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Tecnicas de Negociao
Prof. Sergio Mendona
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Prof. Sergio Mendona
FORMAO ACADMICA
MBA em Gesto Estratgica de Empresas Facceba
Especializao em Gesto de Tecnologia da Informao Ruy Barbosa
Bacharel em Administrao FIB
Curso de Extenso Internacional em Administrao - Azuni Itlia

EXPERINCIA PROFISSIONAL
EXECUTIVO EMPRESAS - BA, CE, SE e PE Terra Networks
GERENTE COMERCIAL CPUNET
EXECUTIVO DE PROJETOS EDUCACIONAIS - Net Salvador
GERENTE COMERCIAL - DIGITECH Tecnologia em Informtica
PROFESSOR UNIVERSITARIO
COORDENADOR CURSO DE SI - IBES

CONTATO (www.sergiomendonca.adm.br - contato@sergiomendonca.adm.br)
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Bibliografia Bsica
Ttulo/Peridico Autor Ed Local Editora Ano
Negociando para Ganhar MIRANDA, Marcio - Bahia
Casa da
Qualidade
-
Manual de Exportao
LOPES Vasquez,
Jos
-
So
Paulo
Atlas 2002
Noes bsicas de
importao.
BIZELLI, Joo
Santos
8.
So
Paulo
Aduaneiras 2001
Regulamentao no
Comrcio Internacional
VIEIRA, Guilherme
B. Borges
-
So
Paulo
Aduaneiras 2002
Arte da Guerra. Sun Tzu CLAVELL, James 33
Sao
Paulo
Record 2004
O corpo Fala
PIERRE Weil,
ROLAND
Tompakow
60
Sao
Paulo
VOZES 1995
www.aduaneiro.com.br - www.crasp.com.br - www.uj.com.br
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TRABALHOS ACADMICOS
1. Capa
2. ndice
3. Apresentao / Introduo
4. Desenvolvimento
5. Concluso
6. Bibliografia
ALBAGLI, Sarita. Informao e
Globalizao na Era do
Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
7. Diagramao
Ttulos - Fonte Arial ou Times,
14pt
Contedo - Fonte Arial ou
Times, 12pt
Papel A4 - Margens 2,0



ENTIDADE
CURSO
DISCIPLINA

TEMA - TITULO

AUTOR(ES)

Trabalho do curso de XXXXX
da Faculdade YYYYYYY, de XXXXXX,
sob orientao do Prof. WWWWW.

LOCAL, DATA

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Negociao - Definio
um processo que visa promover uma
deciso comum entre duas ou mais partes
autnomas, de forma a contemplar
interesses.
Processo social, bsico, utilizado para
resolver conflitos, toda vez que nao houver
regra, tradies, formulas, mtodos, ou
poder de autoridade superior.

Opta-se pela negociao para evitar uma
batalha e posteriormente perdas
maiores.


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Uma competncia chave em
ambiente onde haja:
Interdependncia
Competio
Diversidade
Mudana
Necessidade Negociao?
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Competncias Repertrios de
comportamentos que algumas pessoas
dominam melhor que outras, o que as faz
eficaz e/ou eficiente em uma determinada
situao. (Levy-Leboyer)
A competncia s pode ser constituda na
prtica.
No s o saber, mas o saber fazer.
preciso que as pessoas aprendam para que
serve o conhecimento, quando e como
aplic-lo. Isso competncia.
Negociao uma Competncia
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Habilidades - so conhecimentos adquiridas que
podem ou no gerar competncias.
Treinamento - um conceito tecnicista de
adestramento por repetio, no envolve esforo
intelectual, (conceito ultrapassado)
Capacitao - formao humana ou seja
atividade de acompanhamento e melhoria da
ao profissional atravs de estratgias
especficas que envolvem a ao intelectual do
profissional.
Capacitao e treinamento so considerados
pela maioria dos autores como sinnimos.
Negociao uma Competncia
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Quando se aplica
Podemos dizer que ela
oportuna quando uma situao
apresenta:

Interdependncia de resultados
Interesses mtuos
Interesses conflitantes

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Variveis Cruciais
Poder (formal e informal)
Tempo
Informao

Variveis Intervenientes
Percepo define comportamento social
Emoo escalada irracional
Comunicao estruturar o pensamento
Cultura hbitos e atitudes

Variveis da Negociao
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Negociao Distributiva
Negociao Integrativa
Negociaes Multilaterais


Tipos De Negociao
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Negociao Distributiva
Favorece Perde X Perde
resultado de soma zero;
ganhos relativos;
conflito direto;
resultados fixos e limitados;
imprevistos
Fechamento no impulso;
objeto oferece pouca margem (elasticidade)
Tipos De Negociao
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Negociao Integrativa
Favorece Ganha X Ganha
Resultado de soma varivel;
ganhos absolutos;
mltiplas questes;
relacionamento;
potencial para se agregar valor (conceito
de utilidade).

Tipos De Negociao
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Negociaes Multilaterais

Mltiplas partes - autnomas
Mltiplas questes
Trade-offs - (conflito de escolha. A soluo
de problema mas acarreta em outro).
Mltiplos papis lderes, conciliadores,
defensores, bloqueadores, neutros

Tipos De Negociao
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Resultados da Negociao
Qualquer mtodo usado para resolver conflitos em que,
pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra
sente que suas necessidades ou resultados no foram
plenamente atendidos.

PERDE X PERDE
PERDE X GANHA
GANHA X PERDE

Qualquer mtodo usado para resolver um conflito em que
todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas
necessidades e resultados foram plenamente atendidos.

GANHA X GANHA

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Existem inmeras tticas que, embora levem ao ganha-perde,
so amplamente utilizadas visando forar o outro lado a fazer
concesses acima do que seria possvel considerar razovel:
Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para
depois verificar do que abriremos mo (a analogia : vamos
deixar os ps ou a cabea descoberta?).
Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais
deseja visando coloc-la na defensiva.
Surpresa: consiste na sbita mudana do objeto da
negociao, deixando a outra parte desconcertada e
despreparada para negociar.
Intimidao: consiste em ameaar a outra parte sugerindo
encerrar a negociao imediatamente, por exemplo.

Razoes para perde X perde
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Silncio: consiste em no emitir qualquer opinio
ou crtica quanto ao que est sendo proposto,
visando desorientar a outra parte
Drible: consiste em insistir que queremos uma
determinada coisa quando o que nos interessa
outra
Autoridade limitada: consiste em criar uma
instncia superior que precisa ser consultada antes
de darmos uma resposta final sobre uma proposta
Mocinho/bandido: negociadores que trabalham
em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro
o mau.

Razoes para perde X perde
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Obedincia - A fim de realizar uma soluo ganha-
perde, uma das pessoas precisa ser obediente. A
obedincia no uma virtude. a morte de todas as
virtudes.
Punio - Os resultados da punio so evidentes. A
fim de manter um escravo amarrado, eles mesmos
precisam estar l, ou indicar um guarda para garantir
a obedincia do escravo...
Recompensas - O perigo da punio facilmente
entendido. interessante que muitas pessoas
acreditam, em contrapartida, que as recompensas
funcionam melhor. As recompensas e as punies
so simplesmente os dois lados da moeda do poder.

Razoes para perde X perde
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1. Planeje, estabelea objetivos e metas.
2. Pesquise e descubra o que realmente importante para a outra
parte.
3. Treine antecipadamente.
4. Ao iniciar a conversa use o quebra-gelo (evite falar sobre sexo,
religio, poltica e futebol).
5. Mantenha a negociao num clima positivo.
6. Trate os assuntos mais polmicos no incio.
7. Deixe sempre muito clara as vantagens da sua proposta. Seja
consistente e seguro.
8. Oua mais e fale menos... Faa perguntas abertas. Evite perguntas
cuja nica resposta seja Sim ou No.
Razoes para ganha x ganha
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9. Duas regras:
- na cobrana feche o negcio na hora;
- se estiver cedendo o crdito adie a deciso.
10. Cuidado com a primeira proposta. Ela norteia o restante da
negociao
11. No se assuste com cara feia no deixe que a negociao v para o
lado pessoal
12. Aprenda a mudar suas estratgias.
13. Aprenda o poder da comunicao no-verbal.
14. Fique centrado na soluo, no no problema
15. Fale somente por voc, na hora do conflito no faa afirmaes em
nome de outra pessoa.
Razoes para ganha x ganha
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16. Nunca ceda demasiadamente nem muito rapidamente,
caminhe passo-a-passo.
17. Ponha em prtica o tringulo da negociao: tempo,
informao e poder.
18. Jogue limpo. Voc faria negcio com voc mesmo?
19. Use a ttica do se... ento... (ambos cedem).
20. Se as negociaes no evolurem, pea tempo.
Combine um acordo condicional por um tempo.
21. Se o acordo estiver consistente, feche o negcio.
22. Faa uma avaliao final do acordo.
23. Busque sempre o Ganha x Ganha


Razoes para ganha x ganha
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ESTILOS DE NEGOCIAO
A abordagem de Sparks baseada no modelo
de personalidade desenvolvido por Jung.
Restritivo: controle desconsiderao;
negociadores s chegam a acordo se
forados;
Ardilosos: desconsiderao com deferncia;
negociadores devem ser evitados;
Amigvel: deferncia e cooperao;
Negociadores so cooperativos e simpticos;
Confrontador: combinao do controle e da
confiana; Negociadores procuram a equidade.

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Para o autor Gottschalk
Duro: de posies firmes e claras, determinado, conhece bem
seus objetivos, Dominador, agressivo, menospreza e no se
interessa pela posio ou necessidades dos outros
Caloroso: amigo, interessado nas pessoas, otimista,
paciente, calmo, tende a no estabelecer claramente o que
pretende, incapacidade de dizer no, perde o senso dos seus
prprios interesses e objetivos.
Dos Nmeros: Racionalidade, apego aos fatos, lgica e
detalhes, praticidade, metdico, dificuldade para lidar com
emoes,
Negociador: identifica oportunidades, busca alternativas
viveis, aprecia barreiras culturais, jovial, fcil de lidar,
adaptativo, flexvel, imaginativo, fala rpida, busca adiar
tenses, persistente, utiliza todos os fatos e argumentos
disponveis

ESTILOS DE NEGOCIAO
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Os autores Atkins e Katcher
D e Apoia: Baseia-se na expectativa de alto padro de
desempenho, postura idealista, coorporativa e
perfeccionista; (Caloroso);
Toma e controla: Orientado e focado nas metas e
objetivos, fazendo acontecer liderando a negociao
com competncia; (Duro);
Mantm e Conserva: Preocupado e orientado para a
qualidade. Norteia a negociao para as coisas
concretas e lgicas, fazendo com que o processo de
desenvolve em ritmo lento pelo excesso nas anlises;
Adapta e Negocia: Este estilo estimula o negociador e
colocar-se no lugar do outro e norteia seu
comportamento pelo grupo procurando ser bem aceito.
Comanda a negociao com entusiasmo, elevado
senso de humor e forte habilidade social; (Negociador);

ESTILOS DE NEGOCIAO
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Viso Geral da Negociao
EXIGE
PREPARACACO
IMPLICA
EM ACAO
PARA SUPERAR CONFLITOS
PESSOAS PROBLEMA PROPOSTA
OBJETIVO UM ACORDO
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FASES DA NEGOCIACAO
Levantamento
dos Dados
Analise Planejamento Discusso Fechamento
Levantamento
de todos os
dados
necessrios
para
negociao
Estudo
prvio dos
dados
levantados
Define-se a
estratgia a
ser utilizada
Mnimo e
Maximo
estimado
Modelo de
negociao
desejado
Execuo
do
planejado
Exposio
dos dados
Posiciona
mentos
Esclareci
mentos
Concluso
Resultado
final da
negociao
Implementa
o do
Acordo
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UMA DEFINIO DE INSANIDADE
CONTINUAR FAZENDO O
QUE SEMPRE FIZEMOS E
ESPERAR RESULTADOS
DIFERENTES