Administracin Estratgica

Dr. Arturo Villavicencio Hito

arturovillavicencio@hotmail.com
Consultor Especializado
27 de Febrero de 2014

ANALISIS EXTERNO.

Strategy Execution

The Secrets to Successful Strategy Execution
by Gary L. Neilson, Karla L. Martin, and Elizabeth Powers

Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System
by Robert S. Kaplan and David P. Norton

Transforming Corner-Office Strategy into Frontline
Action
by Orit Gadiesh and James L. Gilbert

Turning Great Strategy into Great Performance
by Michael C. Mankins and Richard Steele

Who Has the D?: How Clear Decision Roles Enhance
Organizational Performance
by Paul Rogers and Marcia Blenko
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Creacin
de valor
Productividad
Crecimiento
ingresos
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Innovacin
Capital
humano
Capital
tecnolgico
Capital
organizacional
KPIs Metas Iniciativas estratgicas
# de clientes
con perfil
completo
80% de los
clientes
CRM (Customer Relationship
managemet)
SSPA
M

t
r
i
c
a
s

a

u
t
i
l
i
z
a
r

p
a
r
a

m
e
d
i
r

e
l

c
u
m
p
l
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

o
b
j
e
t
i
v
o
N
i
v
e
l

d
e

d
e
s
e
m
p
e

o

e
s
p
e
r
a
d
o
P
r
o
y
e
c
t
o
s

a

d
e
s
a
r
r
o
l
l
a
r

p
a
r
a

c
e
r
r
a
r

l
a

b
r
e
c
h
a

e
n
t
r
e

e
l

n
i
v
e
l

d
e

d
e
s
e
m
p
e

o

a
c
t
u
a
l

y

e
s
p
e
r
a
d
o
Operacin Relacionamiento
con el cliente
Conocer al
cliente
SSPA: Seguridad, Salud y Proteccin Ambiental
Ambiente externo.
Relaciones entre las fuerzas externas clave y la
organizacin
COMPETIDORES QUE
PODRIAN INGRESAR
COMPETENCIA
YA EXISTENTE
EN EL SECTOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Amenaza de nuevos ingresos
PROVEEDORES
Cambios en el poder
negociador de los
proveedores
COMPRADOR
ES
Cambios en el poder
negociador de los clientes
Amenaza de nuevos productos
que podra sustituir al nuestro0
EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL
PORTER
Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael E Porter.
Anlisis Interno
3 Formas de conocer el ambiente
interno
reas Funcionales
Herramienta de Anlisis Interno
Segn Michael E. Porter, el negocio de una empresa es
aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre
empresas del mismo sector; las diferencias entre las
cadenas del valor de los competidores son una fuente
clave de la ventaja competitiva

Que es la Cadena de Valor: Es una herramienta
para analizar todas las actividades de una empresa

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos
de una empresa con el propsito de enfocar los
programas de mejoramiento.

Para que sirve la cadena de Valor.

Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para obtener
alguna ventaja competitiva

Una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratgicamente
importantes mejor que sus competidores y/o a
un costo menor que ellos.

Segn Michael E. Porter, el negocio de
una empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las empresas de
una misma industria tienen una cadena
de valor similar.

Las empresas deben tratar no slo las
operaciones de su propia cadena de
valor, sino de entender tambin las
cadenas de valor de sus competidores,
proveedores y distribuidores

Cadena de Valor
La obtencin de una ventaja
competitiva no se puede entender si no
se mira la Empresa como un todo.
Dicha ventaja parte de las actividades
que realiza la misma diseando,
produciendo, comercializando,
entregando y apoyando el Producto.
Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea
una base para la diferenciacin del
Producto
La cadena del valor descompone a la
Empresa en nueve actividades que
crean valor, con el propsito de
entender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin
con la competencia.

Las nueve actividades que crean valor
se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias

Estructura de la Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIO
NAMIENTO
(LOGISTICA
DE
ENTRADA)
OPERA-
CIONES
LOGSTICA
DE SALIDA
MERCADO-
TECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

A
P
O
Y
O

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de
la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y
organiza los procesos del negocio con el propsito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo
tienen un efecto indirecto en los clientes.

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Mejoramiento de Procesos
Administracin Ambiental
Administracin de Relaciones Externas
Administracin Financiera
Administracin de Servicios Corporativos
Administracin de los Recursos Humanos
Administracin de los servicios legales
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y Servicios

Produccin de
Productos y Servicios
Administracin de
la distribucin y la
logstica
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y
Servicio al cliente
Planificacin
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos
del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la
funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
Necesaria para
generar el output?
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
agregado
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Agregado
real
Valor agregado
para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades
discrecionales
Que es la Cadena de Valor: Es el conjunto
de actividades discretas desempeadas
internamente por la empresa (para
disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos) y sus
interacciones (eslabones horizontales)
Para que sirve: Permite identificar y
analizar actividades estratgicamente
relevantes para obtener alguna ventaja
competitiva

Inventario de Fortalezas y Debilidades
Ejemplo
Elementos del Proyecto de Aplicacin.
Portada
ndice.
1.Antecedentes como surgi el proyecto.
2.Objetivos del proyecto.
3.Introduccin.
4.Justificacin.
5.Anlisis interno.
Cadena de Valor.
6.Anlisis Externo.
Mtodo ETOP.
Mtodo SPACE.
Anlisis de tendencias del sector que estamos consultando.
5 Fuerzas competitivas.
7.Formulacin estratgica (MODELO PREN)
8.Plan de accin e implementacin.
9.Presupuestos.
10.Conclusiones y recomendaciones.
11.Referencias bibliogrficas y fuentes consultadas.
12.Anexos.
Dos tipos de proyectos
Empresas existentes.
Formato anterior
Nuevas empresas
Formato del Plan de Negocios.
Se hacen los mtodos ETOP, SPACE, con
elementos del sector, para definir el modelo
de negocios innovador.
Matriz Estratgica.

Dejar siempre en Blanco
Fortalezas (F)
1. f1
2. f2
3. Hacer lista de fortalezas
4. f4
5. f5

Debilidades (D)
1. d1
2. d2
3. Hacer lista de
debilidades
4. d4
5. d5

Oportunidades (O)
1. o1
2. o2
3. Hacer lista de oportunidades
4. o4
5. o5
Estrategias (FO)
1. 1
2. 2
3. Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
4. 4
5. 5
Estrategias (DO)
1. 1
2. 2
3. Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades
4. 4
5. 5
Amenazas (A)
1. a1
2. a2
3. Hacer lista de amenazas
4. a4
5. a5
Estrategias (FA)
1. 1
2. 2
3. Uso de fortalezas para evitar
amenazas
4. 4
5. 5

Estrategias (DA)
1. 1
2. 2
3. Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar
amenazas
4. 4
5. 5

Como se elije una alternativa
estratgica
Definir 7 Alternativas Estratgicas.

1. Que resuelva uno de los 10 problemas
mas impactantes de la empresa.
2. Que se encuentre en tendencia.
Como se lee cada uno de los
elementos para calificarlos?
Ejemplo de PREN
Anlisis de Alternativas Estratgicas
Ejemplo de Matriz Estratgica.