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El documento habla sobre los modelos mentales y cómo estos determinan nuestra forma de interpretar el mundo y actuar en él. Explica que los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas y afectan lo que vemos. También describe cómo la disciplina de manejar y perfeccionar nuestros modelos mentales internos puede promover el aprendizaje organizacional e impulsar la innovación.
El documento habla sobre los modelos mentales y cómo estos determinan nuestra forma de interpretar el mundo y actuar en él. Explica que los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas y afectan lo que vemos. También describe cómo la disciplina de manejar y perfeccionar nuestros modelos mentales internos puede promover el aprendizaje organizacional e impulsar la innovación.
El documento habla sobre los modelos mentales y cómo estos determinan nuestra forma de interpretar el mundo y actuar en él. Explica que los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas y afectan lo que vemos. También describe cómo la disciplina de manejar y perfeccionar nuestros modelos mentales internos puede promover el aprendizaje organizacional e impulsar la innovación.
Del dicho al hecho hay un trecho no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o an de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo- promete ser una decisiva innovacin en la construccin de org. inteligentes. Modelos Mentales Nuestros modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Los MM pueden ser simples generalizaciones, como las personas son indignas de confianza o teoras complejas. Los MM afectan lo que vemos Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porq han observado detalles distintos. Modelos Mentales La incapacidad para apreciar los MM conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistmico. Si los MM pueden impedir el aprendizaje- estancando a compaas e industrias en prcticas anticuadas- porq no pueden acelerar el aprendizaje? Modelos Mentales Una nueva perspectiva de los negocios Caso Shell Las enfermedades bsicas de la jerarqua En las org. Autoritaria tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En las org inteligentes , el nuevo dogma consistir en visin, valores y modelos mentales
Modelos Mentales Dos valores para desarrollar el enfoque de los modelos mentales: 1. apertura : como reunin de amigos 2. mrito : tomar decisiones solamente basadas en los mejores intereses de la org. Conclusin: los procesos de decisin se pueden transformar si la gente es capaz de exponer y comentar productivamente sus diferentes modos de mirar el mundo. Modelos Mentales Lo que tratamos es de adaptarnos a lo q nos parece (MM) q piensan de nosotros y modificamos nuestras conductas segn estos pareceres, sin saber si los dems realmente piensan eso de nosotros. El efecto sobre la comprensin de los MM es profundo La mayora de los managers opinan por 1 vez que tienen supuestos y no verdades, q siempre vemos el mundo a travs de MM y son siempre incompletos y especialmente en la cultura occidental que somos asistmicos. Modelos Mentales La disciplina de los modelos mentales Los aspectos fundamentales de la disciplina son: 1. las aptitudes empresariales: motivados a aprender del contexto empresarial. (indagacin y persuasin conectada con los negocios) 2. Las aptitudes interpersonales: hace un aprendizaje generativo no adaptativo. Se requiere de manager con aptitud de reflexionar e indagar, no solo consultores y planificadores. Modelos Mentales La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los MM en una organizacin El xito del LP depende del proceso en q los equipos directivos modifican los MM concernientes a la empresa, los mercados y los competidores. La planificacin sirve como aprendizaje y la planificacin empresarial como aprendizaje institucional. Modelos Mentales Principios Aunque un modelo mental fuera el mejor, el papel de ese hombre no es imponerlo a los dems sino exponerlo para que los dems lo analicen. Las personas son ms eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los MM de personas ms experimentadas puedan eludir errores. Ej si fulano quiere aprender a andar en bicicleta tendr que caerse. La meta no es la congruencia ni el acuerdo. La meta es el mejor MM para quien afronte ese problema particular. Todos los dems se concentran en ayudar a esa persona tome la mejor decisin posible y q construya el mejor MM. Q lleva a la congruencia. Modelos Mentales Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales. Reflexin: se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamientos para cobrar mayor conciencia de cmo formamos nuestros MM y como stos influyen sobre nuestros actos. Indagacin: se refiere a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos. Modelos Mentales Las aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin Brincos de abstraccin: nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Vuelve ms lento nuestro aprendizaje, poq brincamos tan de prisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los castillos en el aire describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo q sospechamos. Ej. Sus colegas han dado un B de A han sustituido muchas conductas especficas por una generalizacin Laura no se interesa en la gente. Adems esta generalizacin la tratan como una realidad. Nadie cuestiona si a Laura le interesa o no la gente. Es un hecho.
Modelos Mentales Los brincos de abs. Ocurren cuando pasamos de observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porq se vuelven axiomticos. En el ej de Laura la idea q no se interesa induce a la gente a tratarla con indiferencia y eso obstruye que ella pueda manifestar mayor inters. No dejan de ser inferencias y nadie se preocupa por verificar si las cosas son as. Quizs en su juicio ella piensa q se interesa muchsimo. Quizs sea sorda y por eso es tmida. Modelos Mentales En los negocios pasa lo mismo. A veces se piensa q lo nico q le interesa al cliente es el precio y la calidad no importa, pero los directivos nunca verifican esa idea. Mientras no seamos concientes de nuestros brincos no seremos concientes de la indagacin. Por eso es importante practicar la reflexin como una disciplina. Una segunda tcnica es la columna izquierda Modelos Mentales La tcnica de la columna izq puede ser til para ver con mayor claridad mis supuestos y ocultamientos para encauzar la conversacin ms productivamente. Siempre se basa en estar abierto a q el otro no comparta esa perspectiva conmigo y sea errneo. Quien me dio la inf puede estar equivocado. Lo que hay lograr es q el otro y yo aprendamos de esta situacin Modelos Mentales Equilibrio entre la indagacin y la persuasin: En muchas empresas ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas: deducir q se debe hacer y lograr el respaldo necesario para q se haga. A medida q se van haciendo los problemas ms complejos y variados se necesita recurrir a la perspectiva de otros. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo. Modelos Mentales La persuasin sin indagacin genera ms persuasin Modelos Mentales Una actitud demasiada inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, ocultamos nuestra perspectiva detrs de una muralla de incesantes preguntas. El aprendizaje ms productivo se produce cuando los gerentes combinan la indagacin con la persuasin es indagacin recproca Modelos Mentales Cada cual explicita su pensamiento y lo somete al examen pblico. Nadie oculta las pruebas ni los razonamiento q respaldan su punto de vista. Nadie los expone sin dejarlos abierto al escrutinio. Cuando indagacin y persuasin estn equilibrada, no slo indagamos el razonamiento q respalda los punto de vista ajenos sino exponemos los nuestros de tal modo q revelamos nuestros supuesto y razonamiento invitando a los dems a que lo indaguen. Modelos Mentales Podemos decir: he aqu mi opinin y he aqu cmo he llegado a ella. Qu os parece? En persuasin pura, la meta es ganar la discusin Cuando se combinan indagacin y persuasin, la meta ya nos es ganar la discusin sino hallar la mejor argumentacin Esto se revela en nuestro modo de usar los datos y nuestro modo de revelar el razonamiento que subyace a las abstracciones. Modelos Mentales Exponemos nuestro razonamiento y buscamos sus fallos, y tratamos de comprender el razonamiento de otros. Se requiere paciencia y perseverancia para alcanzar un enfoque mas equilibrado. El progreso se produce por etapa. La prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. De lo contrario, los dems no se arriesgaran a hacer lo mismo. Modelos Mentales Teora expuesta y teora en uso: El aprendizaje deriva en cambios de accin, y no consiste slo en absorber nueva informacin y formar nuevas ideas. Modelos Mentales Los modelos mentales y la quinta disciplina El pensamiento sistmico sin la disciplina de los MM pierde gran parte de su potencia Las dos disciplina van de la mano porq una intenta reestructurar supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelo mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito Modelos Mentales Si los gerentes creen que sus perspectivas son hechos y no supuestos, no estarn dispuestos a cuestionar esas perspectivas. Con el tiempo, lo que acelerar la disciplina prctica de los MM ser la presencia de una biblioteca de estructura genricas dentro de la organizacin. Estas estructuras se basarn en arquetipos sistmicos segn las caractersticas particulares de cada organizacin. Ej no es lo mismo en una ca petrolera q en una de seguro. Modelos Mentales El fruto de la integracin del pensamiento sistmico con los MM (lo q pensamos) sino en la modificacin de nuestro modo de pensar : pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales q reconozcan patrones de cambio de LP y las estructuras subyacentes q generan esos patrones. Modelos Mentales As como el pensamiento lineal domina la mayora de los MM hoy utilizados para decisiones crticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarn decisiones crticas basadas en la comprensin compartida de interrelaciones y patrones de cambio. Visin Compartida Un inters comn Ej Espartaco. No profesaban lealtad al hombre sino a la idea que podan ser hombres libres. Ningn hombre la abandonara para regresar a la esclavitud. Una VC no es una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Visin Compartida Qu deseamos crear? Cuando la gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. Una de las razones q la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante. El aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. En la actualidad visin es un concepto familiar, pero exige acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porq ella refleja la visin personal de esa gente. Visin Compartida Por q importan las visiones compartidas Lo importante de la VC es que es genuinamente compartida por gente de todo nivel dentro de la ca, encauzando la energa de millares y creando una identidad comn entre gente muy diversa. Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. Estas metas defensivas rara vez despiertan la creatividad y el estmulo para construir algo nuevo. No importa lo q la visin es sino lo q la visin logra. Visin Compartida Una visin compartida intrnseca, eleva las aspiraciones de la gente. El propsito mayor tambin puede encarnarse en el estilo, el clima o el espritu de la org. La VC modifica la relacin con la gente, no es la empresa de ellos sino la nuestra. Visin Compartida El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Las VC apelan al coraje, q es simplemente hacer lo q se necesita para alcanzar una visin. Ej. Viaje a la luna Con la VC el aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso, tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona u org. En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece Visin Compartida La VC alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. cmo se puede alentar un compromiso con el LP? La gente no se concentra el LP por q deba hacerlo, sino por q quiere hacerlo. La planificacin estratgica, q debera ser un bastin del pensamiento a largo plazo, a menudo es reactiva y CP.(video catedrales) Visin Compartida La disciplina de construir una visin compartida Alentando la visin personal Las visiones compartidas surgen de visiones personales La gente con un fuerte sentido de direccin personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo q yo/nosotros quiero/queremos Visin Compartida Los q ms contribuyan a la realizacin de una visin compartida elevada sern quienes puedan sostener la tensin creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad actual. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal Los lderes q pueden tener una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentar a otros a compartir sus propias visiones. Visin Compartida De las visiones compartidas a las visiones personales. Metfora del holograma Un grupo de personas llega a compartir la visin de una org., cada cual ve su propia imagen de la org en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no solo por su parte Visin Compartida El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de q la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos de planificacin institucional de una org. Planeamiento Estratgico
Visin Compartida El 2 problema de estas formulaciones redactadas por directivos es q la visin resultante no se construye a partir e las visiones personales de la gente. Hay pocas oportunidades de indagacin y verificacin en cada nivel, para q la gente comprenda y posea la visin.
Visin Compartida 3- una visin no es solucin de un problema. Si fuese as cuando se disipa el problema de la moral baja o la direccin estratgica confusa, too se disipa la energa de la visin. La plan estratg rara vez logra cultivar una visin genuina, por las mismas razones por las cuales fracasan la mayora de los procesos visionarios arriba abajo A veces simplemente afloran a partir de la interaccin de gente de varios niveles. Visin Compartida El origen de la visin es menos importante q el proceso por el cual llega a ser compartida. No es una visin compartida a menos q se conecte con las visiones personales de la gente de la org. Ej Kennedy anunci la visin del hombre a la luna. Sabamos 15% de lo q necesitbamos all. Pero too sabamos q era acertado. Ser un lder visionario no consiste en pronunciar discursos y arengar tropas. Ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Visin Compartida Las visiones compartidas tardan en emerger. En las visiones genuinamente compartidas requieren una conversacin permanente donde los individuos no slo se sienten libres de expresar sus sueos, sino q aprenden a escuchar los sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo q la org. Intenta decir, y luego asegurarme de q se exprese en forma convincente. Visin Compartida Difusin de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento. El compromiso es uno de los temas ms caros a los directivos contemporneos. Participar (comprar-vender) es diferente a alistarse (incluir nuestro nombre en la lista) (libertad de eleccin) compromiso es alistarse y sentirse plenamente responsable de alcanzar la visin. La visin instiga a la accin Visin Compartida El acatamiento a veces se confunde con el alistamiento y el compromiso. El acatamiento ms problemtico es el acatamiento genuino, se confunde con el alistamiento o el compromiso. Respeta las reglas del juego La persona comprometida es responsable del juego. Son capaces de lograr lo q parece imposible Visin Compartida Sugerencias para el alistamiento y el compromiso 1. Alstese Ud.. Mismo 2. Sea franco 3. Deje q la otra persona elija Las recomendaciones presentan un ambiente favorable al alistamiento, pero no causan alistamiento.
Visin Compartida Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras. La construccin de una visin compartida es slo una parte de una actividad ms amplia: el desarrollo de las ideas rectoras de la empresa, su visin, propsito o misin, sus valores centrales. Estas ideas rectoras responden a tres preguntas: qu? por qu? Y cmo? Visin Compartida La visin es el que, la imagen del futuro que queremos crear El propsito (misin) es el porque q va ms all de la satisfaccin de clientes y accionistas. Aadir una fuente de valores. Los valores centrales responden al cmo queremos actuar? Los valores de un empresa pueden incluir integridad, apertura,mrito o acatamiento, honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad. Describen cmo la org. desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visin. Visin Compartida Visin positiva y visin negativa qu queremos? Es diferente de qu queremos evitar? Ej valernos de nuestro producto nuevo para impedir q nuestros competidores se adueen del mercado- Visiones contra la droga,cigarrillo,guerra o la energa nuclear. Visin Compartida Las visiones neg. Son limitadas por 3 razones: 1. La energa se encauza en impedir algo q no deseamos en vez de crear algo nuevo. 2. Llevan un mensaje de impotencia: la gente no tiene un verdadero inters 3. Son inevitablemente a CP Visin Compartida Hay dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las org.: el temor (visin negativa) y la aspiracin(visin positiva) perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento. Visin Compartida Tensin creativa y compromiso La visin personal no es la clave. La clave es la tensin creativa, la tensin entre la visin y la realidad. Las persona ms efectivas son las q pueden sostener su visin sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual. Ej Strech de IBM Visin Compartida La visin compartida y la Quinta disciplina Por q las visiones mueren prematuramente. Hay visiones q jams cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus mritos intrnsecos. Varias estructuras de lmites del crecimiento entran en juego para detener el mpetu de una visin nueva. La comprensin de estas estructuras ayuda a comprender cmo sostener el proceso visionario Visin Compartida Esta es una clsica estructura de limites de crecimiento el entusiasmo interacta con un procesos compensador q limita la difusin de las visiones, a causa de una diversidad y polarizacin creciente: Visin Compartida Las aptitudes para sortear este lmite es la reflexin e indagacin si es solamente persuasin, el resultado es acatamiento y no compromiso. Visin Compartida La visin puede fracasar porque la gente se desalienta ante las dificultades Visin Compartida Las visiones tambin pueden morir porque la gente est abrumada por la realidad Actual y pierde de vista la visin. Visin Compartida La visin puede morir si la gente olvida sus conexiones recprocas . Cuando la gente se deja de preguntar qu queremos crear? y comienza a predicar la visin oficial en una campaa proselitista ,las relaciones se erosionan.. Visin Compartida La sinergia faltante: la visin compartida y el PS La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El PS revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora. La visin se transforma en fuerza viviente slo cuando la gente cree de veras que puede modelar el futuro.