Gerencia de Procesos

Lewis Charles Quintero Beltrn
Ingeniero de Productividad y Calidad

GERENCIA DE PROCESOS

CALIDAD

SEGN LOS EXPERTOS
LA CALIDAD DEPENDE DE
TODOS LOS FACTORES
INVOLUCRADOS.

INFRAESTRUCTURA,
ORGANIZACIN,
RECURSOS HUMANOS,
EQUIPO, INSUMOS,
GERENCIA, SISTEMAS DE
APOYO, FINANZAS.

Ser integral.
Ser de Calidad!!!!!
Piensa
Hace Dice
Siente
Qu es un proceso?

Una serie de tareas
de valor agregado que
se vinculan entre s para
transformar un insumo en un
producto. (Bien o Servicio)
Antecedentes de su
empresa..

Cmo es la estructura organizacional
en su empresa?...........

Cmo se form esa estructura?........
Ser que es esta?......
Ejercito

Estructura organizacional
por procesos
Por qu por procesos?
Porque las empresas y/o
organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos. La
mayora de organizaciones que
han tomado conciencia de esto
han reaccionado ante la
ineficiencia.
por procesos
Empresas funcionales vs
Empresas por procesos
Funcionales Procesos
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo
en el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Control de los empleados Desarrollo de las personas
Quin cometi el error? Qu permiti el error?
Corregir errores Reducir la variacin
por procesos
Ciclo Deming PHVA
ACTUAR PLANEAR
HACER VERIFICAR
SATISFACCION
DEL CLIENTE
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
caractersticas o condiciones
Se habla realmente de proceso
si cumple las siguientes
caractersticas o condiciones
Entonces, Qu es un
proceso?
Elementos de un proceso
El modelo de la
transformacin
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de
transformacin.
Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para
obtener un servicio o producto

Materiales
Informacin
Clientes
Recursos
Transformados
OUTPUT INPUT
Proceso Productivo
Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a
la
transformacin
Productos
y servicios
Transformacin fsica
Cambio de Dueo
Cambio de Lugar
Acomodacin/Almacenamiento
Hay que entender los
procesos
Macroproceso
Procesos
Actividades
Tareas

MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
Mapear y entender el macroproceso
Dividir el macroproceso en procesos
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
RECURSOS
PRODUCTOS
Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
Definir el inicio y fin de cada proceso
Ejemplos de macroprocesos
Faenamiento
Productos
Recepcin Despacho Empaque
Despresado
Pollo
Vivo
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Macroproceso de
comercializacin elctrica
Pedido del Servicio
Proceso de Conexin Facturacin
Recaudaciones
Actividades dentro del
proceso
C
L
I
E
N
T
E
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
A
T
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S
F
A
C
C
I
O
N

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Procesos de Apoyo
Compras
Seleccin y evaluacin de
proveedores.
Almacenamiento
Mantenimiento
Transporte
COMUNICACIONES
Procesos Operativos
COMUNICACIONES
P-H-V-A
GESTION
HUMANA
Seleccin del Personal
Capacitacin
Evaluacin de Gestin
de desempeo.
Competencias

GESTION LOGISTICA
GESTIN DE MEJORAMIENTO
Control de Documentos.
Control de los Registros
Audiotorias Internas
Control del Producto No
Conforme .
Acciones Correctiva y Prentivas
GESTIN COMERCIAL BODEGA
PRODUCTO TERMINADO
Cartera
Contabilidad
Facturacin
Costos
GESTION
FINANCIERA
Ventas
Servicio al Cliente
Cotizaciones
Pedidos
Facturacin
GESTION PLANEACIN
DEL PRODUCTO
Programacin
Cocina

Esta Gestin no es Auditable

DISTRIBUCIN

P-H-V-A
Planeacin Estratgica
Planificacin del S. G. C
Revisin por la Direccin
P-H-V-A
P-H-V-A
Diagramacin de
procesos
Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico
Tcnicas de Diagramacin de Procesos
Cadena de valor (Michael Porter)
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la
ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los
principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman
parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los
procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente
en los productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto
indirecto en los clientes.
Cadena de valor de una industria
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y
Servicios
Produccin de
Productos y
Servicios
Administracin
De la
distribucin y la
logstica
Ventas y
Servicio
al cliente
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos
Administracin Ambiental
Administracin de Relaciones Externas
Administracin de Servicios Corporativos
Planificacin
Administracin Financiera
Administracin de los Recursos Humanos
Administracin de los servicios legales
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Cadena de Valor:
Cadena de valor de un banco
Cadena de Valor:
1. Prstamos /
Administracin de
Riesgo Crediticio
2. Administracin de
Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
Mercadeo y
Venta
(MV)
Generacin y Monitoreo
de Crditos (GC)
Administracin de
Inversiones (AI)
Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)
Servicios al
Cliente
(SC)
Recuperaciones
(RP)
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio
(AF) Administracin Financiera
(RH)Administracin de Recursos Humanos
(AL) Administracin de los Servicios Legales
(PD) Planificacin Estratgica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
(RE) Administracin de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveedura
Cadena de valor de una ong
Elaboracin
y Aprobacin
del Workplan
Planificacin
de Actividades
Recepcin de
donaciones
Distribucin
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.
Compras
Comunicacin
a C.I. y a
Padrinos
Identificacin
de
Beneficiarios
Planificacin
de Consultas
Atencin Mdica
/ Odontolgica
Entrega de
medicinas
y vitaminas
Realizacin
de Actividades
REGALOS
ASISTENCIA
FAMILIAR
JVENES
EDUCACIN
SALUD
Atencin Mdica Especializada
Captacin de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualizacin de Apadrinados
Mapa de procesos
Herramientas para el anlisis de procesos
Para el anlisis y mejoramiento de los procesos
actuales se deben de utilizar las siguientes
herramientas:
Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
Eliminacin de la duplicacin.
Evaluacin del valor agregado. Eliminar las
actividades que no agreguen valor y optimizar las
que agreguen valor
Simplificacin. Eliminacin de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

Herramientas para el anlisis de procesos
- Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
- Prueba de errores
- Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas
- Lenguaje simple. Compresin sencilla en los
documentos
- Estandarizacin
- Alianzas con los proveedores
- Mejoramiento de situaciones importantes
- Automatizacin y/o mecanizacin
- Identificacin de los principales problemas y
riesgos

Anlisis del valor agregado
Actividad
Necesaria para
generar el output?
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
agregado
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Agregado
real
Valor agregado para
la empresa
Si No
No
Si
Si
No
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades
discrecionale
s
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Herramientas para reducir el tiempo
Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de
ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo
Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el nmero de interrupciones
Mejorar polticas de tiempo de procesamiento
Reducir el movimiento del output
Analizar la localizacin
Establecer prioridades
Anlisis de procesos
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1%
Demora 22 13,9%
Almacenamiento 9 5,7%
Total de Actividades 158 100,0%
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de
Materiales
Verificacion de
Material en Bodega
Aprobacion para
compra del Material
Compra de Material
Recepcion de
Materiales
Recepcion de
Materiales
Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Caratersticas Generales del Proceso
Cantidad
Documentos originales que se generan 15
Copias que se generan 20
Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informticos que utilizan 3
Anlisis de procesos
CARACTERSTICAS GENERALES DEL
PROCESO:
Solicitud
de Crdito
Anlisis
de Riesgo
Aprobacin
de Crdito
Administracin
y Desembolso
Macroproceso de Crdito
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7%
Transporte 45 24.5%
Demora 34 18.5%
Almacenamiento 7 3.8%
Total de Actividades 184 100.0%
Agregan Valor 59 32.1%
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
Cantidad
Documentos originales que se generan 42
Copias que se generan 11
Total de Documentos 53
Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informticos que utilizan 3
Entes externos que participan en el proceso 10
La arquitectura de la
Gerencia de Procesos
Dentro de 20 aos la gran organizacin
tradicional no tendr ms de la mitad de
los niveles gerenciales que tiene hoy y
no mas de la tercera parte de los
gerentes.
.........Ser una organizacin basada en
Informacin
Requerir la modificacin de:
Sus procesos de toma de decisiones
Su estructura gerencial
Su manera de hace negocios
Peter Drucker

E-mail: lewis@une.net.co
Celular: 315 507 99 26

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