Planejamento Estrategico FASul IV-3

Planejamento Estratgico
Pedro Calisto Luppi Monteiro

Faculdades Atlntico Sul
Faculdades Atlntico Sul Planejamento Estratgico
UNIDADE IV - 3
FORMULAO ESTRATGICA
Concepo
Estratgica
Gesto do
Conhecimento
Estratgico
Formulao
Estratgica
Implementao
Estratgica
Avaliao e
Reavaliao
Estratgica
Inteno Estratgica
Diagnstico Externo
Diagnstico Interno
Construo de Cenrios
Planejamento Estratgico
Modelos Dinmicos de
Concorrncia e Cooperao
GovernanaCorporativa
Liderana Estratgica
Auditoria de Desempenho
e de Resultados
PARTE 1 PARTE 2 PARTE 3 PARTE 4 PARTE 5
PARTE DOIS PARTE TRS
GESTO DO CONHECIMENTO FORMULAO ESTRATGICA
ESTRATGICO
Poltica
de
Negcios
Diagnstico
Estratgico
Externo
Diagnstico
Estratgico da
Organizao
Construo
de
Cenrios
Modelos
Dinmicos de
Concorrncia
e Cooperao
Definio de
Objetivos e
Formulao de
Estratgias
FORMULAO ESTRATGICA

Poltica de Negcios

Modelos Dinmicos de Cooperao e Concorrncia

Definio de Objetivos e Formulao de Estratgias
O Processo de Definio de Objetivos

Qual a importncia de se ressaltar a importncia dos
objetivos estratgicos apropriados para uma organizao?

Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,
organizao, motivao e controle. Sem objetivos e sem sua
comunicao efetiva, o comportamento das organizaes pode
tomar qualquer direo. Antigamente, as organizaes se
concentravam em um nico objetivo estratgico principal obter
lucro.
As organizaes perseguem seus objetivos para assegurar os
resultados para melhorar a si mesma.

Atualmente, as organizaes no colocam o lucro mximo
frente de tudo o mais, pois na prtica no existe prioridade
financeira absoluta ou inviolvel. E as prioridades mudam na
medida em que os ambientes mudam.
Existe uma hierarquia de objetivos na qual os objetivos mais
amplos que contemplam os resultados esperados da organizao
como um todo, so desdobrados em objetivos divisionais.

Eles desdobram em objetivos por unidades de negcios, que, por
sua vez, se desdobram em objetivos por reas, departamentais,
regionais, at chegar a estipular os objetivos operacionais por
equipes e individuais.
Misso
Objetivos e
Planos Estratgicos
Objetivos e
Planos Tticos
Objetivos e
Planos Operacionais
(Organizao como um Todo)
(Cada Diviso ou Unidade de Negcios)
(Cada Tarefa ou Operao)
Mensagem Externa
Legitimidade para os
investidores, consumidores,
fornecedores, comunidade
(stakeholders)
Mensagem Externa
(stakeholders)
Mensagem Interna
Legitimidade, motivao,
guia, racionalidade e
padres para as pessoas
Mensagem Interna
Os Nveis de Objetivos e Planos
Interaes Verticais dos Objetivos
Os Objetivos devem interagir entre si no sentido vertical, de
cima para baixo:
1 Objetivos Estratgicos: Eles se confundem com as polticas
ou diretrizes. So objetivos de longo prazo e que cobrem a
organizao como um sistema global.
2 Objetivos Tticos: so objetivos de mdio prazo e que cobrem
cada unidade da organizao, geralmente relacionadas s
diferentes funes como marketing, recursos humanos, finanas,
produo, tecnologia, etc. Nesse nvel, os objetivos esto
relacionados a resultados de lucratividade, participao de
mercado, desenvolvimento, satisfao do cliente, metas de
custos, programas de qualidade, responsabilidade social ou
processos de inovao.
3 Objetivos operacionais: so objetivos de curto prazo voltados
execuo de operaes rotineiras da organizao. Na verdade
so os detalhamentos dos objetivos tticos. Assim, um objetivo
ttico de melhorar a qualidade dos produtos pode ser relacionado
ao objetivo operacional de reduzir as rejeies de no
conformidade em 2%.
Interaes Horizontais dos Objetivos
Quando considerado o processo decisrio em igual nvel
hierrquico, preciso reconhecer suas interfaces de
relacionamento recproco entre os funcionrios e departamentos.
Assim, as unidades inferiores podem receber das unidades
superiores objetivos absolutamente definidos, dentro de alguma
faixa para ser especificada em nvel inferior, como decises de
natureza qualitativa.
A definio quantitativa fica totalmente por conta das unidades
inferiores, como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente
entre funcionrios e departamentos pares ou a partir de polticas
superiores, os funcionrios e departamentos pares estabelecem
seu planejamento.
Administrao por Objetivos - APO
A administrao por objetivos um estilo de administrao que
enfatiza o estabelecimento do conjunto de objetivos tangveis
mensurveis.
Sob o regime da APO, os planejadores definem metas comuns,
especificam as reas de responsabilidade e utilizam esses
critrios para a avaliao do andamento da atividade e a
contribuio de cada responsvel respectivo da etapa do
processo em avaliao.
A vantagem da APO a converso dos objetivos organizacionais
em objetivos especficos para cada unidade da organizao, para
cada grupo de trabalho e para cada indivduo.
Isso provoca um efeito cascata de baixo para cima na
organizao, enquanto todos os objetivos estratgicos so
detalhados em objetivos tticos e, na seqncia, em objetivos
operacionais.
Assim, cada funcionrio, cada colaborador, tem uma contribuio
especfica e determinada a oferecer para o processo, e todos
devem alcanar seus objetivos para que os objetivos da
organizao, como um todo, sejam assegurados
Existem vrios sistemas de APO. Os principais elementos comuns
encontrados nos vrios sistemas de APO so:
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e
o seu superior, por meio de uma intensa negociao. O superior
se incumbe da obteno dos recursos necessrios ao alcance dos
objetivos como pessoas, equipamentos, recursos financeiros,
orientao, treinamento, capacitao, liderana, motivao, etc.,
enquanto o administrador se incumbe das atividades para
alcanar os objetivos traados e negociados.
2 Estabelecimento de objetivos de cada departamento,
estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata.
3 Interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos
sinergsticos.
4 Reviso peridica e constante, com reciclagem para
assegurar o alcance dos resultados esperados.
5 nfase na mensurao quantificao dos resultados e no
controle dos resultados.
O processo de APO
Objetivos
Depatamentais
Objetivos
Individuais
Objetivos
Organizacionais
Avaliao do
Desempenho
Global
Ao
Corretiva
Reviso do
Progresso
Planos
de
Ao
Passo 1:
Fixar objetivos
Passo 2:
Desenvolver planos de ao
Passo 3:
Rever o progresso
Passo 4:
Avaliar o desempenho global
Quatro ingredientes so comuns nos programas de APO:
1 Especificao de objetivos.
2 Tomada de deciso.
3 Um perodo definido no tempo.
4 Retroao do desempenho.
Cada vez mais, a APO se torna uma tcnica participativa e de
envolvimento dos funcionrios, como a seguir:
Gerente
e
Subordinado
se
Renem
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
Ao individual
do
Subordinado:
desempenhar
as
tarefas
Formulao
Conjunta
de
Objetivos
Consensuais
Ao individual
do
Gerente:
proporcionar
apoio, direo,
orientao e
recursos
Retroao
Retroao
A Administrao Participativa por Objetivos.

DEFINIO DOS OBJETIVOS
Os objetivos so estabelecidos a partir de anseios e expectativas
humanas em relao a uma condio futura ideal.
Essa situao deve ser prevista por objetivos definidos que
especifiquem o conjunto de meios, cuja aplicao pelas equipes
conduza ao sucesso na consecuo dos resultados.
Forma-se ento uma dualidade entre o desejo representado
pelos valores, atitudes, motivaes e a inteno dos indivduos e
os instrumentos disponveis que representam os recursos
financeiros, humanos, equipamentos.
Os objetivos so definidos sob diferentes abordagens:
1 Abordagem determinstica por extrapolao: o objetivo
determinado uma derivao do objetivo alcanado no momento
e definido como um nmero, como aumentar as vendas em 5%
em relao ao ano anterior.
2 Abordagem qualitativa carismtica: o objetivo determinado
pela forte vontade dos lderes e tem uma caracterstica qualitativa,
inspirando seus responsveis, como por exemplo: melhorar a
imagem da empresa junto s ONGs.
3 Abordagem logstica e funcional : essa forma de definio de
objetivos pressupe um diagnstico anterior de avaliao e
proposio de melhorias, para que durante o tempo de obteno
dos objetivos seja assegurada a maximizao da aplicao dos
recursos disponveis. Um exemplo de objetivo definido sob essa
abordagem seria no ter mais do que 20% dos produtos
devolvidos por defeito.
4 Abordagem estatstica e contingencial: quando os
objetivos so definidos em cima dos resultados e dos
obstculos que vo surgindo. Essa abordagem adequada
para obteno de resultados em curto prazo, quando o mais
importante a voluntariedade das pessoas.
Misso
Produzir produtos padronizados e customizados
para vrias aplicaes na indstria de ferramentas
Objetivos Estratgicos
Presidente
* 12% de retorno sobre o investimento
* 5% de crescimento anual
* Nenhum desligamento de empregado
* Excelente servio ao cliente
Objetivos Tticos
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing
* Lucro anual de 12%
* Devedores duvidosos at 2%
* Oferecer balancetes mensais
* Reduzir estoques em 10%
* Ciclo financeiro de 35 dias
* Produzir 1.200.000 produtos
com custo mdio de R$ 18,00
* Reduzir refugos em at 3%
* Aumentar produtividade em 2%
* Reduzr ciclo operacional em 3%
Objetivos Operacionais
Gerente de Contas a Receber Supervisor de Mquinas Gerente de Vendas - Regio 1
* Vender 1.200.000 produtos a
um preo mdio de R$ 27,00
* Introduzir um novo produto
* Aumentar vendas em 5%
* Participar em 19% do mercado
* Enviar cobranas em 5 dias
* Verificar novo crdito em 1dia
* Cobrar devedores atrasados
todos dias
* Devedores duvidosos at 2%
* Produzir 150.000 unidades a
um custo mdio de R$ 16,00
* Reduzir a 7% mquinas paradas
* Reduzir refugos em at 3%
* Reduzir ciclo operacional em 3%
* Responder ao cliente em 2 horas
* Cota de vendas de 120.000
unidades anuais
* Visitar 1 novo cliente cada 4 dias
* Visitar grande cliente cada 7 dias
Hierarquia de Objetivos em uma Empresa de Manufatura
O objetivo mais freqente encontrado nas organizaes a
maximizao dos lucros, podendo estar relacionado rentabilidade,
que a relao do lucro com o patrimnio, ou a lucratividade (lucro
sobre as vendas). Isso porque a comunidade empresarial reconhece
facilmente esse resultado como indicador de sucesso das atividades
da organizao.
Para ser bem sucedida, a organizao deve buscar objetivos
alm de suas prprias operaes, isto , nas cadeias de valor
de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
Para manter uma vantagem diferencial ao longo da cadeia de
suprimentos a organizao deve buscar trs conjuntos de
objetivos diferentes:
1 Excelncia operacional : os objetivos associados
excelncia operacional requerem uma organizao alcanando
excelncia em processos essenciais no controle da gesto , na
gesto de cadeia de fornecedores, logstica, servio de entrega
e processamento da transao.
2 Liderana de produto: oferecer produtos que forcem os
limites do produto e a performance do servio. A Intel lder de
produtos na rea de chips para computador, como a NIKE na
moda esportiva. Um grande exemplo o negcio de
impressora da HP, a qual alcanou o domnio de mercado com
inovaes tecnolgicas importantes, variaes rpidas de
produto, corte em preos e vontade de atacar os competidores.
3 Relacionamento com o cliente: oferecer o que os clientes
especficos querem em relaes cultivadas. Os requerimentos
essenciais so flexibilidade, uma mentalidade do tipo faa isso
do seu modo, excelncia na tipificao de clientes para
satisfazer s diferentes necessidades e a habilidade de
sustentar relaes a longo prazo com os clientes.
GRAVIDADE, URGNCIA E TENDNCIA
(GUT)
GUT
Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critrios
para selecionar as atividades a serem implementadas. A
ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), utilizada
por Kepner e Tregoe, para estabelecer a prioridade dos
fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.
GUT
Gravidade tudo aquilo que afeta profundamente a
organizao. Para sua mensurao formulam-se perguntas
que esto relacionadas a uma escala de pontos.
Caso no se alcance o objetivo Escala
O dano extremamente importante? 5
O dano muito importante? 4
O dano importante? 3
O dano relativamente importante? 2
O dano pouco importante? 1
Perguntas-chaves para medir gravidade Fonte: Oliveira, 1992
GUT
Urgncia o resultado da presso que do tempo que o sistema
sofre. A sua avaliao decorre do tempo que se dispes para
se toma ruma ao visando atingir o objetivo considerado.
Para atingir o objetivo Escala
Tenho que tomar uma ao bastante urgente? 5
Tenho que tomar uma ao urgente? 4
Tenho que tomar uma ao relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
No h pressa? 1
Perguntas-chaves para medir a urgncia Fonte: Oliveira, 1992
GUT
Considera-se Tendncia o padro de desenvolvimento da
situao, e sua avaliao est relacionada ao estado que a
situao apresentar, caso a organizao no possa alocar
esforos e recursos para alcanar o objetivo analisado.
Com relao ao cumprimento do objetivo Escala
Se no fizer nada, a situao vai piorar muito? 5
Se no fizer nada, a situao vai piorar? 4
Se no fizer nada, a situao vai permanecer? 3
Se no fizer nada, a situao vai melhorar? 2
Se no fizer nada, a situao vai melhorar muito? 1
Perguntas-chaves para medir a tendncia
Fonte: Oliveira, 1992
GUT
Uma vez definidos os valores das variveis, multiplicam-se
esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo
smbolo
Ex:
O1 aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13
meses.
O2 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio liquido nos
prximos 12 meses.
O3 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de
servios em at 12 meses.
GUT
Objetivos Gravidade Urgncia Tendncia
O1 4 5 4 80
O2 5 5 5 125
O3 3 4 3 36
GUT
situao atual
Objetivo
Meta 1
Meta 3
Meta 2
Diferena entre meta e objetivo
Tempo
R
e
s
u
l
t
a
d
o

ELABORAO DE ESTRATGIAS
Empresa Tipo de Negcio Objetivos Organizacionais Estratgia para Alcanar os Objetivos
Organizacionais
Ford Motor Manufatura de carros 1.Reconquistar parcela do
mercado perdida.
2. Retomar a reputao de
qualidade.
1. Redesenhar e compactar os modelos
atuais de carros
2. Produzir carros de luxo, compactos,
intermedirios e populares.
3. Aumentar a utilizao da combusto
programada nos carros.
Burger King Fast-food Aumentar a produtividade

1. Aumentar a eficincia do pessoal
2. Aumentar a eficincia das mquinas
CP Railroad Transporte Ferrovirio 1.Manter o crescimento.
2. Manter os lucros da
empresa.
1. Modernizar a empresa
2. Desenvolver alianas estratgicas
3. Completar uma fuso adequada com
transporte rodovirio e urbano
Exemplos de Objetivos Organizacionais e Estratgias Relacionadas.

O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais almejados
ser funo da implementao de boas estratgias, que
possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar
de modo sistemtico os recursos organizacionais disponveis,
aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e
neutralizando as ameaas.
As estratgias sustentam a capacidade da organizao de
manobrar em meio a cenrios cada vez mais complexos e
dinmicos.
As estratgias so implementadas por meio de tticas, que so
esquemas detalhados de emprego dos recursos organizacionais
previstos por planos operacionais.
O desdobramento das estratgias em tticas e planos
operacionais permite a integrao dos esforos da organizao,
decompondo os objetivos estratgicos em um conjunto
multifuncional e abrangente de objetivos tticos e aes pontuais,
cada um com suas metas operacionais estabelecidas.
Misso
Objetivos e
Planos Estratgicos
Objetivos e
Planos Tticos
Objetivos e
Planos Operacionais
(Organizao como um Todo)
(Cada Diviso ou Unidade de Negcios)
(Cada Tarefa ou Operao)
Mensagem Externa
(stakeholders)
Mensagem Externa
(stakeholders)
Mensagem Interna
Mensagem Interna
Os Nveis de Objetivos e Planos
Alinhamento dos elementos da estratgia
Vendas e operaes so funes dominantes
Recompensas por desempenho individual/grupal
Promoes devidas a planos executados
Estabelecem pistas claras de carreira
nfase em custos, entrega e qualidade
nfase na conformidade e compromisso
Crescimento financeiro dos negcios atuais
Melhoria do produto e dos processos
Orientao centralizada e funcional
Cadeia vertical para decises e comunicao
Oramentos e planos detalhados e estreitos
revistos em pequenos intervalos
Metas individuais ou grupais
Baseados em comparaes internas
Objetivos de produo e de vendas
Processo de tomada de deciso do topo
Orgulho quanto preciso
Horas regulares de trabalho e descanso
nfase na originalidade e compromisso
Crescimento requer capacidade financeira
Criao de novos produtos e novas tecnologias
Rede de influncia e comunicao
Marketing e P&D so funes dominantes
Planejamento amplo sobre objetivos
Metas genricas
baseadas em comparaes externas
Recompensas para desempenho total dos negcios
Promoo por resultados inovadores
Uso de polticas claras.
Orgulho em ser o primeiro com idias brilhantes
Trabalho e descanso por preferncias individuais
RECURSOS:
Humanos
Financeiros
Tecnolgicos
ORGANIZAO:
Estrutura
Controle
Recompensas
Polticas e
Processos
Ambiente de
Trabalho
Estratgia desenvolvida para
Excelncia operacional
Estratgia desenvolvida para
Liderana eRelacionamento
MODELOS ESTRATGICOS
MODELOS ESTRATGICOS
Os modelos estratgicos atuam como ferramentas que apiam a
tomada de deciso, estimulando e inspirando as deciso, a partir
das premissas estabelecidas pelos modelos.
Matriz de crescimento produto mercado (Ansoff)
Ciclo de vida do produto
Matriz participao de mercado/crescimento (Matriz BCG)
Modelo de adoo de Roger Everett
MODELOS ESTRATGICOS
As declaraes de misso e objetivos da maior parte das
organizaes destacam o crescimento, isto , um desejo de
aumentar os rendimentos e lucros.
Ao procurar o lucro, uma organizao tem que considerar seus
mercados e seus produtos. Precisa decidir se continua a fazer o
que est fazendo agora somente fazendo melhor ou se
estabelece um novo risco.
MATRIZ DE CRESCIMENTO DE PRODUTO
MERCADO
Diversificao Estratgia de
desenvolvimento de
mercado
Novos mercados
Estratgia de
desenvolvimento de
produto
Estratgia de
penetrao
Mercados atuais
Novos produtos Produtos atuais

Penetrao de Mercado: uma organizao tenta vender mais dos
seus produtos atuais para mercados atuais. Tticas de suporte
poderiam incluir um maior gasto com propaganda ou venda
pessoal. Ex: muitos fabricantes de chiclete utilizam essa estratgia,
incentivando os fumantes a mascarem chiclete onde proibido
fumar.
Desenvolvimento do Mercado: Uma organizao continua a
vender seus produtos atuais, mas para um novo mercado. Por
exemplo, quando o mercado de aviao civil cai, a Embraer
investe mais recursos para vender equipamentos miliares.
Desenvolvimento de produtos: essa estratgia exige que uma
organizao desenvolva novos produtos para vender nos seus
mercados atuais. Para melhor satisfazer seus clientes (e sem
dvida atrair novos clientes tambm) o Grupo Accor tem vrias
marcas de hotis, o sofisticado Sofetel, o tradicional Novo Hotel,
o barato Ibis e o Partenon direcionados a executivos.
Diversificao: uma companhia desenvolve novos produtos para
vender em novos mercados. Essa estratgia arriscada porque
ela no depende dos produtos de sucesso da organizao ou da
sua posio em mercados estabelecidos. s vezes funciona, mas
outras no. Como exemplo de diversificao (radical), a griffe de
roupa Gucci decidiu desenhar carros.
MODELOS ESTRATGICOS
Ciclo de Vida dos Produtos
O ciclo de vida de um produto consiste em quatro estgios:
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio

CICLO DE VIDA DO PRODUTO
VENDAS
LUCRO
O conceito de vida do produto aplica-se a uma categoria de
produto (fornos de microondas e microprocessadores) e no a
marcas especficas(Sharp e Intel).
O conceito de ciclo de vida de um produto tem sido criticado
como no tendo suporte emprico e sendo muito geral para ser til
em casos especficos. O sucesso de marketing pode ser afetado
por sua habilidade de determinar e se adaptar aos ciclos de vida
em cada uma das suas categorias de produto.

Caractersticas de cada estgio do ciclo de vida:
Introduo : durante o estgio de introduo, as vezes
chamado de estgio pioneiro, um produto lanado no mercado
num programa de marketing de escala total. A introduo o
estgio mais arriscado e caro. Os gastos no so s para
desenvolver o produto, mas tambm para procurar a aceitao
do consumidor em relao a oferta. A maioria dos produtos novos
no aceita por um nmero suficiente de consumidores e
fracassa nesse estgio.

Crescimento: no estgio de crescimento ou estgio de
aceitao de mercado, as vendas e o lucro aumentam
freqentemente numa taxa rpida. Os concorrentes entram no
mercado sempre em grande nmero se a possibilidade de lucro
for atraente. Como resultado da concorrncia, os lucros
comeam a declinar perto do fim do estgio de crescimento.
Assim como parte dos esforos das organizaes para construir
vendas e, por sua vez, parcela de mercado, os preos costumam
declinar gradualmente durante esse estgio.

Maturidade: durante a primeira parte do estgio de maturidade,
as vendas continuam a aumentar, mas numa taxa decrescente.
Quando as vendas nivelam, os lucros dos produtores e
intermedirios declinam. A razo primria a intensa
concorrncia nos preos. Procurando se diferenciar, algumas
organizaes estendem suas linhas de produtos com novos
modelos, outras lanam uma verso nova e melhorada da sua
marca primria. Durante a ltima parte desse estgio, os
produtores marginais, aqueles com altos custos ou com
nenhuma vantagem diferencial, caem fora do mercado.

Declnio: para a maioria dos produtos, um estgio de declnio,
como medido pelo volume de vendas para a categoria total,
inevitvel por uma das seguintes razes:
Um produto melhor ou menos caro desenvolvido para
preencher a mesma necessidade.
A necessidade por produtos desaparece, freqentemente por
causa de outro produto.

Variao do ciclo de vida:
A total extenso do ciclo de vida varia de acordo com a
categoria do produto. Ela vai de poucas semanas ou uma curta
estao a muitas dcadas. Essa variao retrata o ciclo para um
modismo, um produto ou estilo que se torna popular quase da
noite para o dia e, sai do gosto dos consumidores quase to
rapidamente.
bambol modismo do passado.
havaianas piercing modismo s o tempo dir.
bom-bril maizena automveis gasolina estgio maduro e
pode durar indefinidamente.
carros eltricos ou energia solar propostas, mas o atual
dominante.
videodisco fracasso no estgio introdutrio.
Matriz do BCG.
um modelo desenvolvido pela organizao de consultoria
gerencial Boston Consulting Group (dcada 60). Usando este
modelo a organizao pode classificar cada um de seus produtos
ou linhas de produtos de acordo com dois fatores:
parcela de mercado relativa concorrncia

taxa de crescimento do mercado do produto
Grau de
Crescimento
do Mercado
Grau de
Crescimento
do Mercado
Participao
Relativa no
Mercado
Participao
Relativa no
Mercado
Estrelas
Pontos de
Interrogao
Vacas
Leiteiras
Bichos de
Estimao
Alto
Baixo
Alta Baixa
(Alta participao no mercado
e alto crescimento do mercado)
(Baixa participao no mercado
e alto crescimento do mercado)
(Alta participao no mercado
e baixo crescimento do mercado)
(Baixa participao no mercado
e baixo crescimento do mercado)
?
$ x
Matriz do BCG.

Matriz do BCG.
Estrelas : as altas parcelas de mercado e as altas taxas de
crescimento do mercado caracterizam os produtos nessa categoria.
Um produto que caia nessa categoria apresenta um desafio para
as organizaes porque ela exige muito dinheiro para permanecer
competitiva em mercados em crescimento. As estratgias
agressivas de marketing so imperativas para que as estrelas
mantenham ou at mesmo construam parcela de mercado.
Matriz do BCG.
Vacas Leiteiras: esses produtos tm altas parcelas de mercado e fazem
negcios em reas maduras (aquelas com baixas taxas de crescimento).
Quando o crescimento de uma rea diminui, as estrelas se movem para essa
categoria. Os custos de marketing de uma vaca leiteira no so altos porque a
maioria dos seus clientes est com eles por algum tempo e ainda so leais.
Conseqentemente, ela gera mais dinheiro do que pode ser reinvestido de
forma lucrativa nas suas operaes. Como resultado, as vacas leiteiras podem
ser ordenhadas para dar suporte a outros produtos que precisam mais
recursos. As estratgias para vacas leiteiras procuram defender a parcela de
mercado, pelo reforo da lealdade do consumidor.
Matriz do BCG.
Pontos de Interrogao: s vezes chamados de crianas
problemticas, os pontos de interrogao identificam os produtos
caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas alta taxas de
crescimento. Um ponto de interrogao no atingiu uma base
segura num mercado em expanso, mas altamente competitivo. A
questo em torno desse tipo de produto se ele pode ganhar
parcela de mercado adequada e ser lucrativo. Estratgias
apropriadas de marketing para os pontos de interrogao
focalizam na criao de um impacto no mercado ao mostrar uma
forte vantagem diferencial e, assim construir um apoio ao
consumidor.
Matriz do BCG.
Bicho de Estimao: esses produtos tm baixas parcelas de
mercado e operam em setores com baixas taxas de crescimento.
Uma organizao seria equivocada em investir fundos
substanciais nessa categoria. As estratgias de marketing para os
bichos de estimao pretendem maximizar qualquer lucro
potencial ao minimizar os gastos ou promover uma vantagem
diferencial para construir parcela de mercado. A organizao pode,
em vez disso, dar um basta e desativar ou liquidar a linha de
produtos.
Matriz do BCG.
O que se pode depreender da anlise da Matriz BCG ?
Em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixas para transformar
os pontos de interrogao em estrela.
Logo, determinar quais ponto de interrogao sero transformados
em estrelas uma deciso estratgica bsica, assim como
escolher o momento em que o bicho de estimao deve ser
retirado do mercado.
Matriz do BCG.
Aps a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma
vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser
cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento.
Os pontos de interrogao que no foram escolhidos devem ser
administrados at se tornarem bicho de estimao. Estes devem
ser retirados do portflio aps gerar o mximo de caixa possvel.
Grau de
Crescimento
do Mercado
Grau de
Crescimento
do Mercado
Participao
Relativa no
Mercado
Participao
Relativa no
Mercado
Alto
Baixo
Alta Baixa
$
?
x
Seleo Seleo
Consolidao
Abandono
Inverso
Orientao da alocao de fundos.

Matriz do BCG.
A empresa deve buscar sempre o equilbrio de seu
portflio, considerando-se a existncia de estrelas, vacas
leiteiras, pontos de interrogao e bichinhos de
estimao. Os portflios da maioria das organizaes
com vrias linhas de produtos incluem um conjunto de
produtos com essas diferentes classificaes.
Matriz do BCG.
A Pepsi Co. em meados da dcada de 90, nos Estados Unidos,
detinha como principais marcas a Pepsi-Cola e Diet Pepsi, que
poderiam ser descritas como vacas leiteiras.
Uma joint venture com a Lipton produzia uma linha de estrelas,
chs gelados em latas e em garrafa.
Matriz do BCG.
A marca Pepsi de bebidas esportivas, All Sport, era um ponto de
interrogao quando ela lutava com a bem entrincheirada
Gatorade por uma maior parcela de um mercado em
crescimento.
A Crystal poderia ser rotulada como um bicho de estimao
porque a demanda por colas claras estava baixa, e a marca
Crystal no tinha conseguido fidelizar muitos consumidores.
Modelo de Adoo
A probabilidade de fazer sucesso com um produto novo, em
especial um produto inovador, maior se a administrao
compreender os processos de adoo e difuso para aquele
produto.
O processo de adoo um conjunto de decises sucessivas
que uma pessoa individual ou uma organizao faz antes de
aceitar a inovao. A difuso de um produto novo o processo
pelo qual uma inovao se espalha por um sistema social.
Modelo de Adoo
Ao entender esse processo, uma organizao pode ganhar
insight sobre como um produto ou no aceito pelos
consumidores prospectivos, e quais grupos provavelmente
compraro o produto logo aps sua introduo, um pouco
depois ou nunca.
Esse conhecimento sobre o comportamento de compra pode
ser valioso ao se desenhar um programa efetivo de marketing.
Modelo de Adoo

Categoria dos adotantes
Algumas pessoas adotaro uma inovao logo aps sua
introduo no mercado. Outras vo demorar antes de aceitar um
novo produto, e outras ainda talvez nunca a adotem.

Estgio Atividade naquele estgio
Conscincia O indivduo exposto inovao; torna-se um prospect.
Interesse O prospect est interessado em procurar informao.
Avaliao O prospect julga as vantagens e desvantagens de um produto e o
compara com as alternativas.
Teste O prospect adota a inovao numa quantidade limitada. Um
consumidor experimenta uma amostra, se o produto puder ser
entregue em amostras.
Adoo O prospect decide se usa a inovao em escala total.
Confirmao Aps adotar a inovao, o prospect torna-se um usurio que
imediatamente procura uma confirmao de que a deciso de
comprar o produto foi correta.
Estgios no processo de adoo
Modelo de Adoo

Estgio no processo de adoo
Um comprador passa por seis estgios no processo de adoo
para decidir se compra algo novo:
Inovadores: 3% do mercado.
So os consumidores aventureiros. Os primeiros a adotar a
inovao. So, provavelmente mais jovens, tm status social mais
alto e esto em melhor posio financeira. Confiam mais em fontes
de informao no pessoais, como propaganda, do que em
vendedores ou fontes pessoais.
Modelo de Adoo
Adotantes iniciais: 13% do mercado.
So os lderes de opinio. Compram o produto novo depois dos
inovadores, mas antes dos outros consumidores. So influentes por
suas opinies e tem amplos envolvimentos fora de uma comunidade
local. Confiam mais em fontes de informaes dos vendedores.
Agente de mudana: uma pessoa ou organizao que procura
acelerar a disseminao de determinada inovao.
Maioria inicial: 34% do mercado.
Consumidores deliberados que aceitam uma inovao um
pouco antes do adotante mdio num sistema social. Este grupo
est um pouco acima da mdia em medidas econmicas e
sociais. Confiam muito pouco em propaganda e vendedores.
Maioria tardia: outros 34% do mercado.
Grupo de consumidores cticos que normalmente adotam a
inovao para economizar dinheiro ou em resposta presso
social dos amigos. Propagadas e vendas pessoais so menos
efetivas com esse grupo que a comunicao boca a boca.
Modelo de Adoo
Retardatrios: aproximadamente 16% do mercado.

So os consumidores que esto ligados pela tradio, sendo os
ltimos a adotarem uma inovao. Suspeitam da inovao e dos
inovadores. Eles perguntam por que algum pagaria tanto dinheiro
por um tipo novo de aparelho. Quando adotam algo novo, esse
produto j pode ter sido descartado pelos inovadores em favor de
algo mais novo. So tipicamente mais velhos e normalmente esto
no final das escalas econmica e social.
Modelo de Adoo
PLANO DE AO
O plano de ao serve para orientar as decises e acompanhar o
desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. Seus objetivos
so:
conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou
tarefa.
estabelecer com clareza os novos padres atravs de
documentao que sirva de base para avaliaes confiveis.
definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos
envolvidos no processo.
identificar a adequao de equipamentos e materiais e do
ambiente de trabalho.
monitorar os resultados.
PLANO DE AO
O plano de ao descreve como pr em prtica o planejamento
estratgico. Prope mudanas na gerncia ou na prpria
organizao, bem como novos desafios e procedimentos.
O plano de ao pode estruturar-se atravs da ferramenta 5W2H.
PLANO DE AO
what O que ser feito? Define os objetivos.
who Quem far o qu? Determina os responsveis pelo
planejamento, avaliao e realizao dos objetivos.
when Quando ser feito? Estabelece os prazos para
planejamento, avaliao e realizao dos objetivos.
where Onde ser feito? Determina o local ou espao fsico
para a realizao dos diversos objetivos propostos.
why Por que ser feito o qu? Mostra a necessidade e a
importncia de se cumprir cada objetivo.
how Como ser feito o qu? Define os meios para avaliao
e realizao dos objetivos.
How much Quanto custar o qu? Determina os custos para a
realizao dos objetivos.
O qu? Quem? Quando? Onde? Por qu? Como? Quanto custa?
Formulrio de Plano de Ao
Objetivo Estratgia Prazo Responsvel Recursos ($)
Inicio Termino
O1 E1.1
E1.2
O2 E2.1
E2.2
PLANO DE AO (02 OBJETIVOS)
RODAS DE ALUMNIO DO MARANHO
Atividade What Who Why How Where When How Much
Implantar
setup rpido
de moldes
Time de
smed
Possibilitar a
produo de
modelos variados
sem perda de
tempo
Padronizao
de mtodos e
estudo de
tempos e
movimentos
Planta
2002 /
2003
US$ 20,000
Preparao
do ptio
Time de
ABS
Possibilitar o em
barque rpido e
seguro de maior
mix de produtos
Setorizando o
ptio e
sinalizando com
cores e
aplicao da
tcnica FIFO
(first in first out)
Ptio de
embarque
2002 US$ 10,000
Produo just
in time
Time de
ABS
Evitar estoque
intermedirios e
inventrios
indesejveis
Implantando
sistema
KANBAM
Planta e
ptio
2003 US$ 5,000
Sistema de
cdigo de
barras
Time de
Tec &
Qualidad
e
Evitar troca de
lotes e agilizar o
embarque
Implantando
sistema de
leitora ptica na
embalagem e
formao de
lotes
Planta e
ptio
2003 US$ 15,000
Viabilizar
produo de
pequenos lotes
1
PLANO DE AO (02 OBJETIVOS)
RODAS DE ALUMNIO DO MARANHO
Atividade What Who Why How Where When How Much
Benchmarking
Time de
Tec &
Qualidade
Conhecer e implantar
as melhores
tcnicas prticadas
no mundo
Elaborando e
implantando um
sistema
consistente de
benchmarking e
melhoria contnua
Planta 2003 US$ 10,000
Controle dos
processos
Time de
Tec &
Qualidade
Capacitar todos os
processos para
estarem sob controle
e capaz
Implantar times
de ICC
Planta 2003 Sem nus
Participao em
feiras com mostra
do produto
Mercado
mundial
2003 a
2007
US$ 200,000 /
ano
Promoo de
eventos
envolvendo
consumidores
finais em todo o
mundo.
Mercado
mundial
2004 a
2007
US$ 200,000 /
ano
A marca ROLDAMA
nova no mercado
apesar de estar
ligada a marca forte
da ALCOA.
Marketing e
divulgao da
marca
ROLDAMA
Time de
Marketing
Liderana
Tecnolgica na
fabricao
reconhecida
mundialmente
2
Plano de Ao
MAGEL GENRICOS
LABORATRIO FARMACUTICO
PLANO DE AO
O QUE Sermos uma empresa de alcance nacional, atuante em todas as regies do pas atravs de operadores logsticos estratgicos e equipes de
promoo mdica e de demanda altamente qualificada
PORQUE Para ganharmos projeo e reconhecimento junto a clientes e fornecedores
COMO Estabelecendo parcerias com distribuidores, investindo e capacitao da fora de vendas e de promoo
QUANDO No incio das operaes. Os distribuidores j devero ter sido escolhidos e a equipe devidamente treinada
ONDE Na unidade da empresa e em vista in loco por gerentes de contas
QUEM Diretoria Comercial, Departamento de Recursos Humanos e Marketing
O QUE Antigirmos 5% de market share na venda de medicamentos genricos
PORQUE Para nos tornarmos competitivos, respeitados por nossa capacidade e competncia e reconhecidos por clientes, fornecedores e classe mdica
COMO Investindo na capacitao de nossos colaboradores, forte poltica comercial e de marketing, produzindo produtos de qualidade e de preos
acessveis
QUANDO At dezembro de 2009
ONDE No mercado brasileiro
QUEM Diretoria Executiva e Comercial
O QUE Estabelecer alianas estratgicas para o mercado latino-americano
PORQUE O mercado latino americano, notadamente o sul americano tem um enorme mercado a ser explorado em medicamentos genricos
COMO Joint venture com laboratrios estratgicos visando produzir e comercializar medicamentos inditos no Brasil e na Amrica Latina
QUANDO Aps 10 meses do incio das operaes no Brasil
ONDE Inicialmente pelos mercados argentino, uruguaio e chileno
QUEM Diretoria Executiva e de Produo
O QUE Contribuir para que o medicamento genrico seja, no mnimo, 40% mais barato que o medicamento de referncia
PORQUE Para ser competitivo em um mercado que j vem praticando margens menores que os medicamentos de referncia
COMO Avaliando sistematicamente custos de produo e vendas e estabelecendo alianas com fornecedores
QUANDO Antes do incio das operaes com os fornecedores e aps com a poltica comercial
ONDE No Brasil
QUEM Diretoria Executiva, de Produo e Comercial
PLANO DE AO
MAGEL GENRICOS
O QUE Abranger 50% das classes teraputicas disponveis para produo de genricos;

PORQUE Para apresentar grade de produtos que satisfaa as principais necessidades de nossos clientes e usurios de medicamentos
COMO Identificando produtos e validando registro na ANVISA
QUANDO 6 meses antes do incio das operaes
ONDE IMS Health, Anvisa e Progenricos
QUEM Diretoria Executiva e de Produo
PLANO DE AO
MAGEL GENRICOS
EXEMPLOS DE
OBJETIVOS E ESTRATGIAS

Marketing:
- atingir e manter de maneira lucrativa e tica uma participao
de mercado de 40% ao longo dos prximos 3 anos.
- iniciar as operaes em trs pontos de venda, na regio de RG,
no perodo de seis meses, mantendo o retorno atual.
Recursos Humanos:
- reduzir pela metade o ndice de turnover, em seis meses.
- reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos prximos 12 meses.
Exemplo de Objetivos
Financeiro:
- atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um perodo
mximo de 6 meses.
- reduzir em 30% as contas a receber, nos prximos 3 meses
Produo:
- aumentar em 10% a produtividade mdia na fbrica II no
perodo de 8 meses.
- instalar duas linhas de produo na fbrica I, sem suprimir as
atuais, no perodo mximo de 90 dias.
Exemplo de Objetivos
Objetivo: Ser Top-of-Mind do segmentos de sabonetes de luxo
no Brasil, com recall de 70% at o final de 2003.
Estratgia I: lanar nova linha de sabonetes ultra-fragncia
natural no segundo semestre de 2003.
Exemplos de Objetivos e Estratgias
Estratgia II: contratar estrela de TV de novela das oito com
imagem de classe e sofisticao, idade em torno de 30/35 anos,
referncia para os pblicos A2/B1 e B2 para o lanamento da
campanha publicitria.
Exemplo 1:
Estratgia III: intensificar utilizao de mdia de alto impacto e
alcance limitado no segundo e terceiro trimestres de 2003.
Estratgia IV: criar embalagem diferenciada para a nova linha
de sabonetes ultra-fragncia natural.
Estratgia V: realizar eventos de lanamento da nova linha de
sabonetes nas dez principais cidades do pas aps o carnaval.
Estratgia VI: intensificar a distribuio nos pontos de venda
exclusivos ao longo do segundo trimestre de 2003.
Estratgia VII: intensificar demonstrao nos pontos de venda
exclusivos ao longo do segundo trimestre de 2003.
Estratgia VIII: intensificar propaganda persuasiva e
demonstrativa nas principais classes sociais A2/B1/B2, idade entre
25 e 45 anos, dos centros urbanos brasileiros com mais de 500 mil
habitantes.
Objetivo I: reduzir em 30% a necessidade de capital de giro no
segundo semestre de 2006.
Objetivo II: aumentar em 20% das vendas no natal de 2006 em
relao a 2005.
Objetivo III: aumentar o giro do estoque em 20% ao longo dos
prximos trs meses.
Exemplo 2:
Estratgia II: utilizar as campanhas de liquidao relmpago ao
longo dos prximos trs meses.
Estratgia III: reduzir a concesso de crdito direto ao cliente,
limitando a 45 dias o prazo mdio de recebimento de vendas.
Estratgia IV: terceirizar a concesso de crdito com a
financeira Dinheiro Bom Dinheiro Barato.
Estratgia I: renegociar o prazo de pagamento de fornecedores
estratgicos.
Estratgia V: rebalancear o mix de produtos, priorizando
produtos de menor valor agregado e giro rpido de estoque.
Estratgia VI: incentivar a concesso de descontos de at 15%
para vendas vista.
Estratgia VII: lanar o carto de fidelidade para os 20% de
clientes responsveis por 50% das nossas vendas.

Planejamento Estrategico FASul IV-3

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Planejamento Estratgico

Pedro Calisto Luppi Monteiro

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