2.

4 MODELOS DE
LIDERAZGO
McGregor Burns
Liderazgo es uno de los
fenmenos mas
observados y menos
comprendidos en la tierra.
Los primeros estudios sobre liderazgo son atribuidos a Kurt Lewin en
la Universidad de Iowa
MODELO DE KURT LEWIN
Kurt Lewin desarroll y orient los estudios sobre el
llamado liderazgo democrtico y actividades que se
conocen actualmente como de "participacin".

La investigacin ms clebre sobre la vida de los
grupos o colectividades humanas, tiene que ver con
los estilos de liderazgo o formas de conducir los
grupos

Destacan en este planteamiento los estudios hechos
por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa,
para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se
realizaron bajo la orientacin de Kurt Lewin.
Se constituyeron grupos con alumnos de alrededor de 10 aos de
edad, los que asistan en forma voluntaria despus de clases.
Participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales.

Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas
para regular su accin (liderazgo) conforme a determinados modelos
de actuacin.

Hubo grupos democrticos, otros autocrticos y otros "laissez-faire".
En los grupos democrticos los monitores reunan a los nios y
discuta con ellos lo que haba de hacerse. Los nios recibieron varias
sugestiones de su monitor, quin se ofreci para proporcionarles
mayor informacin si lo desearan. La decisin final qued siempre en
manos de los nios. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes
completos y dispusieron que miembros trabajaran juntos. Y el monitor
actu como un miembro ms del grupo.
Los monitores de los grupos autocrticos impusieron
en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos
democrticos, de manera que se haca el mismo
trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de
que en el primero era producto de una decisin del
grupo y en los autocrticos, era impuesto por el
monitor. En estos ltimos el monitor les dijo que hacer
a los nios en cada paso, sin revelar lo que
corresponda en el paso siguiente. Organiz subgrupos
para trabajar juntos sin considerar las preferencias de
los nios. Diriga a todos, pero mantenindose al
margen en una actitud amigable pero impersonal. No
dio motivos para ser alabado o culpado en contraste
con los monitores democrticos.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los nios hicieran lo que
les gustase. Podan pedir la informacin que quisieran y se les
proporcion el material necesario. Los monitores no participaban ni
ofrecan ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a
nadie. Por lo dems, los nios rara vez pidieron informacin y menos
an, ayuda.
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s

misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

Page 24
Supuestos del autoliderazgo

1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado,
pero no todos son autolderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre
s de manera recproca.

5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados
y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones

Page 25
Estrategias para adquirir el

autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta

*Fijacin personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observacin

*Administracin de autorrecompensas

*Administracin de autocastigo

Page 26
*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Modificar creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos

Estrategias centradas en el

cambio cognoscitivo
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s

misma. (Manz y Sims, 1993)

Superliderazgo

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Supuestos del autoliderazgo

1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado,
pero no todos son autolderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre
s de manera recproca.

5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados
y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones

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Estrategias para adquirir el

autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta

*Fijacin personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observacin

*Administracin de autorrecompensas

*Administracin de autocastigo

Page 26
*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Modificar creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos

Estrategias centradas en el

cambio cognoscitivo
Los que tuvieron liderazgo autocrtico tuvieron un
ambiente con mucha agresividad.
Teman al monitor y por ello empleaban formas
indirectas de agresin.
Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba,
violaban las normas "por equivocacin", se iban antes
de la hora indicada y estropeaban los materiales.
Una vez amenazaron con declararse en huelga, y
pedan a menudo la intervencin de su profesor de la
escuela. Pero este se neg a intervenir dicindole que
trataran ellos mismos directamente el problema,
entonces estall la huelga.
La agresin no slo era contra el monitor sino
tambin entre los mismos nios. Cada cual
despreciaba el trabajo de los dems haciendo resaltar
lo mejor del trabajo propio. No queran cooperar.
En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de
ellos, que abandon el grupo con pretexto mdico
(aparentemente por problemas de la vista).
RESULTADOS
En otro grupo con un monitor autcrata, estaban tan
alterados como en el anterior y en entrevistas
manifestaron resentimientos y disgustos.
Aunque aqu no hubo expresiones abiertas de agresin,
los nios aparecan tensos, torpes, sometidos y apticos,
no sonrean, ni bromeaban ni jugaban juntos.
Si el monitor no estaba, suspendan el trabajo, corran
por la sala y gritaban, como aliviando la tensin.



Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente catico.
Haba all gran agresividad, aunque aparentemente sin
la tensin detectada en los grupos autoritarios.
Los nios hacan lo que les antojaba, estuviese o no
presente el monitor, y prcticamente no trabajaban.
Los nios de los grupos democrticos actuaron
en forma muy distinta.

Hablaban muy bien del monitor.
Fueron ms productivos que los otros grupos,
trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia
las reuniones.
Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de
"nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"...
Admiraban los trabajos de los ms hbiles sin
mostrar envidia.
Las crticas que se hacan entre s sobre sus
trabajos eran justas y objetivas.
Y cuando se les dijo que podan guardar para s
mismos los trabajos hechos, muchos se los
ofrecieron al monitor.
Si el monitor dejaba la sala, el trabajo prosegua
sin problemas.
La productividad fue mejor en cantidad y calidad,
que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambi a los nios de grupos
entremezclndolos, y los resultados se mantuvieron en forma
independiente de las caractersticas personales de los nios. Se
concluy entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta
de los nios.

Estos planteamientos se llevaron a la prctica en la industria. Y para
confirmar la utilidad del liderazgo democrtico y la participacin se
prepar al efecto especialistas que quedaban en condicin de obtener,
en reuniones con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el
respectivo Departamento Tcnico con anterioridad.

Tal como lo indica, por lo dems el "Adiestramiento dentro de la
industria" desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra, basado en esta
orientacin se ense a los supervisores que "la buena supervisin
equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el
supervisor quiere que se haga cuando l quiera y en la forma que l
dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1977).
MODELO DE CAMBIO. KURT
LEWIN

DESCONGELAMIENTO

CAMBIO O MOVIMIENTO

RECONGELAMIENTO

FUERZAS DEL CAMBIO

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS
MODELO DE RENSIS LIKERT
La investigaciones se llevaron a cabo en la Universidad de Mchigan y
fueron desarrolladas por autores como Likert (1961), Katz, McCoby y
Morse (1950) y Bowers y Seashore (1966). Estos investigadores se
interesaron en determinar los estilos de direccin que estaban
relacionados con la medicin cuantitativa del rendimiento y de la
eficacia del grupo.
Tomaron como criterio los siguientes factores:

a) Rendimiento por persona y hora, en lo
concerniente a la consecucin de los objetivos de
la produccin.
b) Costos.
c) Desechos y desperdicios.
d) Absentismo laboral de los miembros del grupo.
e) Satisfaccin en el trabajo de los miembros del
grupo.
f) Motivacin del jefe y de los dirigidos
Identificaron dos dimensiones
conductuales del lder que resultaron ser
semejantes a las encontrados en las
investigaciones de Ohio.

"Lderes centrados en el empleado" que
dan gran importancia a la relacin
interpersonal, mostrando inters por las
necesidades de los subordinados y
aceptando diferencias individuales entre
los mismos.

"Lder centrado en la produccin" que
pone su atencin en los aspectos tcnicos
del trabajo, intentado llevar a cabo su
mximo objetivo que sera la culminacin
de las tareas del grupo.
Likert tomo el modelo de los cuatro factores de Bowers & Seashore
(1966) para distinguir entre liderazgo autoritario y democrtico.
Apoyo y ayuda: el lder ayuda a los empleados a consolidar y a incrementar
sus sentimientos de estimacin y de reconocimiento.
Estmulo para facilitar las interacciones interpersonales: el
lder incita a que se desarrollen relaciones estrechas entre los miembros del
grupo.
Acentuacin de los objetivos laborales de la organizacin: el lder adiestra
y motiva para que los empleados se impliquen en los objetivos laborales.
Ayuda para facilitar el trabajo y las condiciones en que ste se desarrolla: la
conducta del jefe del grupo que contribuye a facilitar los procesos de trabajo y a
alcanzar los objetivos.
Likert desplaza el inters centrado en las caractersticas de las
personas en el modelo de McGregor, hacia el tipo de relacin entre el
lder y subordinado.

Postula la existencia de cuatro estilos de liderazgo cuyos extremos se
corresponderan con los estilos de McGregor.
Los resultados de las investigaciones sealaron que
los mejores efectos sobre el funcionamiento grupal
provenan del Lder centrado en el empleado.

Sin embargo, el tiempo fue una variable a tener en
cuenta. De este modo, si lo medido era una tarea
momentnea la direccin centrada en la produccin
resultaba ms eficaz.

Por el contrario, cuando se median metas a largo
plazo la eficacia se trasladaba a la direccin centrada
en las personas.
Bibliografa
Guevara Ramos, E.: (2008) La gestin de las relaciones y la
responsabilidad social empresarial, Edicin electrnica gratuita. Texto
completo en www.eumed.net/libros/2008c/438/
Daft Richard L. La experiencia del liderazgo (3 Ed). Editorial Thompson.
Katz, D. y Kahn, R.L. (1985). El Liderazgo. En D. Katz, y R.L. Kahn (Eds.),
Psicologa Social de las Organizaciones. Mxico: Trillas.
Robbins, S.P. (1987). Comportamiento Organizacional. Conceptos,
controversias y aplicaciones. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamrica.