CMMI Nivel 5

Capability
Profesor: Pedro González
Ma
Model Integr
(CMMI) Over
Agenda
 CMMI Nivel 5.
 Emprendimiento
¿Qué es CMMI?.

 Es un modelo de mejora de procesos y

productos que es aplicable a cualquier
organización.
 Es la evolución de CMM e integra a CMM
y todas las variantes de CMM que se han
ido produciendo.
 Es un modelo totalmente enfocado en los
procesos
Objetivos de CMMI
 Servir de base para cualquier organización
que decida adquirir un camino consistente
en la mejora continua partiendo del
establecimiento e institucionalización de
una serie de áreas clave de proceso.
 Servir de guía para la implantación de una
disciplina que va más allá de la definición,
desarrollo, implantación y mantenimiento
del producto, proyecto y/o servicio que la
organización oferta al mercado
Beneficios de CMMI
 “Ingenieriles”
– Procesos Maduros (Saber lo que esta pasando,
Desarrollo de todo el potencial del personal).
– Mayor entendimiento de los procesos del
negocio.
– Mayor Probabilidad de éxito.
Beneficios de CMMI
 “económicos” u “organizativos”
– Permite la mejora de productos que van al cliente.

– Permite priorizar tareas dentro de los procesos.

– Da soporte a la coordinación de actividades

multidisciplinarias

– Enfatiza el alineamiento de los objetivos de la mejora

de procesos con los objetivos de negocio de las
organizaciones
Identificación de los beneficios
¿Para que CMMI?

W
F

Top Management
Introducción
 Los procesos de la organización son
mejorados continuamente basados en
una comprensión cuantitativa de las
causas comunes de variación
inherentes a los procesos.
 El nivel 5 está centrado en mejorar
continuamente el desempeño de los
procesos con mejoras tecnológicas
incrementales e innovadoras.
Niveles
Componentes del Modelo
CMMI
 Áreas de procesos
 Metas genéricas
 Metas específicas
 Prácticas genéricas
 Prácticas específicas y sub prácticas
Niveles de Madurez
Beneficios
 Reducción en un 95% el número de defectos en productos finales
para los clientes.

 Disminución en un 71% de tiempo planificado de desarrollo del

software.

 Ahorro de un 8% en costes de producción.

 Competitividad empresarial.

 Incremento de la satisfacción del cliente en un 85% a 99%.

 Integración de disciplinas y áreas de la organización.

 Formalidad en los procesos.

Optimización
Optimización La empresa emplea métricas con
propósitos de optimización.

En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de

mejora continua. Se usan todos los procesos y técnicas
modernas, lo mismo que la administración cuantitativa. Las
organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y
procesos de prevención de defectos, cambios en tecnología y
cambios en procesos. Menos del 0.1% de las organizaciones en
el mundo se encuentran en este nivel de madurez.
Process Change Management
Gestión del Cambio del Proceso

 Process Change Management

 Technology Change Management
 Defect Prevention
Process Change Management
Gestión del Cambio del Proceso

Descripción:
 La propuesta es mejorar continuamente los procesos de
software usados en la organización con la intensión de mejor
la calidad del software, incrementar la productividad y
decrementar el tiempo del ciclo de vida del desarrollo del
producto.
 La gestión del cambio del proceso toma las mejoras
incrementales de la gestión del cambio Tecnológico y las
hace viables para la organización entera.
Technology Change Management
Gestión del cambio tecnológico

Descripción:
 La propuesta es el identificar beneficios de las
nuevas tecnologías( por ejemplo, herramientas,
métodos y procesos) y transferirlos a la
organización de una manera ordenada, como se
describe en la Gestión del cambio del proceso.
 El enfoque de la gestión del cambio tecnológico
esta en implementar una innovación
eficientemente en un mundo cambiante.
Defect Prevention
Prevención de Defecto

Descripción:
 Las actividades envueltas en la identificación de defectos
o potenciales defectos y en la prevención de estos desde
que son introducidos en el producto.
 El proyecto de software analiza defectos, identifica sus
causas y los define en el proceso del software, como se
describen en la Gestión del Software Integrado.
 Los cambios del proceso de valor general son
transmitidos a otros proyectos de software, como se
describe en la Gestión del Cambio del Proceso.
Process
Procedimientos y A
B

D
métodos que C

definan las
relaciones entre
tareas

Gente con
habilidades, Herramientas
entrenamiento y y
motivación Equipamiento
para
automatizar
procesos.
Process
 La Calidad de un Sistema de Software está
altamente influenciada por la calidad de
los procesos usados para desarrollarlo y
mantenerlo.
 Esta premisa implica un enfoque tanto en
el proceso como en el producto.
Process
 El
enfoque solo en productos NO
proporciona:
– Aspectos de escalabilidad.
– Conocimiento de cómo hacerlo mejor.
 El enfoque en proceso predice:
– Repetibilidad de los resultados.
– Tendencias del proyecto.
– Características del producto
Process
 LosNiveles de Madurez representan la
evolución predefinida de la mejora de
procesos en toda una organización
Modelo Ideal
EMPRENDIMIENTO
Valor de Negocio de las TI y
Gestión del Cambio
 Objetivos de Aprendizaje
 ¿Cómo puede una empresa medir el beneficio de negocio de un sistema de
información? ¿Qué modelos deben ser usados para medir el valor de
negocio?
 ¿Por qué tantos proyectos de sistema fracasan? ¿Cuáles son las principales
razones?
 ¿Cómo se debe enfrentar el cambio organizacional alrededor de un sistema
nuevo para asegurar su éxito?
 En implementaciones globales ¿hay desafíos adicionales?
 ¿Qué estrategias se pueden usar para administrar una implementación más
efectivamente?
Desafíos Gerenciales
 Determinar los beneficios de un sistema
cuando son principalmente intangibles

 Lidiar con la complejidad inherente de

proyectos de sistemas de gran escala
 EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI
(BVIT)
Modelos de Presupuesto
Presupuestación de Capital

• Proceso que analiza y selecciona diferentes

propuestas para inversiones de capital (capex)
 EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)

Limitaciones de los Modelos

Financieros
• No expresan los riesgos e incertidumbres de
las estimaciones propias de costo y beneficio
 EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)

Método Payback
• Mide el tiempo requerido para pagar de vuelta la inversión
inicial de un proyecto
Retorno sobre la Inversión (ROI)
• Aproxima el ingreso neto de la inversión descontado a la
tasa de riesgo del negocio
Valor presente
Valor presente neto
 EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)

Razón Costo-beneficio
• Calcula el retorno sobre la inversión en capital
Índice de Rentabilidad
• Compara la rentabilidad de alternativas de inversión
dividiendo el valor presente del flujo de caja por el
costo inicial
Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)
Resultados de Análisis de Presupuesto de
Capital
 Asignación de Prioridades a Inversiones en
Tecnología(*)

 Empresas lideres están adoptando técnicas de Administración de

Portafolio de Proyectos (APP) para obtener beneficios
 APP es un proceso de 5 etapas para priorizar y administrar iniciativas

Definir Evaluar Priorizar y Asignar Administrar

Iniciativas Iniciativas Balancear Recursos Portafolio

 El proceso no es secuencial pero tiene retroalimentación

Fuente: Gartner (*) Metodología propuesta por Gartner Group

 Definir Inversiones en un formato
uniforme y exhaustivo

 Determinar si usar una o dos etapas de evaluación

 Recopilar datos exhaustivos sobre cada inversión propuesta y actual y
documentar usando un formato uniforme

Propuesta Preliminar Caso de negocio

1. Nombre/Descripción del proyecto 1. Nombre/Descripción del proyecto
2. Necesidad negocio/ objetivos 2. Necesidad negocio/ objetivos
3. Sponsor Proyecto 3. Sponsor Proyecto
4. Alternativas 4. Alternativas
5. Supuestos 5. Supuestos
6. Estimación preliminar de costos 6. Estimación de costos
7. Estimación preliminar de beneficios 7. Estimación de beneficios
8. Alineamiento con estrategia de 8. Alineamiento con estrategia de
negocio/tecnología negocio/tecnología
9. Estrategia de implementación
10. Requerimientos de Infraestructura
11. Factores de riesgo
12. Calendario del proyecto
Fuente: Gartner
 Uso de criterios objetivos de evaluación

 Combinación de criterios financieros y no-financieros

Proposición d

Valor

Fuente: Gartner Retorno financ

Priorizar iniciativas…
 Categorías de inversión pueden ser usadas para agrupar iniciativas de
similares características
 Modelos de puntuación deben reflejar los objetivos de la administración

Criterio de ev
Fuente: Gartner
 …y balancear el Portafolio

 Balancear el portafolio para optimizar el retorno total con un nivel de riesgo

aceptable

Fuente: Gartner
Asignación de recursos
 Alinear las iniciativas con todos los recursos
Peso Costo Costo
Proyecto ponderado Estimado Acumulado
Proyecto M Obligatorio 2 2
Proyecto B 80% 25 27
Proyecto A 74% 11 38
Proyecto D 70% 31 69 Presupuesto
Proyecto G 60% 9 78 $80 millones
Proyecto C 53% 13 91
Iniciativas
Proyecto J 48% 9 100 diferidas

 Dejar proyectos pendientes “en hold” para futuras revisiones o considerar

incorporar recursos externos
 Reordenar para acomodar restricciones
Fuente: Gartner
Administrar el portafolio
 Administrar el portafolio para optimizar el retorno y minimizar el riesgo

Fuente: Gartner
Administrar el portafolio
 Modelos de Scoring
 Método para decidir entre alternativas de sistemas basado en un
esquema de puntuación

 Modelos de valoración de Opciones Reales

 Modelos para la evaluación de inversiones de TI con retornos
inciertos
Crear una Metodología Objetiva de Priorización

Definir Evaluar Priorizar y Asignar Administrar

Iniciativas Iniciativas Balancear Recursos Portafolio

 Usar categorías de inversión lógicas para asignar los recursos

 Elegir criterios de evaluación objetivos
 Incorporar el riesgo de manera tal que los proyectos puedan ser
comparados equitativamente

Fuente: Gartner
 Usar categorías de inversión lógicas para
asignar los recursos

 El análisis de portafolio reconoce que diferentes categorías juegas

diferentes roles
 Las categorías deben reflejar objetivos de negocio

Ej: Unidades de negocio

Filiales
Infraestructura
Unidades de apoyo
etc.

Fuente: Gartner
 Elegir criterios de evaluación objetivos

 Usar medidas financieras tradicionales como uno de los

múltiple criterios
Ej: ROI
Payback
VPN
TIR
 Estimación de costo debe incluir el ciclo de vida completo
 Mantener un repositorio de proyectos

Fuente: Gartner
 Incorporar Riesgo para Comparar Proyectos

 Un set uniforme de tipos de riesgos es útil

para el scoring

Tipos de riesgo Definición

Negocio/ Riesgo que el negocio cambie lo suficiente como para que los
Económico beneficios planeados no se obtengan o la iniciativa no se use
Organizacional Riesgo que los cambios organizacionales mermen el uso o los
beneficios del proyecto
Tecnológico Riesgo que la tecnología seleccionada no cumpla las
expectativas o no sea la correcta para el uso inicial
Ejecución/ Riesgo que la organización no pueda implementar el proyecto
Implementación dentro del tiempo y presupuesto, o que no se alcance a
desarrollo una solución
Complejidad Riesgo de falla dada la magnitud de la complejidad involucrada
dada la escala, el nivel de cambio requerido, o el número de
partes involucradas
Operacional Riesgo que los costos operativos del sistema nuevo crezcan
hasta hacerse ineficientes

 Hay muchas técnicas disponibles para incorporar riesgo en la evaluación de

procesos

Fuente: Gartner
CSF 1: Establecer gobierno y responsabilidades
 Establecer un comité de inversiones tecnológicas
 Definir responsabilidades claras de cada uno de los involucrados

Roles Responsabilidades Responsable

Comité de Grupo tomador de decisiones y administrador, conformado por
Tecnología responsables del funcionales y de negocio, que priorizan y
seleccionan las alternativas y asignan los recursos.
Sponsor El ejecutivo comercial es responsable de requerir la aprobación
comercial o de la iniciativa, apoyar su implementación y comprometer el
funcional cumplimiento de los retornos del proyecto.
Administrador Esta persona es responsable de monitorear el portafolio y Estudios
del portafolio proveer al CT con la información y reportes necesarios para la
toma de decisión informada
Oficina de Equipo responsable de la administración de los programas y DIVOT
administración proyectos; es responsable de informar y apoyar al CT
del programa
Gerente de Es responsable de la ejecución diaria del proyecto informando al Sponsor
Proyecto gerente de proyecto, administrador del portafolio y sponsor
comercial.

Fuente: Gartner
CSF 2: Entregar suficientes recursos al proyecto

 Establecer un dueño del proceso que se responsabilice de

su ejecución e implementación
 Crear un equipo de apoyo calificado
 Revisar las inversiones en forma continua

Fuente: Gartner
 CSF 3: Administración y seguimiento de los
proyectos

 Asegurarse que todas las iniciativas pasen por el mismo proceso de revisión
en forma disciplinada
 Administrar pro activamente los proyectos del portafolio a lo largo de toda
su vida útil
 Revisar el portafolio periódicamente para ajustar el proceso y el portafolio a
los cambios de escenario
 Integrar con el proceso de administración del proyecto

Fuente: Gartner
 CSF 4: Metodología objetiva de priorización

 Establecer unas pocas y relevantes

categorías de inversión
 Seleccionar un criterio de evaluación
orientado al negocio

Fuente: Gartner
CSF 5: Mantener comunicación y programas
educativos

 Elaborar un caso de negocio crear y apoyar

un proceso disciplinado
 Proveer entrenamiento para desarrollar las
destrezas necesarias
 Documentar el proceso y comunicarlo
ampliamente

Fuente: Gartner
 CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la
toma de decisión

 Utilizar herramientas que hagan el cumplimiento y consistencia más fácil

 Utilizar softwares de APP para monitoreo de portafolios grandes y apoyo a
la toma de decisión

Fuente: Gartner
 RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Áreas de Problemas
Falla de Sistema

• Sistemas de información no cumplen con lo

esperado, no están operacionales en un tiempo
específico

• Diseño pobre, dato incorrectos, gasto excesivo,

quiebre en la operación
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Áreas de Problemas
 RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Administración del cambio e Implementación
Implementación
• Actividades de la organización trabajando en
dirección de la adopción, administración e conversión
en rutinas de la innovación

Agente de cambio
• Actuación individual como catalizador para asegurar
una adaptación organizacional exitosa de un nuevo
sistema o innovación
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Factores de éxito y fracaso
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Administración pobre de proyectos
 RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Administración del Cambio para aplicaciones de
empresas, procesos de reingeniería de negocios,
Fusiones y Adquisiciones
Desafíos de Sistemas para las Fusiones y
Adquisiciones
• Integración de Sistemas
• Características Organizacionales
• Infraestructura de TI
 RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
Requerimientos Información y Procesos de
Negocio Dispares
• Flujo de dato: Desplazamientos de información de
cualquier tipo a través de las fronteras
• Problemas Tecnológicos: Falta de estándares y
conectividad en hardware, software y
telecomunicaciones
 RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
• Resistencia por parte de los usuarios locales
a implementaciones globales:
• Dificultad en convencer a los gerentes locales para
que cambien sus procesos de negocio
 Administración de la Implementación

Controlando los Factores de Riesgo

• Administrar la Complejidad Tecnológica: Uso
de herramientas de integración interna para asegurar
la operación del equipo de implementación

• Herramientas de Planificación y Control:

Estructuran y secuencian tareas, monitorean el
avance en mira a alcanzar la meta
 Administración de la Implementación

Controlando los Factores de Riesgo

• Aumentando la Participación Usuaria y
Sobrellevando la Resistencia Usuaria:
Vinculación del trabajo del equipo de implementación
con el de los usuarios en todos los niveles de la
organización
 Administración de la Implementación

Diseño de la Organización
Factor Humano

• Interacción entre gente y equipos en el ambiente de

trabajo

Diseño Socio-técnico

• Produce la fusión entre las TI que contienen

eficiencias tecnológicas con sensitividad hacia la
organización y necesidades humanas
 Administración de la Implementación

Implementaciones Globales
Sistemas Core
• Apoyan funciones absolutamente críticas para la
organización

Tácticas de Implementación: Control por

oposición
• Introducción de oposición en el proceso de diseño e
implementación de la solución
Administración de la Implementación
 Administración de la Implementación

Implementaciones Globales
Creando una Infraestructura Tecnológica Global

• Construcción de redes privadas internacionales

• Confianza en redes de servicio de valor agregado
• Uso de tecnología de Internet
• Construcción de Intranets globales
• Uso de Redes virtuales privadas