Anda di halaman 1dari 150

MANAJEMEN MUTU

SITUASI USAHA DALAM


PASAR YANG BERSAING
Company
(Perusahaan
Kita)
Competitor
(Perusahaan
Pesaing)
Consumer
(Pembeli)


Komitmen Terhadap Konsumen
Adalah Kunci Sukses Usaha
KUNCI SUKSES USAHA
Produk dan layanan perusahaan
Sesuai dengan harapan pembeli dan
lebih baik dari yang ditawarkan
pesaing
Konsumen puas
Membeli kembali/
Lebih banyak,
Pembeli baru
Penjualan
Laba
Perusahaan
mantap
Dan berkembang
A
Keluaran
Anda
(produk & service)
B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas
KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUK
DAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPAN
PELANGGAN
Jendela Konsumen
(ABROR Inc.)


Attention





Bravo

Dont worry be happy



Cut or communicate
Tidak diperoleh Diperoleh
Diinginkan
Tidak Diinginkan
MENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN
Sistem keluhan dan saran
Ghost shopping
Lost Customer analyses
Survei kepuasan pelanggan
CUSTOMER IS KING
Konsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaan
Konsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan bergantung
kepada konsumen
Konsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu
perusahaan
Konsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan)
Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantu
Konsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu
harus dipenuhi
Konsumen memberikan keuntungan kepada perusahaan
Konsumen adalah jiwa dari perusahaan
Konsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang
menyenangkan dan memuaskan.
PENTINGNYA MUTU
Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam. Hanya
perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau
jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat
memenangkan persaingan

Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam
meningkatkan daya saing produk yang harus memberi
kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk
pesaing

Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam
bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume
penjualan dan memperluas pangsa pasar
APA ITU MUTU ?
Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use)
untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran)
Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai
dengan yg disyaratkan/distandarkan. Standar mutu meliputi
bahan baku, proses, produk jadi (Crosby)
Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar/konsumen
(Deming)
MUTU ?
O Mutu adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya
(full customer satisfaction). Suatu produk bermutu
apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya
kepada konsumen (Feigenbaum)

O Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang
berhubungan dengan produk, manusia, proses dan
tugas serta lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan
MUTU ?
Meskipun tidak ada definisi mengenai mutu
yang diterima secara universal, namun dari
kelima definisi di atas terdapat beberapa
persamaan, yaitu dalam elemen-elemen
sebagai berikut:
Mutu mencakup usaha memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan
Mutu mencakup produk, tenaga kerja,
proses dan lingkungan
Mutu merupakan kondisi yang selalu
berubah
DIMENSI MUTU
Performa
Keistimewaan (feature)
Keandalan (reliability)
Konformasi (conformance)
Daya tahan (durability)
Kemampuan pelayanan (service ability)
Estetika
Kualitas yang dirasakan (perceived
quality)
PERSPEKTIF MUTU
O Transcendental approach

O Product-based approach

O User based approach

O Manufacturing based approach

O Value based approach
Evolusi Mutu
Budaya Non Mutu
Inspeksi Mutu
Pengendalian Mutu
Jaminan Mutu
Manajemen Mutu Terpadu (TQM)
Perkembangan Organisasi
Mekanistik
Organism
Culture
TQM (Total Quality Management)
Mekanistik
Sistem Tertutup, batasan antara organisasi
dan lingkungan jelas,
Pekerja dianggap sebagai mesin
Struktur organisasi, hirarki yang vertikal
Lingkungan dianggap stabil


Organism
Organisasi adalah unit yang berinteraksi dengan
lingkungannya (sistem terbuka)
Karyawan diberi kebebasan untuk membuat
keputusan yang sesuai dengan situasi yang
dihadapi, tetapi masih dibatasi.
Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas
organisasi.
Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan
lingkungan- membangun proses mencari dan
belajar
Cultural
Organisasi dipandang sebagai kumpulan individu-
individu
Anggota organisasi didorong secara aktif untuk
membentuk harapan pelanggan, membina
hubungan jangka panjang dengan supliernya
Perkembangan adalah proses dimana individu
meningkatkan kemampuan dan keinginan mereka
untuk memuaskan kebutuhan diri dan orang lain,
yang tidak dapat dilakukan pada organism.
TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen
organisasi
Suatu cara memperbaiki kinerja total
organisasi dan kualitas

Dalam paradigma ini, organisasi
menjadi;customer oriented, diorganisasikan
berdasarkan proses, dijalankan oleh tim kerja
dan diarahkan secara harmonis
Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Terhadap
Organisasi
Manajemen Generasi Pertama (Pre Personnel
Management) , akhir tahun 1800.
Manajemen generasi Kedua (Personnel
Management), 1940 1950

Lanjutan
Manajemen Generasi Ketiga (Human
Resources Management), 1960-1970

Manajemen Generasi Keempat (Strategic
Human Resources Management), 1980 an

Manajemen Generasi Kelima (Brainware
Management), dekade 1990 an
Manajemen generasi kelima
Manajemen sedang mengalami transformasi
yang radikal dengan memasuki era
manajemen generasi kelima (The 5
th

Generation Management). Manajemen
generasi kelima , merupakan karakteristik
terkini fenomena globalisasi yang menuntut
keunggulan organisasi.

Lanjutan
Terjadi perubahan dari model tradisional
yang menekankan pada command and
control model dan bergeser pada
organisasi yang berorientasi pada
kualitas untuk menghadapi tantangan-
tantangan persaingan global.


Lanjutan
Tantangan persaingan global
mengharuskan perusahaan lebih adaptif
dan berupaya mengembangkan
kapabilitas organisasi sebagai alat
kompetitif melalui keunggulan
organisasi.
Total Quality Management (TQM)

Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan
merancang ulang sistem organisasi dalam mencapai
tujuannya adalah Total Quality Management (TQM).

TQM menandakan terjadinya perubahan
paradigma tentang bagaimana menyusun suatu
organisasi dan mengelola orang didalam organisasi
tersebut.

TQM merupakan seperangkat prinsip
manajemen yang memfokuskan pada peningkatan
kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam semua
bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi

Prinsip-prinsip TQM
(a) Fokus pada konsumen

(b) Top manajemen harus mengem-
bangkan kepemimpinan untuk
kualitas

(c) Kualitas adalah isu strategis

Lanjutan
(d) Kualitas adalah tanggung jawab seluruh
karyawan pada semua tingkatan organisasi

(e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan pada
peningkatan kualitas secara terus menerus untuk mencapai
tujuan strategis

(f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara
karyawan dan manajemen
Lanjutan
(g) Peningkatan kualitas yang terus menerus
(Continuous improvement)

(h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan merupakan
dasar untuk meningkatkan kualitas yang terus menerus.


Peran Manajemen
Banyak organisasi secara mencolok menempatkan
tujuan mutu, misalnya Kerjakan hal yang
benar, Kerjakan sejak awal secara benar
dan Puaskanlah Pelanggan.
Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan
rencana untuk membuat kesalahan dan membuat
pelanggan marah, mengapa hal itu begitu sering
terjadi?
Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil
memfokuskan organisasi.
Lanjutan
Artinya sebagian besar karyawan mengira mereka
melakukan apa yang diinginkan oleh manajemen
untuk dikerjakan.
Tampaknya eksekutif mempunyai masalah
mengenai cara mengkomunikasikan secara effektif
apa yang mereka inginkan.
Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi karena
eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi
organisasi.

Lanjutan
Manajemen tidak dapat mengungkapkan apa
yang mereka harapkan dari karyawannya.
Hanya manajemen puncak yang dapat dan
harus menentukan arah.
Manajemen harus terlibat sejak awal dalam
proses mutu, dimulai dari mencanangkan
pernyataan visi, misi dan nilai organisasi.

Quality sebagai Strategi

Perusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald
Pendekatan manajemen baru (productivity, Innovation,
problem solving, customer satisfaction, change)
TQM dan strategi perusahaan (empowerment, organizational
learning, innovation)
Bagaimana TQM bekerja?
Employee Relations
Operating Procedures
Customer Satisfaction
Financial Performance
MANFAAT TQM






P
E
R
B
A
I
K
A
N

M
U
T
U
Memperbaiki
Posisi
persaingan
Meningkatkan
Pangsa pasar
Harga yg
Lebih tinggi
Meningkatkan
penghasilan
Mengurangi
Biaya operasi
Meningkatkan
laba
Meningkatkan
Keluaran yg
Bebas dari
kerusakan
Langkah langkah TQM
1. Komitmen CEO/Pimpinan
2. Diklat untuk Top Management
3. Membentuk Steering Committee
4. Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip
5. Buat diagram alir proses-proses di perusahaan
6. Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey
7. Anggap karyawan sebagai pelanggan internal
8. Buat program pelatihan mutu untuk karyawan
9. Bentuk Tim Perbaikan Mutu
10. Implementasi proses perbaikan
11. Gunakan alat alat TQM

Langkah 1 dan 2
Langkah 1 adalah komitmen secara total,
keterlibatan dan leadership dari pimpinan
Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top
Management agar dapat melakukan:
Pelatihan mutu
Menyiapkan resources yang diperlukan
Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip
Aktif sebagai SC
Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi
Peran pimpinan menciptakan Budaya
Organisasi
Informasi Kualitas digunakan untuk
perbaikan mutu, bukan untuk menghukum
Wewenang = tanggung jawab
Penghargaan kepada yg berprestasi
Karyawan merasa aman
Iklim kerja yg fair
Kompensasi yg layak dan adil
Peran SC
Review dan evaluasi survey pelanggan
Menentukan proses yang harus diperbaiki
Mengangkat Tim Perbaikan Mutu
Memantau proses perbaikan
Langkah 3 (Visi, Misi)
Kepuasan pelanggan
Meningkatkan keselamatan
Menghilangkan kesalahan dan cacat
Doing thing right at the first time
Perbaikan terus menerus
Pemberdayaan karyawan
Langkah 6 (Fokus pada konsumen
eksternal)
Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian
konsumen
6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan;
Penyampaian produk dan layanan
Prestasi dari produk dan layanan
Citra umum perusahaan
Kinerja petugas
Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan
layanan
Kekuatan dan kelemahan pesaing
Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan
internal)
Langkah-langkah untuk proses internal
Inventarisir/daftar pelanggan internal
Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg fokus
perhatian dari perbaikan
Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg
harus disediakan
Tentukan proses untuk menghasilkan output
Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal dan
cara mengukur tingkat kepuasannya
Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)
Karyawan yg harus dilatih
Materi
Pelatih
dll
Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)
Tugas
Identifikasi pelanggan dari suatu proses
Defifinisikan harapan pelanggan
Buat Flowchart dari suatu proses
Identifikasi semua input
Tinjau secara sistematis prosedur yg ada
Kumpulkan data dan analisis
Identifikasi masalah
Tentukan akar masalah
Tentukan potensi penyelesaian masalah
dst

Perkembangan TQM
Deming
Bound
Juran
Crosby
Gootsch & Davids
Feigenbaum
Ishikawa
Malcolm Baldrige National Quality Award
ISO 9000 dan 14000
UNSUR TQM (Bound)




Strategi nilai pelanggan
(Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan)
Sistem organisasional
(Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses,
arus informasi, pengambilan keputusan)
Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk
menghadapi lingkungan yang selalu berubah
Terutama selera pelanggan)
UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)




Fokus pada pelanggan
Pendekatan ilmiah
Perbaikan sistem berkesinambungan
Obsesi terhadap mutu
Komitmen jk panjang
Kerja sama tim
Pendidikan & Latihan
Kebebasan terkendali
Kesatuan tujuan
Keterlibatan & pemberdayaan karyawan
METODE TQM
Metode W.E.Deming
Siklus Deming




Act
4
Plan
1
Do
2
Check
3
Metode Josep M. Juran
Jurans three basic steps to progress

Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan

Mengadakan program pelatihan secara luas

Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk
manajemen yang lebih tinggi


Jurans ten step to quality improvement
Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan
peluang untuk melakukan perbaikan
Menetapkan tujuan perbaikan
Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan
Menyediakan pelatihan
Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan
masalah
Melaporkan perkembangan
Memberikan penghargaan
Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai
Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai
Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem
reguler perusahaan
The Juran Trilogy
Perencanaan mutu
Menentukan siapa pelanggan
Identifikasi kebutuhan pelanggan
Mengembangkan produk
Mengembangan sistem dan proses
Menyebarkan rencana kepada level operasional
Pengendalian mutu
Menilai kinerja mutu aktual
Membandingkan kinerja dengan tujuan
Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan
Perbaikan mutu
Mengembangkan infrastruktur
Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikan
Membentuk tim proyek

Metode Philip B. Crosby
Dalil Manajemen Mutu
Definisi mutu adalah sama dengan persyaratan
Sistem mutu adalah pencegahan
Kerusakan nol ( zero defect ) merupakan
standar kinerja yang harus digunakan
Ukuran mutu adalah price of nonconformance


- Crosbys quality vaccine
Determinasi : Sikap manajemen ut tidak
menerima proses, produk, jasa yg tidak
memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap,
wrong shipment
Pendidikan
Pelaksanaan

Penyiapan vaksinasi



Integritas
Sistem
Komunikasi
Operasi
Kebijaksanaan
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-43
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Tools for TQM
4Quality Function Deployment
House of Quality
4Pareto charts
4Process charts
4Cause-and-effect diagrams
4Statistical process control
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-44
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Quality Function Deployment
(QFD)
4Determines what will satisfy the
customer
4Translates those customer desires into
the target design
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-45
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Quality Function Deployment
4 Product design process using
cross-functional teams
Marketing, engineering, manufacturing
4 Translates customer preferences into
specific product characteristics
4 Involves creating 4 tabular Matrices or
Houses
Breakdown product design into increasing levels
of detail
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-46
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
To Build House of Quality
4Identify customer wants
4Identify how the good/service will satisfy
customer wants.
4Relate the customers wants to the
products hows.
4Identify relationships between the firms
hows.
4Develop importance ratings
4Evaluate competing products
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-47
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Sequence
Design
Characteristics
Quality
Plan
Production
Process
Specific
Components
D
e
s
i
g
n

C
h
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
s

S
p
e
c
i
f
i
c

C
o
m
p
o
n
e
n
t
s

P
r
o
d
u
c
t
i
o
n

P
r
o
c
e
s
s

C
u
s
t
o
m
e
r

R
e
q
u
i
r
e
m
e
n
t
s

House
2
House
1
House
3
House
4
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-48
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Youve been assigned
temporarily to a QFD
team. The goal of
the team is to
develop a new
camera design. Build
a House of Quality.
1984-1994 T/Maker Co.
House of Quality Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-49
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
House of Quality Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-50
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Example
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
What the customer desires
(wall)
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-51
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Example
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure
3
1
2
Average customer
importance rating
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-52
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Example
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure





3
2
1
Relationship between customer
attributes & engineering
characteristics (rooms)
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-53
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Example
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure





3
2
1
5 1 1
Target values for engineering
characteristics (basement);
key output

Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-54
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
House of Quality Example
High relationship Medium relationship O Low Relationship
Customer
Requirements
Customer
Importance
Target Values
Light weight
Easy to use
Reliable
Aluminum
Parts
Auto
Focus
Auto
Exposure





3
2
1
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-62
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Pareto Analysis of Wine Glass
Defects
54
12
5
4
2
0
10
20
30
40
50
60
70
Scratches Porosity Nicks Contamination Misc
Causes, by percent of total defects
F
r
e
q
u
e
n
c
y

(
n
u
m
b
e
r
)

72%
16% 5% 4% 3%
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-63
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
4Shows sequence of events in process
4Depicts activity relationships
4Has many uses
Identify data collection points
Find problem sources
Identify places for improvement
Identify where travel distances can be
reduced
Process Chart
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-64
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
SUBJECT: Request tool purchase
Dist (ft) Time (min) Symbol Description


=ED Write order


O=E On desk
75

OED

To buyer


O=D Examine


= Operation; = Transport; o = Inspect;
D = Delay; = Storage
Process Chart Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-65
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
4 Used to find problem sources/solutions
4 Other names
Fish-bone diagram, Ishikawa diagram
4 Steps
Identify problem to correct
Draw main causes for problem as bones
Ask What could have caused problems in these
areas? Repeat for each sub-area.
Cause and Effect Diagram
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-66
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Too many
defects
Problem
Cause and Effect Diagram
Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-67
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material
Machinery
Too many
defects
Main Cause
Main Cause
Cause and Effect Diagram
Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-68
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material
Machinery
Drill
Over
Time
Steel
Wood
Lathe
Too many
defects
Sub-Cause
Cause and Effect Diagram
Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-69
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Method Manpower
Material
Machinery
Drill
Over
Time
Steel
Wood
Lathe
Too many
defects
Tired
Old
Slow
Cause and Effect Diagram
Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-70
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
4 Uses statistics & control charts to tell when to adjust
process
4 Developed by Shewhart in 1920s
4 Involves
Creating standards (upper & lower limits)
Measuring sample output (e.g. mean wgt.)
Taking corrective action (if necessary)
4 Done while product is being produced
Statistical Process Control (SPC)
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-71
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Produce Good
Provide Service
Stop Process
Yes
No
Assign.
Causes?
Take Sample
Inspect Sample
Find Out Why
Create
Control Chart
Start
Statistical Process Control Steps
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-72
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
0
20
40
60
80
1 3 5 7 9
1
1
X
Time
UCL
LCL
Control Chart Example
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-73
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
4 Involves examining items to see if an item is good
or defective
4 Detect a defective product
Does not correct deficiencies in process or
product
4 Issues
When to inspect
Where in process to inspect
Inspection
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-74
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
When and Where to Inspect
4 At the suppliers plant while the supplier is
producing
4 At your plant upon receipt of goods from the
supplier
4 Before costly or irreversible processes
4 During the step-by-step production processes
4 When production is complete
4 Before shipment from your plant
4 At the point of customer contact
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-75
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Bank Teller station Speed, courtesy
Checking Accuracy
Store Stockrooms Stock rotation
Display areas Attractiveness
Counters Courtesy,
knowledge

Business Where Variable
When and Where to Inspect
in Services
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-76
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
4 Service quality is more difficult to measure than for
goods
4 Service quality perceptions depend on
Expectations vs. reality
Process & outcome
4 Types of service quality
Normal: Routine service delivery
Exceptional: How problems are handled
TQM In Services
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)
4-77
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458
Under-
standing
Tangibles
Reliability
Communication Credibility
Security
Responsiveness
Competence
Courtesy
Access
1995 Corel Corp.
Service Quality Attributes
Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )
Pengendalian mutu dengan menggunakan
metode statistik, dalam memeriksa sampel/
pengujian mutu, untuk mengetahui adanya
variasi, sebab-akibat, untuk
mempertahankan konsistensi dan melakukan
perbaikan.

Alat alat kendali mutu statistik: Sumbang-
saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-
Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan
Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram
Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan
Histogram.
Histogram
Pengertian dan Tujuan
Histogram adalah bagan batang jenis
khusus yang dapat digunakan untuk
Menyampaikan informasi mengenai variasi
dalam suatu proses
Mengambil keputusan dengan memusatkan
perhatian pada upaya perbaikan
Cara Membuat Histogram
Kumpulkan data dan tabulasikan
Hitung datanya, misal N = 100
Bagilah data ke dalam group, misal 10 group
Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai XL
dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian catat
XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan XS =
3,30
Tebalnya batang logam (dalam mm)
Data x
L
x
S

3.56 3.46 3.48 3.5 3.42 3.43 3.52 3.49 3.44 3.5 3.56 3.42
3.48 3.56 3.5 3.52 3.47 3.48 3.46 3.5 3.56 3.38
3.41 3.37 3.47 3.49 3.45 3.44 3.5 3.49 3.46 3.46
3.55 3.52 3.44 3.5 3.45 3.44 3.48 3.46 3.52 3.46
3.48 3.48 3.32 3.4 3.52 3.34 3.46 3.43 3.3 3.46
3.59 3.63 3.59 3.47 3.38 3.52 3.45 3.48 3.31 3.46
3.4 3.54 3.46 3.51 3.48 3.5 3.68 3.6 3.46 3.52
3.48 3.5 3.56 3.5 3.52 3.46 3.48 3.46 3.52 3.56
3.52 3.48 3.46 3.45 3.46 3.54 3.54 3.48 3.49 3.41
3.41 3.45 3.34 3.44 3.47 3.47 3.41 3.48 3.54 3.47
Kekerapan
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nomor Kelas
K
e
k
e
r
a
p
a
n
Kekerapan
Series4
2. Hitung kisaran dan lebar interval
Tentukan range ( R ), R = XL XS = 0,38
Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10
Tentukan interval kelas
h = XL XS = 0,38 = 0,038 0,04
K 10
untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5
Tentukan batas batas kelas
Buat garis horizontal dan vertikal
Petakan data
Kekerapan
No kelas
Batas-batas
kelas Nilai tengah Kekerapan
1 3.275-3.325 3.3 3
2 3.325-3.375 3.35 3
3 3.375-3.425 3.4 9
4 3.425-3.475 3.45 32
5 3.475-3.525 3.5 38
6 3.525-3.575 3.55 10
7 3.575-3.625 3.6 3
8 3.625-3.675 3.65 1
9 3.675-3.725 3.7 1
100
Diagram Pareto
Pengertian dan Tujuan
Diagram Pareto merupakan grafik batang
khusus yang dapat digunakan sebagai alat
interpretasi dalam :
O Menentukan frekuensi atau tingkat
kepentingan relatif dari berbagai persoalan
atau sebab
O Memfokuskan pada pokok persoalan vital
dengan cara mengurutkan berdasarkan
kepentingan
Cara Membuat Diagram Pareto
1.Mengidentifikasi kategori
masalah/sebab yang akan dibandingkan
2.Tentukan periode waktu untuk
dipelajari
3.Mengumpulkan dan meringkas data
4.Menggambar sumbu horizontal dan
vertikal
5.Memetakan batang batang Diagram
Pareto

Daftar
Kesalahan
Kode Unsur Rusak
Jumlah
Kerusakan
Jumlah
Kumulatif
Kerusakan Persentase
Jumlah
presentase
Kumulatif
Kerusakan
1 Mendempul 198 198 47.60 47.6
2 Memasang 103 301 24.76 72.36
3 Menyambung 72 373 17.31 89.66
4
Putaran tidak
sempurna 25 396 6.01 95.67
5 Melubangi 18 414 4.33 100.00
416 100
Diagram Pareto
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
1 2 3 4 5
Unsur Rusak
P
e
r
s
e
n
t
a
s
e
Persentase
Diagram Sebab Akibat
Pengertian dan Tujuan
Diagram Sebab-Akibat merupakan alat
analisa yang dapat digunakan untuk:
O Mengkategorikan berbagai sebab
potensial dari suatu masalah
O Menganalisis apa yang sesungguhnya
terjadi dalam suatu proses

Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat
1.Mengidentifikasi akibat
2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab
utama
3.Menghubungkan sebab-sebab potensial yang
berhubungan dengan sebab utama
4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab
utama
5.Menetapkan sebab-sebab yang paling
mungkin
Diagram Sebab-Akibat
Lap.Akhir
Bulan
Terlambat
Prosedur
Manusia Kebijakan Sistem
Tempat
Tdk ada
Protap
Rumit
Ketinggalan
Zaman
Tdk mengikuti
Prosedur
Tidak disiplin
Bagan Kendali
Pengertian dan Tujuan

Peta Kendali merupakan grafik jenis
khusus yang dapat digunakan untuk :
O Menginterpretasikan data suatu proses
dengan cara membuat gambar batasan-
batasan variasi yang diperbolehkan
OSecara objektif menentukan apakah suatu
proses ada dalam kendali atau di luar
kendali
Cara Membuat Bagan Kendali
1. Menentukan apa yang diukur
2. Mengumpulkan data
3. Memetakan data
4. Menghitung batas batas kendali

Macam macam Bagan Kendali
O Peta X R
O Peta pn
O Peta p
O Peta u
O Peta c

BAGAN KENDALI X
12
12.2
12.4
12.6
12.8
13
13.2
13.4
13.6
13.8
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
UCL = 13,69
CL = 12,93
LCL = 12,16
No. Subgroup
BIAYA MUTU
BIAYA MUTU
Biaya mutu adalah biaya-biaya yang
diperlukan untuk menghasilkan produk yang
bermutu dan biaya-biaya yang timbul
sebagai akibat produk tidak bermutu. Jadi
biaya mutu adalah biaya yang berhubungan
dengan penciptaan mutu, pengidentifikasian
mutu, perbaikan mutu dan pencegahan
produk tidak memenuhi mutu
Biaya mutu dapat digolongkan menjadi
empat golongan, yaitu:
1. Biaya pencegahan (prevention cost)
4 Biaya untuk meninjau produk baru
4 Biaya perencanaan mutu
4 Biaya pelatihan untuk memelihara performa
mutu
4 Biaya audit mutu
4 Biaya pengendalian proses
4 Biaya untuk mengoperasikan sistem data mutu
4 Biaya rancangan proses atau produk
2. Biaya kegagalan internal
4 Rework
4 Pengujian kembali
4 Penghentian operasi
4 Bahan sisa
4 Penghasilan yang hilang
4 Lembur akibat kerusakan produk

3. Biaya Penelaahan mutu
4 Biaya inspeksi
4 Biaya pengujian
4 Perbaikan alat uji
4 Evaluasi atas persediaan
4. Biaya kegagalan eksternal
4 Complaint adjustment
4 Returned material
4 Warranty charges
4 Allowances

BUDAYA MUTU
APA BUDAYA MUTU ITU ?
Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi
yang menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk keberlangsungan perbaikan mutu
yang berkesinambungan. Budaya mutu
terdiri dari nilai nilai, tradisi, prosedur dan
harapan tentang promosi mutu
APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?
Membentuk suatu lingkungan organisasi
yang memiliki sistem nilai, tradisi, dan
aturan aturan yang mendukung untuk
mencapai perbaikan mutu secara terus
menerus
KARAKTERISTIK ORGANISASI
YANG MEMILIKI BUDAYA MUTU
4 Berorientasi terhadap kepuasan konsumen
4 Obsesi terhadap perbaikan terus menerus
4 Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan balik
4 Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses
4 Kemitraan internal yang saling mendukung
4 Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internal
4 Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan secara luas
4 Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan pada
semua level
4 Memiliki standar kerja yang tinggi
4 Penghargaan atas prestasi pekerja

KONVERSI
BUDAYA MUTU
( GOETCH & DAVIS )
4 Identifikasi kebutuhan perubahan
4 Menuangkan perubahan yang direncanakan secara
tertulis
4 Mengembangkan rencana untuk perubahan
4 Memahami proses transisi emosi
4 Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk mereka
untuk mendukung perubahan
4 Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati
4 Lakukan perubahan dengan mesra
4 Dukung, dukung dan dukung
GUGUS KENDALI MUTU
APAKAH GKM ITU ?
GKM adalah kelompok kelompok kecil karyawan
(4 8 orang) yang melakukan kegiatan
pengendalian dan peningkatan mutu secara
teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam
bidangbidang pekerjaannya dengan menerapkan
prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu

Ciri ciri GKM
4 Bertujuan untuk melakukan perbaikan
4 Keanggotaan sukarela
4 Jumlah anggota 4 8 orang
4 Melakukan pertemuan di luar jam kerja
4 Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA
4 Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri
dengan data
4 Menggunakan alat kendali mutu statistik
MAKSUD GKM
4 Memberikan saran perbaikan dan pengembangan
perusahaan
4 Menghargai harkat manusia
4 Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai
manusia seutuhnya
4 Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan
terarah
TUJUAN GKM
4 Terciptanya suasana kerja yang kondusif
4 Terciptanya peningkatan pengembangan diri dan
kelompok
4 Terselenggaranya hubungan kerja yang harmonis
4 Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif
dan konkrit
MANFAAT GKM
4 Membiasakan berbicara dengan data dan sistematis
4 Melaksanakan pengendalian PDCA
4 Merangsang membiasakan diri untuk berbicara,
mengemukakan pendapat
4 Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak
memaksakan kehendak
4 Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu,
biaya serta mutu
4 Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktif
4 Menghayati dan melaksanakan konsep market
4 Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem
total
KUNCI KEBERHASILAN GKM
4Komitmen pimpinan
4Pembinaan
4Apresiasi
4Partisipasi
4Audit mutu
LANGKAH LANGKAH GKM
1. Menentukan tema dan judul
2. Mencari penyebab masalah
3. Menentukan penyebab dominan
4. Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikan
5. Meneliti hasil
6. Standardisasi
7. Menetapkan tema berikutnya
CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN
GKM
4 Penurunan waktu proses
4 Peningkatan mutu produk
4 Penyederhanaan proses
4 Peningkatan produktivitas
4 Penurunan scrap
4 Penurunan pengerjaan ulang
4 Penurunan biaya
4 Peningkatan kenyamanan kerja
4 Penurunan kecelakaan kerja
STRUKTUR ORGANISASI GKM
4 Anggota berjumlah 4 8 orang
4 Berasal dari bidang/unit kerja yang sama
4 Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota
4 Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam
peran pekerjaan adalah sama dengan anggota
lainnya
4 Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke
anggota lainnya
BENCHMARKING
DEFINISI
4 Pencarian metode-metode, proses dan praktik-
praktik terbaik yang akan mengarahkan performa
terbaik dari suatu perusahaan
4 Riset industrial atau pengumpulan informasi yang
memungkinkan seorang manajer membandingkan
performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-
fungsi yang sama di perusahaan lain.
4 Benchmarking is the continous process of measuring
products, services, and practices againts the toughest
competitors or those companies recognized as
industry leader (David T. Kerns)
4 Proses mengukur dan membandingkan operasi
organisasi atau operasi internal organisasi terhadap
the best in class performer yang berasal dari dalam
atau luar industri
JENIS JENIS BENCHMARKING
4 Benchmarking internal; Dilakukan antara
dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar
perusahaan dalam satu group perusahaan

4 Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus
dengan kompetitor

4 Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan
perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin
industri untuk fungsi-fungsi yang sama

4 Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi
usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan
industri
PROSES BENCHMARKING
4 Komitmen manajemen puncak

4 Bentuk Tim Benchmarking

4 Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik,
produk/layanan yang akan di benchmark

4 Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan yang
akan menjadi sasaran benchmark

4 Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan
yang akan di benchmark
4 Analisis data
4 Buat rencana tindakan untuk melakukan
perbaikan yang diperlukan
4 Implementasi perubahan/perbaikan
4 Monitoring
4 Tinjauan ulang relevansi benchmark
CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )
APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?
CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untuk
membuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan
pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan.

Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada
proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses
tersebut.

Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau
Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.
APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE
SELECT
1.Mendefinisikan
permintaan inti
ut pelanggan utama
2.Menetapkan proses
yg perlu ditingkatkan
EVALUASI
9. Menilai pengaruh
peningkatan proses
10. Menstandardisasikan
proses dan memantau
peningkatan
proses yg
berjalan
IMPROVE
7. Menetapkan tujuan-
tujuan proses
8. Mengembangkan dan
mengimplementasikan
peningkatan dg dasar
uji coba

ANALYZE
3. Mendokumentasikan
proses sebagaimana
adanya
4. Membuat ukuran
ukuran proses

MEASURE
5. Mengumpulkan data
kinerja proses dasar
6. Mengidentifikasi
kesenjangan kinerja
proses

FASE 1: SELECT
(1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan Inti)
Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal
Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan
pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan
Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh
anda/perusahaan untuk mereka.
a
Memahami Permintaan Pelanggan
A
Keluaran
Anda
(produk & service)
B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)
Versus
A = B
Puas

Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan
Mempertegas Permintaan Pelanggan

1. Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan

2. Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara

3. Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan



Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan


Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang
diyakini penting

Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan
visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan.
Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang,
waktu, atau produk yang lebih beragam.
Ketepatan waktu
Biaya
Akurasi
Fungsionalitas
Tanggapan
Kuantitas
Ketelitian
Dimensi
Hasil
Harga
Keberadaan/ketersediaan
Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan
Buatlah pertanyaan pertanyaan yang akan membantu anda
memperkirakan dimana peningkatan diperlukan.
Contoh lembar survei:


Mengembangkan Pertanyaan Survei
Area Peningkatan
Pelanggan
Harapan Tertentu
(Komentar)
Tingkat Kepuasan
(Lingkari salah satu)
Skala Kepentingan
(Lingkari salah satu)
Ketapatan Waktu
(Contoh:lamanya hari utk
pembayaran kembali/kredit)
A.
B.
C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tanggapan
(Contoh:ketelitian dari pelayanan
yang diberikan)
A.
B.
C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tindak Lanjut
(Contoh:Ketergantungan untuk
memberikan jawaban thd
pertanyaan)
A.
B.
C.
Kemudahan Utk Akses
(Contoh:kemudahan ut menemui
seseorang)
A.
B.
C.
Karyawan yg cakap
(Contoh:kemampuan ut menjawab
pertanyaan)
A.
B.
C.
FASE 1: SELECT
( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )
Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi :

1. Mendaftar proses proses terkait yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan
2. Menetapkan kriteria pemilihan
3. Mengenali hubungan antara kriteria dan proses
4. Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk
ditingkatkan


Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus
menganalisis proses
Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh
aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih.
Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan proses;
FASE 2 :ANALYZE
(3. Mendokumentasikan Proses Sebagaimana Adanya)

Sub langkah Teknik
A. Mendefinisikan/mendaftar
tugas proses yang utama

Buat daftar tugas
B. Membuat sebuah bagan
arus proses
Buat diagram tentang bagaimana
proses berjalan
Meliputi :
1. Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada
dalam proses
2. Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas
utama yang membawa anda dari masukan pemasok
ke keluaran produser
3. Mengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan
yang berhubungan dengan tugas utama bersama -
sama
Mendaftar tugas proses yang utama


Membuat bagan arus proses
Menemukan dan mengurangi/
Menghapuskan tugas tugas yang
tidak bernilai tambah
Mengklarifikasi hubungan
Antar tugas yang berbeda
Mengumpulkan data tentang
Bagaimana suatu proses
Bekerja saat ini
FASE 2 : ANALYZE
(4. Membuat Ukuran Proses)

Tiga kriteria utama ukuran ukuran proses

1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai
kebutuhan dan harapannya
2. Dapat diukur dan dihitung dapat dibandingkan dengan
standar industri yang diakui
3. Dapat diobservasi bukan merupakan ukuran yang
tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan
dibandingkan.

FASE 3 :MEASURE
( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar )
Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Total
Permintaan
yang
diperiksa

4 5 8 6 6 29
Waktu siklus
rata - rata
99 jam
(5 hari)
92 jam
(4 hari)
116 jam
(6 hari)
102 jam 105 jam 103 jam
Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas tugas berfungsi
memenuh permintaan pelanggan
Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar

Contoh lembar periksa
FASE 3 : MEASURE
(6. Mengidentifikasi kesenjangan Kinerja Proses)
Tugas utama Prosedur
tidak
jelas
Tidak
adanya
manajemen
Terlalu
lama
Tanggung
jawab yang
tidak jelas
Tugas
Total
Utama
Apakah tugas
memiliki nilai
tambah?
1. Pelayanan dlm
pengemb. produk
X 1 V

2. Melengkapi formulir
otorisasi pemb. Kembali
secara tunai
X 1
3. Meneruskan formulir
yg lengkap ke manajer
akunting
X X 2
4. Meneruskan formulir
yg lengkap ke bag
pembayaran utang
X 1
5. Memasukan data
pelanggan dan
pembayaran kembali ke
dalam sist komp
X X X 3
Contoh Matriks Area Permasalahan
Area Permasalahan
FASE 4 : IMPROVE
( 7 Menetapkan Tujuan tujuan Peningkatan Proses )
Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ?

Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai
peluang peningkatan
Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang
berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu
Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk
sukses
Mencapai tujuan tujuan memperkuat usaha usaha
peningkatan proses anda
Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses
E Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses

E Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan
berdasarkan pada permintaan pelanggan

E Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok

FASE 4 :IMPROVE
(8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan
Dengan Dasar Uji Coba )
Kegiatan kegiatan utama :
Mengenali akar penyebab dari area area permasalahan proses

Mengenali dan memprioritaskan peluang peluang untuk mempersingkat
dan mengubah proses tersebut

Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses

Menguji solusi peningkatan pada skala kecil


FASE 5 : EVALUATE
( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )
Tujuan:
Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba
Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses
Memastikan apakah akar penyebab dari area area permasalahan
proses telah dikurangi atau dihilangkan
Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus menerus
Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

Kegiatan kegiatan utama:
4 Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan panduan
pengoperasian
4 Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan sesuai
dengan kebutuhan
4 Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan dan
pemasok secara terus menerus
4 Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja proses
FASE 5 : EVALUATE
( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau
Peningkatan yang Sedang Berjalan )
MODEL CPI LAINNYA
4 DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve,
Control )
4 PDCA ( Plan, Do, Check, Action )
4 7 langkah kerja GKM
o Menentukan tema dan judul
o Mencari penyebab masalah
o Menentukan penyebab dominan
o Membuat rencana perbaikan dan melaksanakan
perbaikan
o Meneliti hasil
o Standardisasi
o Menetapkan tema berikutnya

Contoh Kasus: Strike Bowling
Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg ingin
menetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secara
berkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan
memproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasa
bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan
secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah
menganalisis data ditemukan bahwa pengembalian dan penukaran produk
yang tepat waktu merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.

Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usaha
peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang
beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan proses
yg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

Tim perlu melakukan hal berikut:

4 Memahami permintaan pelanggan utama
4 Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan
proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya
4 Menganalisis dan meningkatkan proses
4 Membuat metode pengukuran untuk memantau
dan secara berkesinambungan meningkatkan
proses
Mulai
Pelayanan pelanggan
Menerima produk
Yang dikembalikan
Apakah produk
perusahaan
Kembalikan ke pengirim
Meneruskan folmulir
yang lengkap
Kebagian
Pembayaran utang
Melengkapi folmulir
Otorisasi pembayaran
kembali
Apakah produk
Dapat
dikembalikan
Apakah
Membutuhkan
Persetujuan
Menejer
akunting

Disetujui
Ajukan folmulir
Yang telah dilengkapi
Ke manajer ankunting
ApakahFolmulir
DilengkapiDengan
benar
Memasukan data
Pelanggan dan
Pembayaran kembali
Dalam sistem komputer
ya
ya
ya
ya ya
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai