CURSO

LIDERAZGO PARA INGENIEROS

Tu nombre, tu letra.

Se busca!

Cules son tus expectativas de este curso?
Presentaciones y
Expectativas
Proporcionar a los participantes los conceptos
fundamentales y las tcnicas necesarias para
transitar de un Liderazgo posicional a un Liderazgo
inspirador, que le ayuden a un mejor desempeo
profesional y as lograr alcanzar en forma eficiente
y productiva los objetivos de las empresas para
las cuales laboran.
Objetivo
Contenido Temtico
I. Introduccin.
II. Cultura del Liderazgo.
III. Liderazgo Inspirador.
IV. Liderazgo en Accin.
Evaluacin
30% Participacin en clase y en los ejercicios.
70% Trabajo Final.
Respeto.

Participacin Activa.

Celulares en modo vibracin.
Reglas de Convivencia
1.
2.
3.
4.
Estacionamiento de Ideas
Introduccin
Tema I
Importancia del Liderazgo
Grandes
Desafos
Ritmo del
Cambio
Crisis de
Liderazgo
El Liderazgo ayuda a desarrollar una nueva visn
de lo que puede ser la organizacin y la moviliza
para el cambio.
Qu es un Lder?
Cientos de definiciones, miles de investigaciones.
Distincin entre lderes y no lderes.
Lderes eficaces y lderes ineficaces.
Teoras centradas en el Lder vs. teoras centradas
en la situacin.
Gran hombre vs. Big Bang.
Qu es el Liderazgo?
Segn Bennis y Nanus, en su libro Lderes, el
concepto de liderazgo se basa en el fenmeno
Iacocca y se define como la capacidad para traducir
la intencin en realidad y sostenerla.

De acuerdo con el libro El Liderazgo Inspirador de
John Zenger un lder "inspira y motiva para
conseguir un alto rendimiento.
Administrar vs. Liderar
Administrar
Producir
Cumplir
Asumir
responsabilidades
Dirigir
Hacer bien lo que
se hace
Dominio de
rutinas
Eficiencia
Liderar
Influir
Orientar en una
direccin
Curso
Accin u opinin
Hacer lo que hay
que hacer
Visin y juicio
Efectividad
Coercitivo
Utilitario
Centrado en
principios
Qu tipo de poder ejerces
como Lder?

Los verdaderos lderes poseen 8 caractersticas:

1. Aprenden continuamente
2. Se orientan al servicio
3. Irradian energa positiva
4. Creen en las otras personas
5. Viven en forma balanceada
6. Ven la vida como una aventura
7. Tienen sinergia
8. Se ejercitan para la renovacin

Se necesita:
Integridad
Madurez
Mentalidad
abundante
Eres un Lder centrado en
principios?
Ejercicio:
Una estrella para ti
Cultura del Liderazgo
Tema II
Paradigmas Generales
Los cambios que menciona Naisbitt en Megatrends
son:
De
Sociedad industrial
Tecnologa forzada
Economa nacional
Corto plazo
Centralizacin
Ayuda institucional
Democracia representativa
Jerarquas
Norte
A
Sociedad de la informacin
Alta tecnologa/Alto tacto
Economa mundial
Largo plazo
Descentralizacin
Autoayuda
Democracia participativa
Trabajo en red
Sur
Contexto del Liderazgo
Compromiso
Credibilidad Complejidad
Paradigmas en Liderazgo
En la teora del Liderazgo encontramos paradigmas
muy arraigados, como son:
Autoritarismo
Estilos de Liderazgo
Individuo de alta capacidad
Gran contribuidor al equipo
Gerente competente
Lder efectivo
Lder ejecutivo
James Collins
Posicin
Permiso
Produccin
Desarrollo de personas
Personalidad
John Maxwell
Carismtico
De inteligencia superior
Autocrtico
Pastor
General del ejrcito
De la realeza
Natural
Cyril Levcki
Video:
El Circo de la Mariposa
Liderazgo Posicional
Nivel bsico de liderazgo.
La seguridad (en s mismo) e influencia (en los
subordinados) provienen de un ttulo, no del
talento.
Se apega a derechos territoriales, protocolos,
tradicin y organigramas.
Se obtiene por nombramiento, no por capacidad.
Liderazgo Posicional
El jefe maneja a sus trabajadores. El lder los capacita.
El jefe depende de la autoridad. El lder, de la buena
voluntad.
El jefe inspira temor. El lder inspira entusiasmo.
El jefe dice yo. El lder dice: nosotros.
El jefe arregla la culpa por el fracaso. El lder arregla el
fracaso.
El jefe sabe cmo se hace. El lder muestra cmo se hace.
El jefe dice vayan. El lder dice vamos!.
El jefe tiene subordinados. El lder tiene seguidores.
Liderazgo Posicional
Algunos efectos nocivos del liderazgo posicional son:
Nadie lo sigue ms all de su autoridad establecida.
Solamente harn lo que tengan que hacer cuando se
les pida.
Estado de nimo decado siempre presente.
Lder sin confianza, seguidores sin compromiso.
Tiene ms dificultad para trabajar con voluntarios,
empleados y gente joven.
Con el tiempo se debilita y pronto pierde el respeto de
la gente.
Liderazgo Inspirador
Tema III
Grandes Lderes de la
Historia
Lderes que hayan transformado la realidad,
podemos nombrar varios a lo largo de la historia:
Moiss, Julio Csar, Jesucristo, Martn Lutero, Nicols
Maquiavelo, Mahatma Gandhi, Lenin, Winston
Churchill, Mao Zedong, Martin Luther King, Teresa de
Calcuta, Jack Welch, Juan Pablo II, Steve Jobs,
Nelson Mandela, Margaret Tatcher, etc.

Tendrn algo en comn?
Liderazgo Inspirador
Segn John Zenger, la inspiracin es la ms potente
de todas las competencias de Liderazgo, ya que es:
El mejor ndice de prediccin de la efectividad del
liderazgo de acuerdo a la valoracin de
subordinados colegas y superiores inmediatos.
La cualidad ms valorada por los empleados, y
El factor ms relacionado con el compromiso y la
satisfaccin de los empleados.
Liderazgo Inspirador
Los lderes deben inspirar y motivar a quienes estn a su
alrededor y los resultados que quieren son:
Nuevos comportamientos y resultados productividad.
Nuevas actitudes y emociones:
Confianza en uno mismo,
Optimismo y esperanza,
Iniciativa,
Responsabilidad,
Entusiasmo,
Resistencia.
Liderazgo Inspirador
Hay tres caractersticas vitales de los lderes inspiradores:
1. Ser un modelo y ejemplo para los dems.
2. Impulsar el cambio constante y la mejora.
3. Tomar constantemente la iniciativa para hacer que
ocurran cosas positivas.
Liderazgo Inspirador
1. Modelo.
Ejemplos del alcance que tiene el ejemplo del lder:
Su ritmo marca el de toda la organizacin.
Sus horas de trabajo se vuelven la norma aceptada.
Su uso de recursos determina el estndar aceptado.
Su interaccin con los miembros del equipo establece
una norma cultural.
Su uso de alcohol en eventos determina la prctica
aceptable.
Las cuestiones en las que se centra se convierten en
objetivos de la organizacin.
Liderazgo Inspirador
Cmo llegar a ser mejores modelos? :
Liderar con el ejemplo.
Maximizar la exposicin. Reuniones plenarias,
dirigir pasendose, lugares remotos, narracin de
historias.
Modelar selectivamente.
Solicitar retroalimentacin de diferencias entre
valores de la compaa y comportamiento del
lder.
Liderazgo Inspirador
2. Agente de Cambio.
Persuasin.
Resultados.
Reconocimiento.
3. Iniciativa.
Decisin.
Responsabilidad.
Riesgo.
Dinmica:
Transformando la Estrella
Liderazgo en Accin
Tema IV
Comportamientos del
Lder Inspirador
1. Fijar objetivos ambiciosos.
2. Establecer una visin y una direccin.
3. Comunicar con fuerza.
4. Desarrollar a las personas.
5. Ser colaborador y un buen jugador de equipo.
6. Incentivar la innovacin.
Indicadores Clave de
Desempeo (KPI)
Propsito:
Los KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de
Desempeo, miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose
en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que
se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar
objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin y que
generalmente se recogen en su plan estratgico.


Aplicacin:
Como herramienta de administracin del desempeo.
Para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios
del desarrollo de lderes, compromiso de empleados, servicio o
satisfaccin.
Como "vehculos de comunicacin y motivacin, permiten que los
ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a
los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos
los colaboradores en la realizacin de los objetivos estratgicos de la
empresa.

Puntos importantes para identificar un KPI:
1. Traducir los resultados del proceso de trabajo dentro de
un escenario de xito en indicadores con una medida
cuantitativa y cualitativa.
2. Identifica los KPI basado en acciones que se llevarn a
cabo.
3. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo
SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
a) eSpecficos (Specific).
b) Medibles (Measurable).
c) Alcanzables (Achievable).
d) Realista (Realistic).
e) a Tiempo (Timely).
Indicadores Clave de
Desempeo (KPI)
Objetivos Ambiciosos
Algunos puntos a considerar cuando se fijan objetivos
ambiciosos:
Revisar las tareas para que sean retadoras.
Asegurar que el objetivo no sea excesivo.
Darle continuidad y seguimiento.
Compararse con otras compaas.
Identificar a los mejores colaboradores.
Fijar los objetivos en equipo.
Mejorar los procesos y eliminar la burocracia.
Celebracin y recompensa.
Establecer una Visin
La creacin de la visin debe ser en equipo.
Debe contener los principios y la imagen futura de
la empresa.
Conectar la visin para cada equipo y persona.
Debe ser: clara, convincente, concreta, breve,
atractiva y visceral.
La visin crea objetivos unificadores.
Algunas caractersticas
que el enunciado de
visin debera incluir:
Captura un sueo,
Concisa,
Positiva,
General,
Flexible.
Una visin puede ser expresada en una o varias frases escritas:
De una forma atractiva, clara, objetiva, formal y motivante,
Con inspiracin y energa,
Como un marco de referencia para los objetivos,
Con un carcter duradero (ej. 2014 ~ 2018).
Algunas preguntas que pueden ayudar a
establecer la visin:
Qu tipo de compaa nos gustara crear?
Cul es el sueo de nuestra compaa?
Qu nos gustara cambiar?
Cul es la mayor fortaleza o ventaja de
nuestra compaa?
Establecer una Visin
Ejercicio:
Hasta dnde quieres llegar?
Comunicar con Fuerza
Buscar oportunidades para comunicar.
Aumentar el volumen, la frecuencia y el ritmo.
Comunicar lo importante.
De forma positiva, emptica y en doble sentido.
Cuente historias.
Preguntar, preguntar, preguntar.
Comunicacin activa.
Escuchar activamente.
Oportunidades de
Comunicacin
Dilogo uno a
uno
Asistir a una
reunin
Presentaciones
Metforas Modelos Comparaciones
Tableros Imgenes
Interpreto lo que los otros dicen
Comunicacin
Pasiva
Comunicacin
Activa
Comunicacin
Evasiva
Comunicacin
Ofensiva
Entiendo exactamente lo que los otros dicen
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Escuchar Activamente
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Reflejar
Confirmar el entendimiento, repitiendo las
palabras exactas del que habla
Parafrasear
Re-frasear, utilizando tus propias palabras para
confirmar el significado del que habla
Verificacin de la
Percepcin
Verificar lo que crees que el que habla siente o
piensa
Preguntas abiertas
Probar la informacin haciendo preguntas que
requieran una respuesta de ms de 1-2 palabras
Lenguaje corporal
Incrementa el nivel de comodidad del que habla
mediante el uso congruente de tu cuerpo con
tus palabras
Visualizacin
Simplifica conceptos con imgenes visuales,
especialmente til para nivelar diferentes estilos
de comunicacin y lenguajes
Ejercicio:
En uno y doble sentido
Desarrollar a las Personas
Beneficios del desarrollo:
Hay ms probabilidades de que sigan el a misma
empresa.
La satisfaccin con su trabajo aumenta.
Son ms productivos.
Producen trabajo de mayor calidad.
Desarrollar a las Personas
Para fomentar el desarrollo, los lderes inspiradores:
Dan retroalimentacin (coaching).
Delegan tareas o proyectos.
Crean un Plan de Desarrollo.
Facilita el acceso a experiencias de desarrollo
(clases, cursos, viajes, visitas a empresas).
Qu es el Coaching?
Es un proceso interactivo a travs del cual un coach
(entrenador) asiste al coachee (quien recibe el
coaching) a obtener lo mejor de s mismo. El
coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos
objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y
habilidades de la forma ms eficaz.
El proceso comienza con la premisa de que el coachee
es el sujeto que cuenta con la mayor y mejor informacin
para resolver las situaciones a las que se debe enfrentar,
por eso el coach no ensea, sino que asiste al
coachee a lograr un aprendizaje de s mismo.
Qu tipo de Coaching?

Segn el Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard depende
del comportamiento de las personas que estn a tu cargo, en
trminos de compromiso y competencia.
Alta
Alto
Bajo(a)
Competencia
C
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p
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s
o

Desilusionado
Aprendiz
Sobrecargado
Desmoralizado
Frustrado
Destello de
competencia
Entusiasta
Novato
Esperanzado
Emocionado
Inexperto
Anhelante
Capaz
Cauteloso
Auto-crtico
Cauteloso
Capaz
Inseguro
Confiado
Efectivo
Auto-confianza
Inspirado
Experto
Auto-dirigido
1
2 3
4
Qu tipo de Coaching?
Comportamiento Directivo
Alto

Retro-alimentador

Direccin
y apoyo

Directivo

Estructura,
control y
supervisin

Apoyador

Elogiar, escuchar y
facilitar

Delegador

Ceder la
responsabilidad de
la toma de
decisiones del da a
da
1
2 3
4
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Bajo
Alto
Qu tipo de Coaching?
Comportamiento Directivo
Alto
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Bajo
Alto
C
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p
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s
o

Competencia
Bajo
Desilusionado Aprendiz
Retro-alimentador
Explorando
Explicando
Re-direccionando
Compartiendo la
retroalimentacin
Alentando
Elogiando
Entusiasta Novato
Directivo
Definiendo
Planeando
Orientando
Enseando
Verificando
Dando retroalimentacin
Capaz Cauteloso
Apoyador
Preguntando
Reafirmando
Colaborando
Alentando
Retroalimentando
Apreciando
Confiado Efectivo
Delegador
Permitiendo
Confirmando
Autorizando
Afirmando
Reconociendo
Retando
Sesin de Coaching
- Preparar y
analizar
- Obtener
informacin
Planear
- Establecer el
ambiente
- Obtener y dar
retroalimentacin
- Desarrollar un
plan de accin

Coaching
- Observar el
desempeo
- Elogiar el
progreso, o
- Re-direccionar
Revisar
Sesin de Coaching
Planear el coaching
Cul es el comportamiento que tu crees que necesita cambiar o
fortalecerse? En qu comportamiento observado baso mi opinin?
Dnde y cundo tendr lugar la sesin? Debes estar preparado con
enunciados especficos para ser objetivo y prctico.

Cul es el nivel de desarrollo del coachee? Cul estilo de coaching
debo usar, y cul sera ms efectivo?

Es un problema mo o del coachee? Se trata de un problema de
competencia, de compromiso, de informacin o de todas las anteriores?

Cul es el comportamiento deseado (meta) que quieres? Cul es mi
plan de accin, cmo lo convierto en nuestro plan de accin?

Qu resistencia o reaccin es probable?
Sesin de Coaching
Coaching
Escoge un ambiente cmo y apropiado para la discusin y el estilo de
coaching.
Establece las expectativas del tema por adelantado (sin sorpresas).
Comienza con un rompe-hielos.
Discutan y acuerden el nivel de desempeo y el estilo de coaching
apropiado.
Discutan las fortalezas y oportunidades de mejora, invita a la persona a
resumir las habilidades que no se estn desempeando bien.
Para ser practico y objetivo, la retroalimentacin debe ser especfica:
basada en un comportamiento observado directamente, en un momento
y lugar especficos, con un impacto para el coach claramente
establecido.
Solicita y escucha la retroalimentacin para ti, el coaching necesita ser
una comunicacin bilateral para ser creble y efectivo.
Sesin de Coaching
Me gustara discutir tus mejoras y algo ms de...
Qu piensas? Cmo te sientes de...?
He observado y visto que tu...
Basados en la informacin de
Cmo crees que se puede mejorar el acercamiento?
Qu crees que funcione mejor para ti? En mi experiencia,
me ha funcionado yo intentara...
Qu periodo crees que sea realmente lo necesario para
implementar...?
Mientras tanto, te dar mis comentarios cuando sea
apropiado...
Establece el objetivo de la discusin.
Primero escucha la perspectiva.
Establece lo que ves o la informacin que tienes:
- Primero puntos buenos (logros y conductas a
mantener)
- Despus reas de oportunidad/nuevos enfoques/
actividades a intentar.
Discutan cmo las conductas se pueden
mejorar o cmo se deben de aceptar
las reas de oportunidad.
Hagan un plan de accin: Establezcan
los puntos importantes. Hagan que el
plan sea mutuo.
Sesin de Coaching
Revisar el coaching
Pregntate si:

La sesin alcanz sus objetivos?

Qu estuvo bien?

Si lo tuviera que hacer de nuevo Qu cambios hara en mi enfoque?

Qu coaching se requiere como seguimiento?

Cul es mi papel en el plan de accin?

Cundo necesito dar seguimiento?
Ejercicio:
Coaching
Colaborador y Jugador de
Equipo
Minimice la competencia entre equipos.
Equipos como base de la organizacin.
Recompense el esfuerzo y los logros del equipo.
Resuelva los conflictos con rapidez.
Involucre a las personas correctas en la toma de
decisiones.
Equipo de Trabajo
Un grupo es
Personas reunidas para ejecutar y
completar una tarea especfica.
El logro de su actividad es la
suma total de las contribuciones
de cada elemento.
Un equipo es
un pequeo nmero de personas con habilidades
complementarias que estn comprometidas con un
propsito, metas de desempeo y un enfoque
comunes, que los mantiene mutuamente
responsables
(Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams)
Un equipo produce un efecto sinergtico a travs
de la colaboracin.
El esfuerzo del equipo produce mayores resultados
que la suma total de los esfuerzos individuales.
Equipo de Trabajo
Un equipo es el mejor vehculo para:

Solucionar problemas complejos.
Explorar un rango de oportunidades.
Generar una variedad de enfoques.
Tener una mayor base de conocimientos y
experiencia.
Mejorar la comunicacin dentro y entre grupos de
trabajo.
Construir aceptacin de las estrategias de
implementacin a travs de los departamentos y
funciones.

Factores de un Equipo
Efectivo
Objetivos
comunes
Diversidad y
capacidad de
los miembros
del equipo
Objetivos
claros
Mtodo de
toma de
decisiones
Discusin
exhaustiva
Compartir
dificultades
Confianza
mutua
Principios
compartidos
Liderazgo
Buen
ambiente
Visin y
metas
Procesos

Slida
Implementacin

Comunicacin
Equipos de Alto Desempeo
Alta
confianza
Conflicto
productivo
Compromiso
con las metas del
equipo

Insistencia en la
responsabilidad
Enfoque en los
resultados
del equipo

Formacin
Conflicto
Normalizacin
Desempeo
Intercambio de
expectativas.
Creacin del ambiente.
Explique-instruya.
Observe la forma de
comunicacin y los tipos
de relaciones
interpersonales.
Motive las opiniones
diversas.
Haga preguntas eficaces.
No tema al conflicto.
Intercambie la ubicacin
de las personas para
motivar la comunicacin.
Promueva el
entendimiento mutuo.
Tome en cuenta las
opiniones minoritarias.
Maneje los conflictos y
las diferencias.
Lidere hacia la obtencin
del resultado.
Confirme los acuerdos.
Confirme las medidas
que se implementan.
Confirme el compromiso
para la implementacin.
Del Conflicto al Consenso
Entender la
situacin
Identificar
los
problemas
Generar
opciones de
solucin
Evaluar las
opciones
Tomar la
decisin
Ejercicio:
Perdidos en el Desierto
Qu puedes hacer si?
Muy sutilmente interrumpir a la persona y pedirle a los
dems que comenten.
No voltear a ver a ese individuo cuando ests haciendo una
pregunta.
En una forma ganar/ganar, pedirle a la persona que escriba
esas ideas para que se puedan considerar despus.
Una persona o un grupo de personas comienza a
apoderarse de la sesin de trabajo?
Escriban el contrato de tiempo en una hoja de rota-folio, y
recurdale al grupo las consecuencias de no respetar el contrato.
Recurdale frecuentemente al grupo, el contrato de tiempo haciendo
referencia al plan o programa del proyecto.
Pdele a alguien que te recuerde la hora en ciertos puntos
(cronometrador).
Establece horas a las que tu esperas que el grupo alcance ciertos
puntos en el proceso.
Haz un alto cuando el tiempo se acabe: Necesitamos seguir
discutiendo? Tenemos los suficiente para que podamos seguir
adelante?
El contrato de tiempo no se est respetando?
Toma un receso.
Finaliza la junta en este punto, establece una fecha
para reunirse de nuevo.
Toma un receso de 3 minutos, estrate, cambia las
sillas y revisa lo siguiente:
El grupo es incapaz de obtener un plan de accin?
Dirige una pregunta a alguno de los individuos.
Pdele a aquellos que participan en la discusin lateral que
compartan sus ideas con el grupo entero.
Recurdale al equipo que debe haber solo una discusin a la vez en
la junta, respetando las reglas de convivencia.
Dos o ms personas se enfrascan en una
discusin lateral?
Qu puedes hacer si?
Trata de atraer a esas personas preguntndoles sus ideas.
Cita con tacto una frase que el individuo te haya expresado fuera
de la junta.
Cita algo que su departamento haya hecho, como un buen
ejemplo.
Pdeles a todos que dediquen un par de minutos para escribir sus
ideas. Ms adelante en el proceso pregntales que escribieron e
incluye esas ideas.
Llama por su nombre a la persona tmida para que de su opinin,
pero pregntale sobre un tema que le sea familiar.
Pdele a la persona que te ayude como apuntador o
cronometrador.
Algunas personas no parecen involucradas con el
equipo o el proceso?
Qu puedes hacer si?
Pdele un ttulo.
Parafrasea o pdele a alguien ms que parafrasee.
Pdele al grupo que escriban sus ideas en notas auto-adheribles y
que las combinen en un resumen de 1 2 frases. Despus utiliza
turnos estructurados para compartir y asgnale la penltima
posicin. Elogia el resumen de la persona.
Una persona es propensa a contar
historias y divagar?
Qu puedes hacer si?
Guarda la compostura.
Involucra a otros miembros del equipo mediante la obtencin
de sus opiniones.
Habla con el individuo por separado (oportunidad de
coaching).
Lleva un reloj de arena o utiliza un cronometro electrnico.
Una persona del grupo quiere debatir cada punto?
Realiza un anlisis de ventajas y desventajas.
Revisa los pasos previos y pdele a las personas que
digan que fue lo que acordaron y si estn comprometidos
para implementar la decisin.
Pdele individualmente a cada participante su acuerdo o
comentario.
Crea un documento escrito para que todos lo firmen.
El grupo alcanz un falso consenso con
individuos que se dejan llevar pero que no
estn comprometidos?
Qu puedes hacer si?
Identifica a la persona que tenga los pies sobre la
tierra.
Indica que muchas personas tienen algo que decir,
pon al grupo en espera y atiende a una persona a
la vez.
Parafrasea los asuntos clave que surjan.
Toma un breve receso.
El grupo se sale de control y todos hablan
a la vez?
Pdele a alguien que parafrasee lo que se ha dicho.
Pdeles que expresen lo que piensan que
escucharon y pdeles comentarios.
Dibuja una imagen.
Una persona del equipo no entiende el
punto que se est tratando?
Qu puedes hacer si?
Verifica la agenda y ve en dnde encaja la idea.
Enfoca al grupo en el tema anterior antes de reconocer
nuevos temas; vuelve al punto nuevo tan pronto como el
original haya sido cerrado.
Pregntale al grupo si el tema original necesita cerrarse
antes de continuar.
Utiliza un estacionamiento de ideas.
Se han iniciado nuevas lneas de
pensamiento sin un cierre adecuado de
temas o ideas previos?
Enfoque positivo o negativo a las nuevas ideas.
Eliminar las barreras potenciales.
Alentar la innovacin abiertamente (foros, procesos,
atencin positiva, acontecimientos).
Identificar tendencias.
Visite a los clientes.
Valor para los grandes cambios.
Incentivar la Innovacin
Podemos definirla como una alteracin drstica de la
vida de las personas causada por la introduccin de
nuevos productos o servicios.
Ejemplos de Innovacin
Escner que predice el infarto.
Impresora que borra la tinta y reutiliza el papel.
Sistema para estacionarse automticamente
desde fuera del vehculo.
Aplicacin para ayudar a invidentes a subir al
autobs.
Paredes que almacenan calor.
Emocin Inspiracin
La Inteligencia Emocional, un trmino acuado por
dos psiclogos de la Universidad de Yale (Peter
Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por
el psiclogo, filsofo y periodista Daniel Goleman, es
la capacidad de:
1. Sentir
2. Entender
3. Controlar y
4. Modificar
estados anmicos
propios y ajenos.
Habilidades prcticas:
1. Inteligencia Intrapersonal (internas de auto-
conocimeinto).
La autoconciencia (capacidad de saber qu est
pasando en nuestro cuerpo y qu estamos sintiendo).
El control emocional (regular la manifestacin de una
emocin y/o modificar un estado anmico y su
exteriorizacin).
La capacidad de motivarse y motivar a los dems.
Inteligencia Emocional
Habilidades prcticas:
2. Inteligencia Interpersonal (externas, de relacin).
La empata (entender qu estn sintiendo otras
personas, ver cuestiones y situaciones desde su
perspectiva), y
Las habilidades sociales (habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y
que pueden ser usadas para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el
trabajo en equipo).
Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional
Algunas recomendaciones:
Ser ms extrovertido.
Mostrar las emociones inclusive fsicamente.
Mejorar las interacciones personales.
Mejorar la habilidad para hablar en pblico.
Transmitir emociones positivas.
Ejercicio:
El que se enoja, pierde
Empowerment
Empowerment es la liberacin del poder interior de
las personas para desarrollar de manera amplia su
potencial productivo y creador en un ambiente de
libertad y responsabilidad.

Cualquier empresario, lder, empleado, obrero o
estudiante pueden obtener as provecho de sus
conocimientos y habilidades sintindose parte
importante en la compaa.
Empowerment
Algunos valores implcitos en el Empowerment son:
Proactividad.
Positivismo.
Flexibilidad en la toma de decisiones.
Confianza en el ser humano y sus capacidades.
Respeto.
Compromiso.
Justicia.
Auto-orientacin.
Ejemplos de
cultura
organizacional
Mitos del Liderazgo
1. El liderazgo es una habilidad rara.
2. Los lderes no se hacen, nacen.
3. Los lderes son carismticos.
4. El liderazgo solo existe en el extremo superior de
una organizacin.
5. El lder controla, dirige, estimula, manipula.
6. La nica tarea del lder es incrementar el valor de
los accionistas.
Liderazgo en el Futuro
De A
Pocos lderes en la cumbre Lderes en todos los niveles,
menos administradores
Liderar mediante el
establecimiento de metas a
corto plazo
Liderar mediante la visin,
nuevas orientaciones a largo
plazo
Reduccin de personal y de
costos, calidad alta
Creacin de dominios de
originalidad, competencias
distintivas
Reactivo, adaptativo al cambio Anticipativo, creador de
futuros
Diseador de organizaciones
jerrquicas
Diseador de organizaciones
ms planas, distribuidas
Direccin y supervisin de
individuos
Potenciacin e inspiracin de
individuos y trabajo en equipo
Estabilizador Agente de cambio
Responsable del desarrollo de
buenos administradores
Responsable del desarrollo de
futuros lderes, lder de lderes