Anda di halaman 1dari 32

CASO 3: PACIFIC

BELL CENTREX
REENGINEERING






Integrantes:

-Diego Quispe DelCarpio
-Milwar Canqui Quispe
-Yony Mamani Fuentes

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA
Pacific Bell: Una empresa de servicios
telefnicos en California.

Centrex Reengineering:

Ser la eleccin de los clientes en
servicios de video, voz, datos y
multimedia.
Mejoras radicales en costes, calidad,
tiempo de ciclo, y satisfaccin del
cliente.
Etapa 1: Preparacin
Reconocer la necesidad de
cambiar
Se contaba con equipos anlogos mas
susceptibles a cometer errores.
Aprovechamiento de las ventajas
competitivas que posean.
Aprovechamiento de nuevas tecnologas
TIC.
Actuar ante la creciente demanda
existente y lograr permanecer en el
mercado en el tiempo.


Desarrollar consenso en el
nivel ejecutivo
En 1990 el presidente de Pacific Bell en
una reunin de consenso y ante las
oportunidades existentes anunci una
iniciativa de largo plazo llamada
competitividad.
La iniciativa comprenda 3 Rs:
Restructuracin,
Reenfoque,
Reingeniera.

Capacitar al equipo gerencial
El proyecto Centrex Reengineering
fue iniciado por Jack Hancock,
entonces vicepresidente ejecutivo del
grupo de tecnologa y productos,
asociado con Bill Downing,
vicepresidente de la unidad de negocio
regional con base en San Francisco.
Planificar el camino a
desarrollar
1991 Inicio de Centrex Reengeenierig, con un equipo
de 13 individuos representado por los diversos grupos de
especialidades involucrados en l prestacion de Centrex
en la sede central de Pacific Bell.
Se opta por 60 das para documentar el estado actual.
En Junio de 1991 se complet el nuevo diseo.
Julio de 1991, el diseo es revisado por los sponsors del
proyecto y altos directivos de Pacific Bell.
En1992 Se inicia la prueba de de 90 dias en la unidad de
Negocio de Bahia.
1993 Se toman pilotos de unidades de negocio
regionales
1994 Logros importantes en las Unidades Regionales de
Negocio.
Etapa 2: Identificacin:




Identificar clientes, sus necesidades y productos.
Clientes: Compaas, clientes de California

Definir y indicadores de desempeo.
Tiempo de prestacin del servicio
Calidad de entregas por fechas definidas.
Satisfaccin del cliente
Coste por pedido

Identificar reas relacionadas
Ventas.
Atencin al Cliente
Soporte
Administracin
Etapa 2: Identificacin:

Procesos relacionados

Atencin al
Cliente
(Pedidos)
Instalacin
(Instalacin
de Lneas de
Telefona y
otros)
Servicios al
Cliente
(Paquetes)
Identificar actividades que
agregan valor. (Cadena de valor)
Centrex utilizaba tecnologa siempre al
estado del arte es decir Tecnologa de
Punta.
Servicios de Mantenimiento y emergencias
de comunicacin las 24 horas del da, 365
das al ao.
Caractersticas seleccionables que cada
estacin necesitaba (llamadas en espera,
rellamada, llamada de conferencia)


Etapa 3:
Visin:
Entender la
estructura del
proceso.
(Organigrama)
Etapa 3: Visin:
Comparar el rendimiento con los
mejores (Benchmarking).
Calcular oportunidad de mejora.
(Dificultad, riesgo, costo etc.).
Tiempo y costos de entrenamiento
por parte de los miembros del equipo
Malestar por la Labor intensa por
parte de los trabajadores

Etapa 3: Visin:
Visualizar el ideal
(Rendimiento externo).
Adaptacin a los cambios que exige el
entorno o la globalizacin.
Servicio de mantenimiento y emergencia de
conmutacion las 24 de horas del dia , 365 dias al
ao


Visualizar el ideal (Rendimiento
interno).
Familiarizar el proceso completo con los miembros del
servicio al cliente.
Integrar visiones interna y externa.
Encontrar nuevas ventajas competitivas que
permitan llevar acabo la estrategia de la empresa.
Compatibilidad con la mayora de conjuntos de
telfonos
Seleccin y pago nicamente de las caractersticas
que cada estacin necesita
Facil adiccin de nuevas lneas y caractersticas

ETAPA 4:Diseo Tcnico:
Identificar las relaciones entre
reas, procesos.
PROPIED
ADES. PEDIDO
AREA VENTAS
COMP.CREDIT
O
AREA
ADMINISTRACION
PEDIDO
AREA VENTAS
ENTREGA
AREA LOGISTICA
FACTURACION
AREA
ADMINISTRACION
COBROS
AREA
ADMINISTRACION
Proceso de pedidos
Instrumentar e informar a los
involucrados.

Gerente dice: Participacin de los empleados y
colaboradores atravez de intercambio de informacin (no
crea en una jerarqua estricta)
En cuanto mas sepan los empleados y representantes-
vendedores mejor estar la empresa por lo cual estos
tendrn acceso a todo tipo de informacin
-Responsable de administracion Proceso de Administracion
-Jefe de direccin
-Responsable de Oficina Tecnica
-Jefe de ventas Nacional
-Jefe de Ventas proceso de exportaciones (Para los mercados de exportacion)
- Jefe de ventas interno de proceso de pedidos(atencion al cliente)
Especificar implantacin
(Evaluar alternativas).
Direccin participativa por
objetivos.(balance ScoreCard)
Plan de calidad total.(Manual de
calidad para el nivel de servicio y
calidad)
Culminacin de la certificacin de la
empresa ISO 9000(Necesaria para
exportar a algunos mercados
Plan Marketing

Aplicar Tecnologa
Se opto por una aplicacin de gestin integrada para
IBM As400 que suplanto al S.I. de la empresa(Programa
estndar d contabilidad)
La aplicacin compona diferentes mdulos:
Gestin de compras
Gestin de ventas
Control de produccin
Mens de usuarios y listados definibles y posibilidad de obtener
listados exportables a Excel
Se implanto :
3 terminales PCs en la oficina ventas.
2 terminales PCs en Administracin
1 terminal Pc en la oficina Tcnica
Esto trajo Aumento de mas de un 25% en la velocidad de
procesos.



Planificar Implementacin
Gracias alas T.I esto trajo un aumento
de ventas C es por eso que tenan que
elaborar:
Plan de Marketing: Esquema Porter, un
cuadro competitivo sobre el sector que
les sirvi de anlisis
Desconocimiento del consumidor del marca del fabricante .Fcil cambiar
de proveedor
Creciente penetracin de productos procedentes de pases del Este,
Sudamrica, y Sudeste Asitico
Creciente desviacin de las actividades hacia zonas con recursos (M.P. y
Mano de obra)
Prohibiciones de importacin de materia primas , provocan la aparicin
de nuevas industrias en los pases de origen
No existe flexibilidad poca
diferenciacin
Incremento de las exigencias de
calidad en el producto
Incremento de las grandes
superficies con gran poder de
negociacin
Cambiar el proveedor no
supone ningn gusto
Aparicin de centrales de
compra con gran poder de
negociacin
Las tiendas tienen toda la
informacin sobre precios de
mercado
Cada vez mas pedidos unitarios
y a medida.
Sector muy atomizado y
con pequeo tamao
de empresas
Materias primas base
controladas por pocas
empresas (tableros
resinas). Pactos de
precios
El no presenta sustitutos directos si bien
si que existen sustitos en funcin al
material utilizado como materia prima

La Aparicin de otros materiales o
procesos que permitan nuevos
acabados provocan la aparicin de
materiales sustitutos(aglomerado,
rechapado macizado,etc)
Presin Alta
Presin Baja
Presin Alta
Presin Media
COMPETIDORES
POTENCIALES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
CLIENTES
PROVEEDO
RES
COMPETIDORES
Competidores muy
numeroso
Crecimiento del sector
lento
Falta de diferenciacin
en el producto
Competencia Desleal
Conclusin de Anlisis: Si la amenaza de los
productos sustitutos como posible competencia en
el sector representaba un nivel bajo
Entonces la amenaza delos proveedores como
fuerza competitiva teniendo en cuenta su
fuerza competitiva su poder de negociacin y
su capacidad de integracin entonces esto se
poda considerar un nivel medio
Los cliente: debido a su fundamentalmente a
su poder de negociacin (es una fuerte
amenaza)
Los competidores directos y posibles entrantes
en el sector son una fuerte amenaza

ETAPA 4B:Solucin Diseo
Social
1 CAPACITAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL
CLIENTE:
Al personal se le entreno en tcnicas de anlisis y resolucin
de problemas y de control estadstico de procesos para que
en reuniones peridicas analizaran la calidad de trabajo y
pusieran en marcha las acciones oportunas para mejorar los
correspondientes de indicadores de calidad
En cuanto a los Representantes se desarrollo un panel de
mando con informacin que les remita peridicamente
sobre la marcha de la gestin de las ventas en sus zonas
correspondientes y se les recalcaban informacin sobre la
evolucin de la empresa de sus competidores mas directos
al mercado
Se les hizo participe del diseo y desarrollo de nuevos
producto con puesta en marcha de las llamadas reuniones
de producto y adems se puso en marcha reunin anual de
todo el equipo comercial convencin anual de ventas

Migracin de la Nueva T.I.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Serie 1 Columna1 Columna2
MESES %
Enero 86
febrero 76
marzo 74
Abril 78
Mayo 83
Junio 86
Julio 85
Agosto 88
Septiembre 93
Octubre 94
Noviembre 93
Diciembre 95
Calidad de las entregas
Indicador del cumplimiento de las fechas de entrega los
pedidos a lo largo de 1995

Identificar responsabilidades
por procesos.
PROCESO RESPONSABILIDADES
Gerencia Responsabilidad en mantener una Direccin
participativa por objetivos y estratgica para el
buen funcionamiento Organizativo
Direccin Comercial Responsabilidad de las Decisiones sobre los S.I.
de mercado y sistemas de apoyo por mercado
Responsabilidad sistemas de poyo a las
decisiones de marketing,
Desarrollo de productos
Fijacin de precios
Canales de distribucin
Medios de promocin

Oficina Tcnica Responsabilidad con respecto a la Fabricacin y
maquinaria de Lopisol S.L.
Entrada de Materia Prima
Salida de Producto
Administracin Cuentas de Explotacin por lneas de productos
ABC Ventas por producto
Ventas por clientes
Distribucin de Ventas por zonas

Definir cargos y equipos de trabajo.
Areas(Equipos) Cargos
Gerencia Gerente
Administracin -Jefe de administracin
-Secretaria de administracin
Oficina Tcnica Responsable de Oficina Tcnica
Ventas Nacional -Jefe de ventas Nacional
Secretaria
Ventas proceso de exportaciones -Jefe de ventas Exportaciones
Secretaria
Ventas interno -Jefe de ventas Atencin al
Cliente
-Secretaria
Fabricacin -Jefe de rea de Fabricacin
-Supervisor
-Obreros
Definir necesidades de
capacitacin en destrezas y
personal.
Reuniones que incentiven el trabajo en equipo.
Mas automatizacin de decisiones : Facilitacin
de habilidades de cargos
Mas practicas que cumplir :planes de
compensacin
Herramientas:
Menos pericia de personal sobre RH: Herramienta(Hitech Evaluador del empleado y gerente del
salario)
Sistemas de pericia en una caja: 'Performance Mmentor 2.0 Evaluacin de Destrezas
Especificar la estructura gerencial.
GERENCIA
RESPONSABLE
ADMINISTRATIVO
DIRECCION
COMERCIAL
J. Ventas
Nacional
J. Ventas
Exportacin
J. Ventas Interno
Resp.(Proceso de
Pedido)
RESPONSABLE DE
OFICINA TECNICA
Herramientas de RH:Perfromance Mentor 2.0: Supersynch(organizacon de equipos
Herramientas para trazar diagramas organizacionales(corel draw,harvard graphic
Disear plan de incentivos y
compensacin
Evaluar segn trabajo y de eso dar
incentivos y compensaciones
Una serie de incentivos a los logros
conseguidos por el personal interno
Un sistema incentivador de comisiones
para los representante junto con un
programa de reconocimientos al que
llamo premios de la buena gestin
comercial

ETAPA5
Completar el diseo del
sistema.
Se realizo una encuesta sobre la situacin en el
mercado:
Evolucin de distribucin
Principales exigencias de los clientes
Exigencias del consumidor final
Afluencia de competidores
Preguntas sobre la empresa en particular
(productos, precios,catalogos,diseo)con respecto
a los competidores.
La empresa estaba suscrita a varias revistas de
decoracin especializadas en el sector para
mantenerse actualizados
5.- Construir sistema.
Debido a la rpida evolucin del entorno se uso:
La planificacin en estratgica es un ejercicio en el que
tendremos que pensar como mtodo necesario de
reflexin y anlisis que nos permita sentar las bases de
nuestras futuras decisiones
Aplicacin de un sistema gestin integrada dicho
sistema de informacin contena:
Gestin de compras.
Gestin de ventas.
Control de produccin, etc.
Certificacin de la empresa ISO 9000
Capacitacin en las TI y el personal.
Mejora continua.

6.- Capacitar al personal.
Debido ala rpida evolucin del entorno se uso:
Capacitacin sobre La planificacin en estratgica es un
ejercicio en el que tendremos que pensar como mtodo
necesario de reflexin y anlisis que nos permita sentar las
bases de nuestras futuras decisiones
Capacitacin sobre plan de calidad
Establecer en el personal cultura de trabajo en grupo
Capacitar al personal en todos los proceso procedimientos
y tareas que desempeen con el nico objetivo de
satisfacer a los clientes interno y externos


Cronograma de Plan de Calidad
Compromiso de la direccin
1994
Definicin de la Estrategia
Nombramiento del Responsable del Programa
de Calidad
Difusin del Plan
Puesta en Marcha de los Indicadores de
Calidad
Formacin para la Calidad
1995
Formacin de los Primeros Equipos de Mejora
Crculos de Calidad
Comienzo de Revisiones Peridicas
Auditorias Internas de Calidad
Elaboracin del Manual de Calidad
1996
Elaboracin del Manual de Calidad
Proceso de Certificacin
Mejora Continua
1997
SATISFACCION DEL CLIENTE
9.- Mejora continua.
Establecer alianzas estratgicas con otros productores
o distribuidores dentro o fuera del pas
Mejorar con respecto:
Ampliar mercados, gama de productos
Comercializacin de productos atravez de nuestra red
comercial
Especializarnos en determinados servicios
Maquinas de control numrico
Adelantos de la TI,
Internet/Intranet
Formacin continua del personal.
Contratacin de personal calificado.
Encontrar mtodos para establecer ventajas competitivas
que permita llevar la estrategia.