ONQ

O que administrao?
A origem do termo do Latim:
ad (junto de)
ministratio (prestao de servio),
administrao = ao de prestar um servio.

[...] a tarefa da administrao a de interpretar os
objetivos propostos pela organizao e transform-los em
ao organizacional por meio de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira
mais adequada situao. (CHIAVENATO, 1997, p.12).
Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia com
efetividade s empresas.
A administrao interpreta os objetivos da
empresa e busca meios para alcan-los
atravs da ao administrativa, que
compreende o planejamento, organizao,
direo e controle.
Origem da Administrao
A histria da administrao recente, e surge
com o aparecimento das grandes corporaes.
Conseqncia da revoluo industrial
Revoluo Industrial: provocou o
aparecimento de grandes empresas e da
moderna administrao.
A revoluo industrial: Inglaterra por volta do
ano 1776, aplicao da mquina a vapor no
processo de produo.
Revoluo Industrial
Foi um conjunto de mudanas econmico-sociais
que impactaram no processo produtivo.
Teve incio na Inglaterra, em meados do sculo
XVIII
Expandiu-se pelo mundo a partir do sculo XIX
Superao da agricultura, introduo da mquina
em substituio ao trabalho humano
Carvo como primeira fonte de energia e o ferro
como principal matria-prima,
Surgimento da cultura de massa


Segunda Revoluo Industrial
Incio: a partir da segunda metade do sculo XIX
Evoluo na cincia e desenvolvimento da
indstria qumica, eltrica, de Petrleo e Ao
Crescimento e hegemonia da Alemanha e dos
Estados Unidos como potncias mundiais
Desenvolvimento de novo processo de fabricao
de ao
Inveno do motor de combusto interna
Crescimento dos centros urbanos

Segundo CHIAVENATO (1989, p.4) a
administrao surgiu em resposta a duas
conseqncia provocada pela revoluo
industrial:
O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas, e;
Necessidade de maior eficincia e
produtividade das empresas.
O que uma organizao: grupo de pessoas que
de forma conjunta executam alguma atividade
com um objetivo especfico
Organizao formada de pessoas que a
administram e uma depende da outra.
Administrao o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforos
realizados pelos membros da organizao e o uso
de todos os outros recursos organizacionais para
alcanar os objetivos estabelecidos. (STONER,
1999, p.5)
Principal Desafio
Um dos maiores desafios das organizaes hoje
sobreviver em um mundo globalizado e
altamente competitivo, onde no existe lugar
para empresas medianas ou ruins, identificando e
satisfazendo as necessidades dos consumidores
melhor do que o concorrente e de maneira
lucrativa, pois cada vez mais os consumidores
esto ficando cnscios de seus direitos e mais
exigentes, quanto a qualidade dos produtos e/ou
servios a eles prestados.
O que uma teoria?
Teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para
explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. STONER
(1999, p.22)
A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da
organizao e sobre todos os seus stakeholders.
Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras
sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais.
A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade
clara de se administrar o processo complexo em que foi se
transformando a humanidade.
O desenvolvimento de teorias de administrao surgem para tornar
o processo complexo mais fcil e recente a partir dos sculos
XVIII e XIX).
Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar,
organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.
Administrao Cientfica
Incio do sculo XX
Em resposta necessidade de aumentar a
produtividade
preocupava-se principalmente com a organizao
das tarefas, com racionalizao do trabalho.
a melhor maneira para realizar uma determina
atividades e/ou tarefa menor esforo fsico,
menor tempo, maior quantidade produzida,
maior satisfao do operrio
Administrao Cientfica - Taylorismo
Consistiu no estudo de tempos e movimentos (cronometrados)
Sistema de tarifas diferenciadas (remunerao por desempenho)
Conhecida tambm por teoria de tempos e movimentos de
Taylor
Significativo aumento da produtividade, tornando os processos
mais eficientes e rpidos.
Causou receio aos trabalhadores e sindicatos
Quanto maior a produtividade, menor o tempo de trabalho
necessrio para realizar a atividade, o trabalhador ficaria com
tempo ocioso (?), outros perderiam seus postos de trabalho j que
uma quantidade menor de trabalhadores daria conta do mesmo
trabalho (medo da demisso)
Pilares da Adm Cientfica
Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua
filosofia em quatro pilares:
O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da
administrao, de modo que pudesse ser determinado
o melhor mtodo para realizar cada tarefa;
A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que
cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a
qual fosse mais bem habilitado;
A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho;
A cooperao ntima e amigvel entre a administrao
e os trabalhadores.
Administrao Cientfica
Esta teoria utilizada at hoje em grandes
organizaes e empresas globais
Exemplo: McDonalds e Habbibs.
Estas empresas se aproveitam da padronizao
dos processos, da linha de montagem dos
sanduches, que torna a atividade mais eficiente e
racional, alm de acreditar que o
desenvolvimento de seus funcionrios
influenciam diretamente o processo.
Limitaes
Os funcionrios se especializam em uma tarefa
especfica, e no tm a capacidade de resolver
problemas ou realizar modificaes, j que o
processo padro
Se um cliente, por exemplo, pedir um Big Mac
com po integral no ser atendido, j que este
tipo de po no faz parte do processo
Focando mais o processo do que o cliente a
empresa comete um grande erro: no satisfaz a
necessidade do cliente.
Impactos
A vida humana sofreu profunda
transformao
A produo manual deu lugar produo em
massa
A sociedade rural deu lugar sociedade
urbana
O Humanismo cedeu ao racionalismo
Organizao burocrtica
Observou o paralelo entre a mecanizao da
indstria e a proliferao das formas
burocrticas de organizao
Define a organizao burocrtica pela nfase
na preciso, velocidade, clareza, regularidade,
confiabilidade e eficincia atingidas atravs da
criao de uma diviso rgida de tarefas,
superviso hierrquica e regras e
regulamentos detalhados
Administrar organizaes
Como mquinas:
Fixao de metas
Estabelecimento de formas para atingir as
metas
Organizar de forma racional, clara e eficiente
Detalhamento de tarefas
Total controle
Implicaes do enfoque mecanicista
Para o sucesso deste modelo necessrio:
Condies ambientais estveis
Produtos com poucas mudanas ao longo do
tempo
Previsibilidade do fator humano
Limitao da utilizao das capacidades
humanas

Produo e consumo em massa
modelo Fordista
Foco: indstria automobilstica
Incio do ciclo de produo capitalista: separou o trabalhador dos
meios de produo
Surgimento das grandes fbricas: alterou radicalmente os sistemas
organizacionais
Antes da produo e consumo em massa a indstria automobilstica
era caracterizado pela produo manual, as organizaes eram
descentralizadas, o sistema era coordenado diretamente pelo dono,
o volume de produo era baixo, o projeto variava de veculo para
veculo, as mquinas e ferramentas eram de uso geral, os custos de
produo eram altos, somente os muito ricos podiam comprar o
produto, que era pouco confivel e de baixa qualidade

Produo e consumo em massa
modelo Fordista
Fordismo: modelo de produo em massa
Idealizado pelo americano Henry Ford fundador da Ford
Motor Company
Introduziu a linha de montagem automatizada, valorizando
a intercambialidade de partes e a simplicidade de
montagem atravs da linha contnua de produo
Utilizou os conceitos de padronizao de simplificao de
Taylor, e outras tcnicas (especializao da mo de obra,
controle da matria prima, verticalizao da produo)
O trabalhador, diferentemente do sistema manual de
produo, tinha apenas uma tarefa

Produo e consumo em massa
modelo Fordista
Por algumas dcadas este sistema funcionou
perfeitamente
Os EUA dominavam o mercado de automveis
A partir de meados do sculo XX o sistema comeou a
demonstrar esgotamento
Mudanas na sociedade, nas necessidades dos clientes,
o know-how de outros pases, mo-de-obra mais
exigente com questes salariais e jornadas de trabalho
A crise do petrleo dos anos 70 e a ascenso do Japo
colocaram em cheque o modelo de produo de massa
Produo Flexvel - Toyotismo
Organizaes como organismos
Produo flexvel
Toyotismo: modelo de produo capitalista que teve
origem no Japo
Foi elaborado pelo japons: Taiichi Ohno
Caracterizado pela filosofia orgnica da produo
industrial
Por que no Japo foi diferente: porque no Japo o
ambiente no era favorvel para aplicao dos
preceitos do modelo fordista ( mercado consumidor
restrito, grande disponibilidade de mo-de-obra no
especializada)

Caractersticas do Toyotismo
Mecanizao flexvel
Multifuncionalizao da mo-de-obra
Sistema de Controle de Qualidade Total
Sistema Just in Time - "produzir o necessrio,
na quantidade necessria e no momento
necessrio
Personalizao dos produtos

Mudana
Mudar necessrio! Por que?
Porque o mundo muda o tempo todo, as
expectativas dos clientes tambm, a legislao
sofre alteraes, o cdigo de defesa do
consumidor, as expectativas dos
trabalhadores, a velocidade da informao, a
evoluo tecnolgica e a globalizao, tudo
isso influencia significativamente a vida das
organizaes
Viso Sistmica
Conceito de sistema: conjunto organizado de
elementos que interagem entre si de modo a
atingir um objetivo, segundo regras definidas
Principais caractersticas: Interdependncia e
Complementariedade
Interdependncia para o sucesso do todo
cada uma das partes depende das outras
Complementariedade o todo maior que a
soma das partes
Conseqncias da viso sistmica
A qualidade percebida em toda a empresa, e
fora dela,
As funes so claramente definidas e
harmoniosamente ordenadas
As aes/decises passam a ser tomadas
segundo critrios definidos,
As atividades so planejadas,

Abordagem por Processos
Processo um conjunto de atividades que
transformam entradas em sadas
As atividades requerem mecanismos de
gesto para garantir inter-relao
As organizaes, bem como as empresas
podem ser vistas como um grande conjunto
de processos
Tipos de processos
Processos estratgicos orientaes macro da
organizao
Processos orientados para o cliente (ciclo que
comea com o pedido do cliente e se encerra
com a entrega do produto/servio e
assistncia tcnica)
Processos de apoio (viabilizam os processos
estratgicos e os orientados para o cliente

O que QUALIDADE
A qualidade a mais importante das armas
competitivas.
Em qualquer organizao a competio
sempre est presente.
A qualidade de um produto ou servio
depende do que o usurio deseja dele.
As exigncias (necessidades e expectativas do
cliente) determinam a qualidade.
Princpios da Qualidade
1 - Foco no cliente
2 - Liderana
3 - Envolvimento das pessoas
4 - Abordagem por processos
5 - Viso sistmica
6 - Melhoria contnua
7 - Gesto baseada em fatos
8 - Relao ganha-ganha com os fornecedores
QUALIDADE
Qualidade o atendimento das exigncias do
cliente.
Qualidade a adequao finalidade ou uso.
Qualidade a totalidade dos aspectos e
caractersticas de um produto ou servio,
importantes para que ele possa satisfazer
necessidades exigidas ou implcitas.
Qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usurio, presentes ou futuras.
Qualidade a conformidade com as exigncias.
Qualidade x Confiabilidade
As duas palavras so usadas como sinnimos
Parte da aceitao de um produto ou servio depende
de sua capacidade de funcionar satisfatoriamente por
um determinado perodo. nesse aspecto do
desempenho que se d o nome de confiabilidade.
Confiabilidade: a capacidade de o produto ou servio
continuar atendendo s exigncias do cliente.
Confiabilidade tem o mesmo grau de importncia que
a qualidade, pois fator-chave em muitas decises de
compra, quando alternativas esto sendo
consideradas.
O ambiente de trabalho
O ambiente fsico de trabalho importante
para o sucesso da organizao
Arrumar a casa ferramenta 5S
Ferramenta 5S considerada a base para
processos de melhora da qualidade nas
organizaes
5S vem das iniciais de cinco palavras
japonesas
5S
SEIRI senso de utilizao (separar o til do
intil)
SEITON senso de arrumao (cada coisa em seu
lugar)
SEISOU senso de limpeza
SEIKETSU senso de sade e higiene
SHITSUKE senso de autodisciplina (obedincia
rotina, a busca constante da melhoria,
desenvolvimento de hbitos, reeducao das
atitudes)
Indicadores de desempenho
O que no medido no pode ser gerenciado
importante medir desempenho, progresso,
alcance de metas
A necessidade de uma gesto baseada em
dados e fatos leva ao estabelecimento de
indicadores de desempenho
Como responder s questes: Sua
organizao vai bem? ou ento Os seus
clientes esto satisfeitos?
Indicadores de desempenho
uma relao matemtica que resulta em
uma medida quantitativa
Est associado ao estado de um processo ou
ao resultado deste
Pode ser relacionado a metas
preestabelecidas
Permitem monitorar o desempenho em
relao s expectativas
Cadeias da qualidade
Fornecedor x cliente
A qualidade precisa ser administrada e
gerenciada
A falha em atender s exigncias em qualquer
parte da cadeia da qualidade tem efeito
multiplicador; a falha em uma parte do
sistema cria problemas em outras reas,
levando produo de mais falhas, mais
problemas e assim por diante.
Requisitos da qualidade
Se estamos lidando com relacionamento entre
fornecedores e clientes, importante conhecer
os requisitos de atendimento da qualidade
Primeiro passo para a qualidade: saber quais so
os requisitos para atendimento das exigncias do
cliente.
Requisitos: disponibilidade, efetividade de
entregas, confiabilidade, condies de
manuteno, adequao de custos, etc.

Segundo Oakland (1994), para obter qualidade atravs de toda
uma organizao, cada pessoa da cadeia da qualidade deve
questionar cada interface da seguinte maneira:

Clientes: Quem so os meus clientes imediatos? Quais so
seus verdadeiros requisitos? Como posso identificar esses
requisitos? Como posso medir minha capacidade de
atend-los? Ser que eu disponho da necessria
capacidade para atend-los? O que eu posso fazer para
melhorar? Ser que eu estou continuamente atendendo
aos requisitos? Como controlo as mudanas nos requisitos?

Fornecedores: Quem so meus fornecedores imediatos?
Quais so meus verdadeiros requisitos? Como comunico
esses requisitos? Meus fornecedores tm capacidade para
avaliar e atender a meus requisitos? Como lhes informo as
mudanas em meus requisitos?
Qualidade
Para compreender como a qualidade pode ser
produzida em um produto ou servio, em
qualquer estgio, necessrio examinar dois
aspectos distintos, porm inter-relacionados:
Qualidade do projeto
Qualidade da conformidade com o projeto
QUALIDADE
Qualidade do projeto: A qualidade de projeto
uma medida da adequao do projeto do
produto ou servio para atender aos
requisitos acordados
Qualidade da conformidade com o projeto: o
que o cliente recebe deve estar de acordo com
o projeto, e os custos operacionais
firmemente vinculados ao nvel de
conformidade conseguido
Ferramentas da Qualidade
Destaque para a importncia da gesto
baseada em dados e fatos!
Para que o cenrio seja favorvel para a
melhoria da qualidade nas organizaes
muito importante o uso das ferramentas da
qualidade
As ferramentas permitem organizar os dados e
fatos, transformando-os em informao

Algumas ferramentas da qualidade
BRAINSTORMING tempestade de idias
O que : um processo destinado gerao
de idias sobre um assunto definido, em um
clima agradvel e propcio quebra de
paradigmas
Quando usar? Quando for preciso conhecer
um quadro global e completo sobre um
problema ou suas causas

Algumas ferramentas da qualidade
4Q1POC:
O que : um mtodo que permite definir o mais
claramente possvel um problema, uma causa ou uma
soluo
Quando usar? Quando for necessrio descrever de
maneira completa um problema ou um plano de ao
Permite assegurar que as informaes bsicas e
fundamentais sobre um assunto sejam claramente
definidas, funcionando como uma lista de verificao
muito importante para elaborao de planos de ao

4Q1POC: as informaes so obtidas ao se
responder de maneira completa as seguintes
questes:
O que? o assunto tratado
Quem? quem est envolvido? De quem a
responsabilidade?
Quando? Em que momento? Com que durao
e frequncia?
Quanto? Quanto custa?
Por que? por que necessrio?
Onde? onde ser realizado?
Como?

Exemplo 4Q1POC
Meta: reduzir em 50% a quantidade de ovos
rachados

O que Quem Quando Quanto Por Que Onde Como
Reduzir a
altura dos
poleiros de
1,5m para
25cm do
cho
Joo Dia 10 de
julho
R$ 12,00
(novas
buchas e
parafusos)
Para
reduzir a
quantidade
de ovos
quebrados
de +-
10/ms
para
menos de
5/ms at
o final de
agosto
No
galinheiro
Fazendo
novos furos
na parede
e
reposiciona
ndo o
poleiro
Algumas ferramentas da qualidade
Coleta de dados/Estratificao
O que : processo que permite a obteno de
dados numricos ou no, de maneira que sejam
facilmente utilizveis e verificados
Quando usar? Quando for preciso coletar dados
baseados em observao, medies o contagem
para iniciar uma ao de melhoria
Ferramenta intuitiva, consiste em coletar as
informaes desejadas atravs de uma folha de
verificao apropriada

Exemplo de coleta de dados
Ovos rachados
Galinha Meses
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
1 IIII IIIII III IIIIII IIII IIIII
2 II IIII III IIII IIII IIIIII
3 I III III I 0 III
Produo
Mensal
Total
60 63 64 62 63 66
Exemplo de Estratificao
Folha de levantamento de dados para estratificao
Motivo Ms 1
Galinha 1 Galinha 2 Galinha 3 Total
Ovo
quebrado
Ovo sujo
Outros
Defeitos
total
Algumas ferramentas da qualidade
Anlise de Pareto: mtodo que permite
determinar a importncia relativa de
problemas ou causas e identificar os mais
relevantes
Quando usar: quando for preciso identificar a
importncia relativa de problemas ou causas,
para priorizar e orientar as aes de melhoria
Princpio de Pareto: relao 80-20
80% dos problemas so provenientes de 20%
das causas
Princpio de Pareto: 80% de determinado
resultado explicado somente por 20% das
causas que o provocam
Dr. Joseph M. Juran: Poucas coisas levam
maioria das perdas, ou seja, poucas so vitais,
a maioria trivial.

Como fazer o diagrama de Pareto?
Alguns passos importantes:

determine o tipo de perda que voc quer investigar.
especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc quer
investigar.
organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que
voc decidiu investigar
preencha a folha de verificao
faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
freqncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqncia sob
denominao outros e calcule o total.
calcule as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e as
freqncias relativas acumuladas.

Fluxograma
Definio: representao grfica das diversas
etapas que compem um processo
Quando usar: quando preciso conhecer o
fluxo atual (ou ideal) de um processo, para
poder implementar melhorias
A representao de uma atividade na forma
de fluxograma oferece uma clara visualizao
da sequncia de atividades realizadas em um
processo
Exemplo de fluxograma
Exemplo de fluxograma
Exemplo de Fluxograma
Diagrama de Causa e Efeito
Definio: uma representao grfica que
permite organizar informaes, possibilitando
a identificao das possveis causas de um
determinado efeito (problema)
Quando usar: quando h necessidade de
identificar, explorar ou ressaltar as diversas
causas que contribuem na ocorrncia de um
determinado problema
Causas provveis do Probelam (efeito)
Exemplo de Diagrama de Causa e
Efeito
Exemplo de Diagrama de Causa e
Efeito
Diagrama de Disperso
Definio: uma ferramenta que indica a
existncia, ou no, de relao entre as variveis
de um processo e sua intensidade
Quando usar: quando h necessidade de
visualizar o que acontece com uma varivel
(caracterstica X) quando outra varivel
(caracterstica Y) se altera, identificando se esto
relacionadas
Fique atento: a existncia de relao no indica
que uma varivel causa da outra, mas uma
possvel relao de causa e efeito
Tipos de relao
Relao positiva: os valores de uma das variveis
crescem com o aumento dos valores da outra
varivel
Relao negativa: os valores de uma varivel
decrescem com o aumento dos valores da outra
varivel
Sem relao: no h relao entre as variveis, ou
seja, aumentos em uma varivel, ou no, no
interferem nos valores da outra varivel (sem
padro)
Disperso
A disperso indica a intensidade da relao
entre as variveis.
Correlao Forte entre as variveis: existe
pequena disperso, ou seja, os valores esto
localizados bem prximos, em uma faixa
estreita
Correlao Fraca entre as variveis: existe
mdia disperso, ou seja, os valores esto
mais dispersos, numa rea mais larga
Exemplos de grfico de disperso
Exemplos de grfico de disperso:
Relao Positiva
HISTOGRAMA
O histograma uma demonstrao grfica na
qual possvel verificar a variao de uma
medida em um grupo de dados atravs da
distribuio de frequncia
Para que serve o histograma? Serve para estimar
a distribuio de uma caracterstica na populao
atravs de amostras, demonstrando visualmente
a variabilidade das medidas de uma
caractersticas do processo em torno da mdia


HISTOGRAMA
Quais so as vantagens de usar o histograma
nos processos de melhoria da qualidade?
Trabalhar com amostras, reduzindo assim
custo e tempo
Visualizao e entendimento rpido do
comportamento da populao
Entender a populao de um modo objetivo
Como construir um HISTOGRAMA
Para tornar o aprendizado mais fcil vamos
considerar os dados hipotticos referentes ao
tempo mdio (em dias) da espera dos clientes
para manuteno de seus computadores em
uma empresa prestadora deste tipo de servio
Atravs da coleta desses tempos foi construda
uma tabulao
Tabulao com o tempo mdio de espera dos clientes
para manuteno de seus computadores
8 4 4 5 7 9 12
7 12 8 8 15 8 14
5 13 7 9 7 10 10
12 7 9 8 12 27 9
10 13 7 18 12 10 8
32 25 17 26 16 22 12
5 21 7 11 13 11 16
19 16 1 13 18 16 14
12 12 21 8 18 27 17
20 15 8 16 16 18 18
Primeiro passo: contar a quantidade de
valores na tabulao e definir n
No caso observado o n=70
Segundo passo: determinar a amplitude R
de toda a tabulao. A amplitude obtida
atravs da subtrao do maior valor
encontrado pelo menor valor encontrado.
No caso observado R = 32 1 = 31
Terceiro passo: determinar o nmero de
classes K de acordo com a tabela a seguir.
No caso observado o K escolhido 7

Quarto passo: Determinar o intervalo H das classes de acordo
com a seguinte frmula:
H = R/K
No caso observado H = 31/7 = 4
Quinto passo: Determinar o limite das classes ou seus pontos
limites. Voc pode comear usando o menor valor encontrado na
tabulao para ser o valor mnimo da primeira classe.
No caso observado o menor valor encontrado 1.
Em seguida some ao limite inferior (1) o valor de H (intervalo da
classe) para definir o limite superior da classe.
Para determinar as demais classes basta usar o valor seguinte do
limite superior da classe anterior, sendo este o limite inferior da
classe seguinte, e somar o valor de H para definir o limite superior.

Classes do caso observado
[1 5], [6 10], [11 15], [16 20], [21 25],
[26 30], [31 35]

Sexto passo: agora voc vai observar a
frequncia dos valores da tabulao nas
classes definidas e construir uma tabela de
frequncia.
Stimo passo: Construir o histograma baseado
na tabela de frequncias



Tabela de frequncia
Classe Frequncia
1 - 5 6
6 - 10 23
11 - 15 18
16 - 20 15
21 - 25 4
26 - 30 3
31 - 35 1
Exemplo de Histograma
Anlise do diagrama
Os dados esto concentrados em torno da
mdia que 12,87
Tendncia positiva, ou seja, a maior
concentrao de dados est nos valores
menores.
Erros frequntes: falta de classes
Dois picos de frequncia
Normalizao
O que normalizao?
Normalizao NO o estabelecimento de padres rgidos
e limitadores da criatividade.
Normalizao, nas organizaes, deve estabelecer a
documentao de procedimentos sem a inibio da
criatividade e flexibilidade das pessoas.
Nas organizaes possui quatro princpios bsicos:
simplificao, consenso dos envolvidos, treinamento e
revises regulares.
A normalizao, ou padronizao, tem um papel
importantssimo, uma vez que sem um padro, no
possvel a implementao de melhorias, dificultando o
alcance da qualidade pelas organizaes.
Princpios da Normalizao
Simplificao: no engessar, aproveitando o esforo para
registrar as prticas da organizao, de modo a torn-las
simples e de fcil entendimento;
Consenso dos envolvidos: uma norma, padro ou
procedimento deve ser fruto do consenso dos envolvidos,
garantindo a legitimidade e chance de cumprimento, em
funo do comprometimento dos envolvidos.
Treinamento: as normas, apesar de auto-explicativas,
exigem pelo menos uma discusso sobre os pontos e
dvidas.
Revises regulares: regularmente, ou sempre que
necessrio, devem ser analisadas as normas, para verificar
se no precisam ser modificadas.
ISO
ISO = International Standardization Organization
Organizao Internacional para a Padronizao

A Organizao Internacional para Padronizao ou Organizao
Internacional de Normalizao (em ingls: International Organization for
Standardization, popularmente conhecida como ISO) uma entidade que
congrega os grmios de padronizao /normalizao de 170 pases.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Sua, a ISO
aprova normas internacionais em todos os campos tcnicos.
Organizao no governamental sediada em Genebra
Responsvel pela elaborao e aplicao dos padres internacionais para
a qualidade
O Brasil participa da ISO atravs da ABNT Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (http://www.abnt.org.br/)
Site da ISO: (http://www.iso.org/)
Objetivos da ISO
Fixar normas tcnicas essenciais de mbito
internacional;
Estabelecer normas tcnicas que representem
e traduzam o consenso dos diferentes pases
do mundo.
Como so elaboradas as normas
Os comits tcnicos se renem e desenvolvem as
normas conhecidas por ISO
Atravs de um dos comits tcnicos da ISO, o TC
176: Gesto da Qualidade, foi desenvolvida uma
srie de normas conhecida por ISO 9000, editada
originalmente em 1987 e revisada em 1994 e em
2000, que trata da gesto da qualidade
Foram analisadas normas existentes em vrios
pases.
Traduo das normas para os pases
A ISO orienta que os pases membros, ao traduzir as normas
integralmente, estas sejam designadas com o indicativo de norma
nacional, seguido pela sigla ISO e o nmero original da norma
Exemplo:
ISO 9000 : 2000 / NBR ISO 9000 : 2000 Sistemas de gesto da
qualidade Fundamentos e vocabulrio
ISO 9001 : 2000 / NBR ISO 9001 : 2000 Sistemas de gesto da
qualidade requisitos
ISO 9004 : 2000 / NBR ISO 9004 : 2000 Sistemas de gesto da
qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho
ISO 19011 : 2002 / NBR ISO 19011 : 2001 Diretrizes para
auditorias de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental

Por que importante
Por que importante ter uma certificao ISO
9000?
Porque alguns segmentos econmicos tm
sinalizado que s continuaro a comprar de
fornecedores certificados
A certificao traz benefcios para a
organizao.

Benefcios da certificao
Maior aceitao nos mercados externo e interno;
Facilidade de vendas para estatais brasileiras que exigem a
certificao ISO 9000 (Petrobrs, Telebrs e Eletrobrs);
Maior confiana e credibilidade junto aos clientes;
Organizao e melhoria geral dos processos;
Reduo dos custos, eliminao de retrabalho, perdas, disperdcios
e inspees;
Maior integrao entre as reas da organizao;
Maior envolvimento individual em cada tarefa, possibilitando
melhoria de desempenho;
Maiores oportunidades de treinamento;
Menor possibilidade de acidentes de trabalho;
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos;
Melhoria da qualidade e da produtividade.
O que a certificao
A certificao consiste num processo de
avaliao do sistema da qualidade da
empresa, atravs de uma entidade de terceira
parte (independente), que credenciada por
um organismo de credenciamento de um
determinado pas;
No Brasil este organismo o INMETRO
(http://www.inmetro.gov.br/)