Formao :

So definidas as orientaes gerais da poltica de formao. Estas
orientaes transmitem as seguintes questes: porqu formar; quem
formar; e para qu formar.

Gesto de Recursos Humanos
Formao
B) Anlise da situao inicial :

Nesta etapa h que estabelecer condies de admisso, escolher a
populao, verificar os recursos disponveis, e lidar com diversos
condicionalismos.
C) Anlise de funes e de actividades profissionais :

Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a profisso que nos
vais servir de modelo.

Surgem algumas questes nesta etapa, como por exemplo:

Quais as principais tarefas que realiza?
Quais os conhecimentos tericos necessrios?

D) Anlise de necessidades de formao :

Esta anlise visa diagnosticar o tipo de situaes que podem ser
ultrapassadas com a formao.
A analise de necessidades comporta essencialmente dois aspectos: a anlise
qualitativa e a anlise quantitativa.

A anlise quantitativa tem por finalidade a determinao das necessidades
de formao (saber, saber fazer, saber estar).

A anlise quantitativa visa essencialmente a determinao do nmero de
pessoas a formar.
E) Especificao dos objectivos :

Nesta etapa so expressos os objectivos operacionais, de forma a que os
comportamentos esperados sejam observveis, para que se possa avaliar
em que medida eles so ou no atingidos.

F) Seleco e elaborao de suportes didcticos :

Nesta etapa so apresentados os seguintes aspectos:

Escolha dos mtodos pedaggicos adequados aos objectivos,
populao e aos meios;
Concepo de programas que se adaptam populao, aos
objectivos e aos condicionalismos;
Determinao de materiais (consumo e outros) necessrios
realizao da aco.
G) Avaliao do Plano de Formao :

Para analisar a eficcia do Plano de Formao preciso verificar se os
resultados esperados foram ou no atingidos. Para esse efeito
necessrio o seguinte:

Especificar de forma precisa os nveis de desempenho;
Definir os meios e as tcnicas para os avaliar;
Conceber instrumentos de avaliao;
Prever a forma de explorar os resultados obtidos;
Prever o que fazer com os formandos que no atingem de forma
satisfatria o domnio dos objectivos.
H) Organizao dos recursos :

Na organizao dos recursos estamos a prever:

Pessoas (qualificao, nmero e formao);
Fundos (aquisio, repartio e gesto);
Locais (equipamento, rea e disponibilidade);
Materiais (aquisio e disponibilidade);
Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).
de Recursos Humanos
6 Capitulo Definio e
construo de carreiras
Desenvolvimento de Carreiras
Podemos definir o conceito de Carreira de vrias formas:

a sucesso de afectaes a diferentes postos de trabalho de
exigncia crescente
processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre as
necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e
individuais

Carreira
Objectivos
O desenvolvimento de Carreiras permite que:

O prprio colaborador e a organizao possam conhecer melhor as
caractersticas do colaborador e os seus interesses;

Exista um melhor conhecimento sobre as opes e carreira do
colaborador;

Se faa um planeamento especifico e concreto da aco;

Se desenvolvam as competncias dos indivduos;
Objectivos
Se concretize uma gesto do mercador interno em consonncia
com as necessidades da organizao e com a cultura
organizacional.

Benefcios de um sistema de Gesto
e Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evoluo da Carreira
Fase da explorao
Fase do estabelecimento
Fase de desenvolvimento
Fase da manuteno
Fase da maturao
Fase de declnio

Fase da Explorao:

transio da escola para o mercado de trabalho;
fase critica de opes que influenciam o itinerrio profissional;
Influencia de amigos, colegas e familiares nas escolhas efectuadas.
Fase de Estabelecimento:

procura do primeiro emprego;
adaptao ao mercado de trabalho;
fase de teste das motivaes, talentos e valores;
as organizaes tornam-se mais exigentes com os indivduos, e
estes decidem se devem ou no permanecer nessas organizaes.

Fase de Desenvolvimento:

Fase das transferncias e promoes;
incremento da produtividade e do bom desempenho;
ou diminuio da produtividade e fraco desempenho, devido falta
de adaptao e das escolhas incorrectas que forem feitas pelos
indivduos;
tendncia para fazer uma reavaliao da carreira.

Fase de Maturao:

os indivduos tornam-se coachers / mentores;
a experincia e os conhecimentos dos indivduos tornam-se
elementos fundamentais para as organizaes;

Fase de Declnio:

preparao formal da reforma;
os indivduos comeam a desprender-se das organizaes, e
assumir outras actividades na comunidade;

At que enfim que
podemos gozar a
vida!
Orientaes de Carreira

Internas Externas
Orientaes Internas:

atravs de diversas experincias profissionais que o individuo
desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que
faz bem), motivaes e necessidades (o que importante como
objectivos: salrio, estatuto social e viagens) e atitudes e valores (em
que organizao que o individuo se sente confortvel em trabalhar).

Segundo Schein (1978), existem ancoras que estabelecem razes
nas carreiras:
Competncias
Tcnicas /
Funcionais
Competncias
de
Gesto
Autonomia /
Independncia
Segurana /
Estabilidade
Criatividade
Empresarial
Dedicao a
Uma causa
Desafio
Estilo de
Vida
Orientaes Externas:

Externamente, a carreira tem trs componentes importantes: a cultura
organizacional, as oportunidades de carreira, e as opes para o
desenvolvimento da carreira.
A Cultura influncia as
opes dos indivduos!
As oportunidades tambm
so criadas pelas
organizaes!
Movimentaes de Carreira
Horizontais
Verticais
Internos

Movimentos Horizontais:

polivalncia e rotatividade nos postos de trabalho;
alteraes ao nvel do contedo e dos processos de trabalho;

Movimentos Verticais:

Promoo e progresso de carreira, com base num sistema de
nveis hierrquicos.
Movimentos Internos:

relacionam-se com processos informais de obteno de influencia e
poder;
em consequncia, a proximidade ao ncleo duro da organizao
pode levar subida vertical na carreira.
Metodologias
Formal versus Informal
Centralizao
versus
Descentralizao
Perfil dos
colaboradores
Instrumentos
Instrumentos de desenvolvimento de carreiras:

Planos de sucesso
Coaching
Mentoring
Assessment Centres e Development Centres
Plano de desenvolvimento pessoal
Outplacement

Instrumentos
Plano de Sucesso

Consiste na substituio planeada de colaboradores na organizao. Este
plano pode ser restrito a uma funo ou alargado a funes consideradas
como essenciais na organizao.
Instrumentos
Coaching

O Coaching um processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu
papel e a elevar o seu nvel de competncias (conhecimento, habilidades e
atitudes) e o seu desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo
novas competncias ou aprimorando as actuais, seja lidando com dificuldades
que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser
ofuscadas pelos problemas do dia-a-dia.
Instrumentos
Mentoring

O Mentoring entendido como uma relao entre um colaborador com um
cargo de gesto na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador
mais novo e com pouca ou nenhuma experincia em determinada funo. O
mentor no o responsvel hierrquico do novo colaborador. O mentor deve
conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de
orientao de carreiras.

Instrumentos
Assessment Centres

Esta metodologia representa um conjunto de exerccios destinados a avaliar
as caractersticas profissionais e pessoais dos indivduos. Estes exerccios
(role-play, outdoor, apresentaes) combinados com testes psicomtricos e
entrevistas so usados para avaliar determinadas competncias, como sejam,
liderana, comunicao, organizao, etc.)

Instrumentos
Development Centres

Este instrumento utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento
de competncias dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvi-
mento pessoal.
Instrumentos
Plano de Desenvolvimento Pessoal

Consiste num plano de aco destinado o desenvolvimento de competncias e
de conhecimentos. Este plano permite que o indivduo planeie o seu desenvol-
vimento a curto, mdio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, inte-
resses e aspiraes.
Exemplo
Instrumentos
Outplacement

Consiste num servio que a organizao coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vrios servios: apoio na redaco
de CV, preparao para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da
auto-estima, elaborao de um projecto profissional, etc.
Implementao de um sistema
1 - Diagnstico da situao inicial
2 - Estabelecimento de objectivos
3 - Escolha das metodologias
4 - Integrao com outras polticas
5 - Plano de aco
6 - Experimentao
7 - Divulgao e implementao
1 - Diagnstico da situao inicial:
Esta etapa tem duas vertentes de interveno: a organizao e o indivduo. O
diagnstico realizado em duas dimenses, a organizacional e a individual.
No diagnstico organizacional, podemos recorrer aos planos estratgicos, aos
planos operacionais, aos organogramas, aos balanos sociais, s analises
funcionais, e s estruturas de carreira.
Em relao ao diagnstico ao colaborador, so utilizados dados pessoais
(nome, idade, data de nascimento, data de entrada na empresa, habilitaes,
experincias profissionais anteriores, etc.), horas e aces de formao
frequentadas, resultados da avaliao de desempenho ao colaborador,
resultados de testes e de assessments (caso tenham sido realizados).

2 - Estabelecimento de objectivos:
O resultado do diagnstico deve levar definio de objectivos. Por exemplo,
pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto
da idade de reforma e de no ter colaboradores para os substituir. Neste caso,
os objectivos centra-se-o no desenvolvimento de competncias e na gesto
do mercado interno.
3 - Escolha das metodologias:
Na escolha das metodologias (ou dos instrumentos que vimos anteriormente),
devem ser tidos em conta determinados aspectos, como:
O tempo disponvel;
A dimenso da organizao:
Os recursos financeiros disponveis;
As competncias internas necessrias e capazes;
A capacidade de disponibilizar os colaboradores para aceder a estas
metodologias.
4 - Integrao com outras prticas:
Antes de tomar a deciso final sobre a(s) metodologia(s) a utilizar,
necessrio analisar a adequabilidade a outras prticas organizacionais. Por
exemplo, qual o efeito sobre o sistema de recompensas e benefcios.
5 - Plano de aco:
Aps a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de
aco, que dever incluir:
As metodologias propostas;
Os resultados esperados;
As aces prioritrias;
As fases de implementao e os responsveis por cada uma delas;
Os sistemas de suporte necessrios (formao, recompensas, etc.);
Os mecanismos para avaliar o sucesso;
Os custos e benefcios dos sistema.

6 - Experimentao:
Nesta etapa conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o
sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste
teste experimental devem ser transmitidos a toda a organizao.
7 - Divulgao e implementao:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o
modelo de desenvolvimento de carreiras pela organizao. Aps a divulgao
o modelo pode ser implementado.
de Recursos Humanos
7 Capitulo Gesto do
Conhecimento
Gesto do Conhecimento
Noo
A gesto do conhecimento constituda por um conjunto de processos e de
meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma
organizao.

Fonte: in Silva e Neves Gesto de Empresas na era do conhecimento
Noo
Gesto do
Conhecimento
Criao
Aquisio
Transferncia
Noo

Facilitadores
A) Tecnologia:

A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gesto
do conhecimento. O domnio das tecnologias, nomeadamente das tecnologias
da informao, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do
processo e dos resultados ou, pelo contrrio, em constrangimentos e
dificuldades.
Facilitadores
B) Liderana:

A liderana desempenha um papel fundamental na procura do sucesso em
qualquer iniciativa numa organizao. O seu impacto essencial, tendo em
conta que a Gesto do Conhecimento uma disciplina nova, cabendo aos
gestores modelar o comportamento que pretendem promover entre os seus
colaboradores.

Facilitadores
C) Cultura :

A cultura condiciona (de forma positiva e negativa) o desenvolvimento do
processo de gesto do conhecimento, fundamentalmente em funo dos
seguintes factores:
Tempo;
Sistemas de remunerao;
Perspectivas;
Comunicao.
Facilitadores
D) Avaliao:

Em relao avaliao, deve ter-se presente que, geralmente, h muitas
variveis a condicionar os resultados; o importante correlacionar as
actividades relativas gesto do conhecimento com os resultados
conseguidos, mas sem pretender reivindicar uma relao causa-efeito pura.

Criao do conhecimento
Aquisio de conhecimento
Afectao de recursos
Fuso
Adaptao
Redes
A) Aquisio de conhecimento:

Ao adquirir conhecimento no significa que ele tenha sido criado na prpria
organizao, mas apenas que novo nessa mesma organizao. A forma
mais directa e eficaz de adquirir conhecimentos compr-lo, isto , adquirir
uma organizao ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento
externo ainda pode ser alugado, como o caso da contratao de uma equipa
de consultores externos.
B) Afectao de recursos:

A afectao de recursos a equipas, grupos ou unidades de gesto com essa
finalidade outra forma habitual de gerar conhecimento. A separao das
unidades de pesquisa e desenvolvimento do resto da organizao, tem a
vantagem de dar mais tempo e liberdade para os investigadores
desenvolverem novos produtos.
C) Fuso :

A criao de conhecimento pela fuso verifica-se quando se decide reunir no
mesmo projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferentes
perspectivas, provocando nelas uma soluo conjunta.
D) Adaptao:

A gerao de conhecimento atravs da adaptao resulta da imposio das
foras do ambiente externo e, por vezes do ambiente interno, que esto em
constante mudana. Adaptar-se ou morrer so alternativas que colocam a
muitas organizaes.
E) Redes:

O conhecimento tambm pode ter origem no funcionamento de redes informais
de pessoas de uma organizao que trocam informaes pessoalmente, por
e-mail ou por telefone, com vista soluo de problemas comuns.
Transferir conhecimento
O Benchmarking uma metodologia de elaborao de estudos
comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus
diferentes nveis tecnolgico, organizacional, comportamental
e estratgico, aplicando-se tambm nas organizaes do Estado
e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores
prticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma
criativa e inovadora.

Formas de transferncia de boas prticas:

Equipas de Benchmarking;
Equipas das melhores prticas;
Redes de conhecimento e de prticas;
Assessoria e auditoria internas.

A) Equipas de Benchmarking:

Preocupam-se fundamentalmente com identificao e comparao do
conhecimentos e das melhores prticas nas outras organizaes. Por vezes,
chegam concluso de que existem boas prticas nas suas prprias
organizaes, que desconheciam.

B) Equipas das melhores prticas:

Podem fazer parte de redes internas que constituem a estrutura de uma
organizao que aprende.

C) Redes de conhecimento e de prticas:

Estas redes tentam colmatar as falhas provocadas pelo downzising, e planos
de reestruturao e de reengenharia. Procura-se promover a troca de
informao e a partilha de capacidades e de conhecimentos, que emergem
com mais frequncia em organizaes que tenham capacidades tecnolgicas
para suportar o conhecimento em rede.

D) Assessoria e auditoria internas:

A implementao de uma sistema de auditoria e de assessoria internas pode
abarcar uma srie de situaes que vo desde o apoio tcnico formal (muitas
vezes a partir das equipas de benchmarking e de das melhores prticas)
at programas internos de recompensas.

Aprendizagem organizacional
Segundo Chris Argyris, a aprendizagem organizacional :

Nveis de aprendizagem nas organizaes:

Organizacional
Grupal
Individual

Learning Organizations
Factores de distino
Cultura
Estrutura Organizacional
Estratgia
Estilo de Gesto
Sistema de Informao
A) Cultura:

A cultura caracteriza-se pela orientao para a tarefa (uma atmosfera de
fazer o trabalho), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. A
cultura de aprendizagem traduz-se no seguinte: abertura e objectividade;
prontido para desaprender; tolerncia nos erros; experimentao; etc.;.

B) Estrutura organizacional:

uma estrutura simples, com reduzido nmero de nveis hierrquicos; coloca
nfase nos processos de trabalho e assiste-se deslocao do pessoal staff
para a linha. Assiste-se a uma atmosfera de cooperao interpessoal e
interdepartamental; a atribuio de poder (empowerment) e autonomia aos
trabalhadores; assenta tambm numa actuao equilibrada entre segurana e
experimentao e no respeito por um conjunto de linhas de orientao claras.

C) Estratgia:

A estratgia claramente definida, mas com a possibilidade de ser alterada
sempre que necessrio. A misso definida a partir do topo deixa espao
suficiente para as mudanas e influncias do ambiente em mudana e dos
nveis hierrquicos inferiores.
D) Estilo de Gesto:

O estilo de gesto adoptado faz com que os gestores funcionem como uma
espcie de treinadores; estimulam a experimentao e a inovao, so
competentes a criar e a projectar uma organizao e so aprendizes
exemplares.
E) Sistema de Informao:

O sistema de informao, privilegiando feedback, proporciona informao a
todos os intervenientes sem grandes distores. A informao oriunda da base
chega ao topo da hierarquia.
de Recursos Humanos
8 Capitulo Poltica de
Benefcios e Compensao
Poltica de Benefcios e Compensao
Salrio
Salrio

Conjunto de vrias componentes com carcter fixo e varivel,
tais como, o salrio base, prmios, horas extraordinrias,
complementos, etc.; que so determinados factores como a
funo ocupada e o nvel de desempenho.

Salrio
Componentes do salrio :

Remunerao base
Subsdio de frias e de Natal
Prmios e incentivos
Prmios de assiduidade
Prmio de produtividade
Prmios de vendas
Subsdios de turnos
Subsdio por iseno de horrio de trabalho
Subsdio de alimentao
Subsdio de transporte
Remunerao por trabalho complementar

Salrio

Salrio efectivo = salrio contratual + complementos +
suplementos - descontos
Salrio
Salrio
Nvel
Salarial
Estrutura
Salarial
Salrio
Nvel Salarial :

As empresas atribuem determinados nveis salariais aos seus trabalhadores,
servindo de comparao com outras empresas. As empresas podem atribuir
altos salrios, salrios mdios, ou baixos salrios.

Salrios Altos = + produtividade e + qualidade
Salrios Baixos = - produtividade e - qualidade
Salrio
Estrutura Salarial :

Trata-se de organizar os diferentes empregos em categorias que reflectem a
sua relativa importncia para a organizao e os seus objectivos, nveis de
capacidades e de responsabilidade exigidos, e outras caractersticas que
os gestores considerem importante.
Salrio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6000
5000
4000
3000
2000
1000
Salrio
Factores que determinam a remunerao:

Qualificaes profissionais
Contexto econmico
Poder e capacidade negocial dos sindicatos
Medidas de poltica social
Investimento estrangeiro
Riqueza dos solos e sub-solos
Salrio
Variveis externas que influenciam a politica salarial:

Mercado de trabalho
Presso da opinio pblica
Abaixamento da produtividade
Dificuldade no recrutamento
Legislao governamental
Custo de vida
Estrutura econmica do pas
Salrio
Variveis internas que influenciam a politica salarial:

Natureza do emprego
Natureza do empregado
Capacidade para pagar por parte da organizao
Exigncias sindicais
Benefcios
Benefcios

Um benefcio uma forma indirecta que as empresas tem de compensar os
seus trabalhadores. Pode ser feito atravs de penses, licena sem
vencimento, seguro de sade, entre outros.
Benefcios
Razes para atribuir benefcios :

Cativar pessoas para trabalharem na empresa;
Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa;
Elevar a imagem da empresa perante os seus colaboradores e perante as
outras empresas;
Aumentar a satisfao dos trabalhadores.

Benefcios
Benefcio Legais Voluntrios
Benefcios
Classificao de Benefcios :

Benefcios de Segurana (assistncia familiar, subsdio de desemprego,
seguro de sade, seguro de vida);
Benefcios de Sade (assistncia mdica, comparticipao nos
medicamentos e consultas, planos de sade);
Benefcios de Reforma (reforma antecipada, planos de penso,
segurana social, cuidados de sade);
Benefcios Financeiros e Materiais (oferta de aces, subsdio de
alojamento e de deslocao, carro da empresa);
de Recursos Humanos
9 Capitulo Gesto e Avaliao
do Desempenho
Gesto e Avaliao do Desempenho
Relao
Parceria
Avaliao do Desempenho

Trata-se de verificar a evoluo do desempenho dos
trabalhadores e a sua contribuio para a organizao.
Feedback do Desempenho

Processo atravs do qual os gestores partilham informao
sobre a avaliao do desempenho com os subordinados,
dando-lhes a oportunidade de reflectirem sobre os resultados
e de proporem melhorias.
Objectivos da Avaliao do Desempenho
Objectivos da Avaliao do Desempenho :

Cumprimentos dos objectivos estratgicos da organizao, onde os
objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas
organizacionais.

Exemplo:
Aumento de percepo individual sobre a organizao
Estimular o relao / comprometimento com os objectivos da organizao

Potenciar a inovao e a promoo de adaptao mudana
organizacional.

Exemplo:
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competncias
Identificar as lacunas de competncias organizacionais
Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos,
na senda da excelncia.

Exemplo:
Identificar os desempenhos excepcionais;
Contribuir para esquemas de recompensas;
Melhoria da comunicao interna

Exemplo:
Clarificar objectivos organizacionais e expectativas em relao aos
indivduos;
Promover a comunicao factual dos diversos nveis hierrquicos da
organizao.
Critrios da Avaliao do Desempenho
Serem quantificveis
Serem previamente
negociados os recursos para
atingir os objectivos
Exemplos de critrios quantitativos mensurveis:

Produo (volume, custos e horas):
Diminuir os custos fixos em cerca de 10%.

Financeiro (aplicaes financeiras, custos financeiros e taxas de juro
conseguidas):
Aumentar em 10% a taxa de retorno da aplicaes financeiras realizadas,
durante o ano corrente face ao ano anterior.

Recursos Humanos (resultado das aces de formao, absentismo,
desempenho dos colaboradores, promoes):
Reduzir em 10% o absentismo total da empresa face ao ano passado.

Exemplos de critrios qualitativa:

Sentido de responsabilidade

Desenvolvimento de competncias

Avalia a forma comprometimento e a fiabilidade com que o
colaborador executa as suas funes, e a forma como assume
as consequncias das suas aces e decises.
Avalia o empenho que o colaborador demonstra no seu desen-
vimento pessoal e profissional.
Exemplos de critrios qualitativa:

Trabalho em equipa

Iniciativa

Avalia a participao e cooperao do colaborador no trabalho de
grupo, bem como a sua contribuio para a obteno dos resultados
da equipa.
Avalia a forma como o colaborador, por si prprio, procura solues
e apresenta sugestes com vista a uma melhoria continua.
Avaliadores
Fontes de avaliao do desempenho:

Avaliao pelo chefe directo (orienta o desempenho dos colaboradores
reforando negativamente ou positivamente os seus comportamentos).

Avaliao pelo avaliado (entre as caractersticas da auto-avaliao,
podemos apontar o aumento do respeito e da dignidade do avaliado; e
faz com o chefe assuma mais uma posio de conselheiro do que juiz).

Avaliadores
Avaliao pelo colegas:
Este tipo de avaliao deve ser feita pelos colegas do avaliado que
pertencem mesma rea onde o avaliado trabalha, que estejam
hierarquicamente ao mesmo nvel e que trabalham directamente com o
avaliado.

Avaliao pelos subordinados :
Esta avaliao est mais adequada s novas formas de gesto que tem
sido aplicadas nas empresas. A avaliao pelos subordinados tem um
caracter mais independente.
Frequncia
Frequncia da Avaliao de Desempenho:

Realizada em qualquer altura
Pode ser anual, trimestral ou
mensal
Mtodos de Avaliao
Escala grfica
Escolha forada
Pesquisa de campo
Comparao com pares
Frases descritivas
Avaliao por objectivos
Auto-avaliao

Mtodos de Avaliao
A) Escala grfica:

o mtodo mais utilizado e simples. Trata-se de mtodo que avalia o
desempenho das pessoas atravs de factores de avaliao definidos e
graduados previamente. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as
linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliao de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus
de variao daqueles factores. Os factores so previamente seleccionados
para definir, em cada colaborador, as qualidades que se pretende avaliar.

Mtodos de Avaliao
B) Escolha forada:

Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou seis itens que
incluem todas as afirmaes com descries positivas, ou todas as
afirmaes com descries negativas. O avaliador ter que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do
avaliado. No caso do formato de quatro itens, podemos, tambm ter
duas afirmaes positivas e duas negativas. Nesse caso, o avaliador
ter de escolher aquela que melhor se adequa, ou a que menos se
adequa ao desempenho do avaliado.

Mtodos de Avaliao
C) Pesquisa de campo:

feita pelo chefe, com o apoio de um especialista em avaliao de
desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus
colaboradores e elabora o relatrio.

Mtodos de Avaliao
D) Comparao com pares:

Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com o intuito de se obter
uma lista em que os indivduos esto hierarquizados do melhor para o pior.
Neste tipo de mtodo de avaliao, necessrio que existam, pelo menos, trs
indivduos que desempenham funes semelhantes para que o avaliador possa
hierarquizar os avaliados do melhor para o pior, em funo do desempenho de
cada um.

Mtodos de Avaliao
E) Frases descritivas:

O avaliador utiliza uma lista de frases que caracteriza o desempenho do
colaborador, e assinala utiliza critrios positivos (sina + e sim) e negativos
(sinal - e no) para o avaliar.
Mtodos de Avaliao
F) Avaliao por objectivos:

Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negociam os objectivos a
atingir, durante determinado perodo de tempo. Os objectivos devem ser
especficos, mensurveis e alinhados com os objectivos da organizao.
aconselhvel, serem feitas reunies peridicas para se verificar o cumprimento
dos objectivos.

Mtodos de Avaliao
H) Auto-avaliao:

o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma anlise
sincera do seu prprio desempenho. Pode utilizar variveis sistemticas e
formulrios que sejam utilizados noutros mtodos de avaliao.
Erros na Avaliao
Efeito de Halo/Horn
Tendncia Central
Efeito de recenticidade
Complacncia e rigor excessivo
Erro de primeira impresso
Erro de semelhana
Erro de fadiga/rotina
Incompreenso do significado dos factores

Erros na Avaliao
A) Efeito de Halo/Horn:

Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos
e positivos desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinio
favorvel relativa a uma caracterstica, a sua tendncia para considerar bom
o desempenho nas restantes caractersticas (efeito de Halo). O inverso surge
com o efeito de Horn.
Erros na Avaliao
B) Tendncia Central:

Tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adopta duas posies:
por um lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e por outro, evita notas altas, para no se comprometer
demasiado.
Erros na Avaliao
C) Efeito de recenticidade:

Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida
profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente ,
acontecimentos recentes, que acabam por se reflectir num efeito
desproporcional na avaliao.

Erros na Avaliao
D) Complacncia e rigor excessivo:

Os avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e
os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de
atingir.
Erros na Avaliao
E) Erro de primeira impresso:

A primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer sobrepor-se
ao desempenho real do colaborador.

Erros na Avaliao
F) Erro de semelhana:

Corresponde propenso de avaliar o colaborador semelhana de si prprio.
Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam
consigo.

Erros na Avaliao
G) Erro de fadiga/rotina:

Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se
tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode
distorcer consideravelmente a avaliao.

Erros na Avaliao
H) Incompreenso do significado dos factores:

Por incompreenso ou distoro de sentido do factor, realizar uma apreciao
errada das qualidades do colaborador.

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Judul Asli

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Miguel Miranda - Outubro de 2007 1

Manual de Gesto Integrada

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