Unidad 1 Fundamentos

1.1.Introduccin 1/2
Globalizacin manera de hacer negocios.
Cambios: Regulaciones internas, externas e
internacionales, enfocadas en el control de la calidad
(trazabilidad), prevencin del fraude y el cuidado del
medio ambiente.
La comunidad de BPM no se ha puesto de acuerdo en
una definicin comn.
BPM Europeo sin TI.
BPM Norteamericano con TI.
1.1.Introduccin 2/2
Objetivos:
Lograr o mejorar la agilidad del negocio en una
organizacin (adaptacin a cambios del entorno).
Lograr mayor eficacia. (capacidad de lograr los objetivos
estratgicos o de negocio).
Mejorar los niveles de eficiencia (grado de productividad en
calidad, costos y tiempos).
BPM es una disciplina integradora que engloba tcnicas y
disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y
tecnologa, que se comprende como un todo integrado en
gestin a travs de los procesos.
1.2.Historia 1/3
La ingeniera de procesos nace con Frederick Taylor
(1911).
El cambio del mercado de la oferta al mercado de la
demanda (Calidad Total, 1980s, Toyota).
Reingeniera de Procesos BPR. Terminaron siendo
proyectos de racionalizacin de recursos.
Six Sigma (Motorola, 1980s; GE, 1990s). Se basa en
principios estadsticos para mejorar los procesos de
control y mejora.
1.2.Historia 2/3
A mediados de los 90s surgen los ERPs (Enterprise
Resource Planning). Productos a la venta, pero no
fueron la solucin.
A fines de los 90s y principios del 2000 aparecen los
CRM (Customer Relation Management), pero no haba
integracin entre ERP y CRM.
1.2.Historia 3/3
1.3.Definiciones 1/10
Proceso: Corresponde a la representacin de un
conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo
ciertas condiciones (reglas) y que pueden gatillar o
ejecutar cosas (eventos).
Una concatenacin lgica de actividades que cumplen
un determinado fin, a travs del tiempo y lugar,
impulsadas por eventos.
1.3.Definiciones 2/10
Proceso de negocio: Es un conjunto de actividades que
toman uno o ms tipos de inputs y crean un output
que de valor para un cliente.
Es un conjunto de actividades que impulsadas por
eventos y ejecutndolas en una cierta secuencia crean
valor para un cliente (interno o externo).
1.3.Definiciones 3/10
Ejemplos de procesos de negocio:
Solicitudes de crditos, prstamos, devoluciones.
Solicitud de apertura de cuenta bancaria.
Compra de pasajes.
Procesos de reclamaciones.
Seguimiento de resolucin de problemas en Servicio a
Clientes.
Gestin de Hipotecas, Multas.
Recepcin y pago de factura.
Recepcin y confirmacin de orden de compra.
Elaboracin de ofertas.
1.3.Definiciones 4/10
Los siguientes no son procesos de negocio:
Partida doble en contabilidad (es una funcin contable,
que le sigue a un movimiento contable).
Reserva de pasajes (es un subproceso de compra de
pasajes).
Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH
(actividad manual del proceso de negocio contratacin
de personal).
Ingreso de una orden de compra (actividad manual del
proceso de negocio compra de un producto o servicio).

1.3.Definiciones 5/10
Envo de un email (Actividad tcnica sin significado de
negocio).
Emitir una pliza (el proceso sera solicitud de un
contrato de seguros).
Se debe de tener cuidado en no confundir el concepto
de cadena de valor propuesto por Porter con el
concepto de proceso de negocio que est ligado al
concepto de valor para el cliente.

1.3.Definiciones 6/10
La cadena de valor muestra las dependencias en los
pasos de produccin, mientras que los procesos de
negocio muestran las dependencias de las polticas de
negocio para atender las peticiones de los clientes y
llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene una
expresin de mercado, es decir el cliente est dispuesto
a pagar (creacin de valor).
1.3.Definiciones 7/10
Gestin de o por procesos de negocio?
Gestin por procesos significa incluir los procesos de
planificacin y alineamiento a la gestin de procesos.
1.3.Definiciones 8/10
Gestin tradicional sin BPM
1.3.Definiciones 9/10 - BPM
Es el logro de los objetivos a travs de la mejora, la gestin y el
control de los procesos de negocio (Jeston y Nelis).
Una disciplina de gestin focalizada en la mejora del rendimiento
corporativo por medio de la gestin por procesos de negocio
(Paul Harmon).
Es un enfoque sistemtico para identificar, levantar, documentar,
disear, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales
como automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus
resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se
encuentran alineados con la estrategia de la organizacin. BPM
abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar
y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los
resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el
logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad (Asociacin
Internacional de Profesionales de BPM).
1.3.Definiciones 10/10
BPM una nueva moda que se va a desinflar?
Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que
aparece como marca hace aproximadamente una dcada
atrs tomando cada vez ms fuerza y que se ha convertido en
moda.
BPM no es un concepto simple y no es fcil de implementar,
es extremadamente complejo y difcil (Jeston y Nelis), pero
crea valor para los clientes y para el negocio. Adems
responde a los desafos de los mercados globales con un alto
impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia).
No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucin en
el que nos encontramos. El mercado globalizado exige
cercana individual hacia los clientes y eficiencia operacional
con bajos mrgenes. Empresas que no sean capaces de realizar
esta eficiencia no van a subsistir en los mercado globalizados.
1.4.Perspectivas sobre Procesos de
Negocios 1/2
Bsicamente, un proceso de negocio consiste en una
transformacin de las entradas de los proveedores a las
salidas de los clientes, donde la transformacin puede ser
descompuesta en subprocesos.
En esta perspectiva, un proceso de negocio es disparado por
uno o ms eventos externos y un conjunto de condiciones.
El proceso de negocio entonces transforma las entradas en
salidas relevantes. Las entradas tienen la necesidad de
recursos (materiales, informacin, monetario, etc.),
mientras que la salida principal son los bienes y/o servicios
pertinentes. El proceso de transformacin se rige por las
polticas, normas, cultura, etc. A menudo el rendimiento
de procesos de negocio se mide en trminos de los
indicadores clave de rendimiento (KPI).
1.4.Perspectivas sobre Procesos de
Negocios 2/2
Melao y Pidd (2000) organizaron vistas sobre los
procesos de negocio en 4 temas que tienen diferente
nfasis e ilustran diferentes caractersticas de los
procesos de negocio:
Procesos de negocio como mquinas deterministas.
Procesos de negocio como sistemas dinmicos complejos.
Procesos de negocio como ciclos de retroalimentacin
interactivos.
Procesos de negocio como construcciones sociales.
1.4.1.Procesos de negocio como
mquinas deterministas 1/4
Se percibe a los procesos de negocio como secuencias fijas
de actividades o tareas bien definidas, en las que los seres
humanos convierten los insumos en productos con el fin de
lograr algunos objetivos. La vista trata con los procesos de
negocio con un enfoque en las estructuras (tareas y
actividades), procedimientos ( mtodos y reglas) y
objetivos (por ejemplo, relacionados con el proceso de
salida). Desde este punto de vista , los procesos son
evaluados en las dimensiones de tiempo, monetarias y de
recursos, mientras satisfagan las necesidades de los
clientes. La funcin de las TIC en esta vista es ver la forma
de automatizar , coordinar y apoyar los procesos
rediseados .
1.4.1.Procesos de negocio como
mquinas deterministas 2/4
La vista puede ser descrita como dura y esttica. La
vista destaca el flujo de informacin de mapeo, los
flujos de elementos, actividades, dependencias y
recursos necesarios. En esta vista, los diagramas de
flujo se utilizan a menudo. Esta vista tiene varios
puntos fuertes, por ejemplo, que es fcil de describir y
evaluar los procesos desde esta perspectiva. Por otro
lado, se puede argumentar que esta vista tiene dos
grandes inconvenientes.
1.4.1.Procesos de negocio como
mquinas deterministas 3/4
En primer lugar, que percibe los procesos de negocio
en trminos racionales y tcnicos , dejando de lado las
cuestiones humanas y organizacionales.
En segundo lugar, que percibe los procesos de negocio
de una manera esttica, y por lo tanto no tiene en
cuenta el comportamiento dinmico, cosa que puede
cambiar con el tiempo.
1.4.1.Procesos de negocio como
mquinas deterministas 4/4
1.4.2.Procesos de negocio como
sistemas dinmicos complejos 1/4
No percibe un proceso de negocio como un conjunto
de componentes intercambiables, pero se centra en las
caractersticas complejas, dinmicas e interactivas de
los procesos de negocio. Esta idea, ms que una vista
mecnica, percibe un proceso de negocio como un
sistema abierto que se adapta al medio ambiente, y la
vista hace hincapi en la interaccin y
comportamiento dinmico. En cierto modo , esto se
puede decir que representa una vista orgnica en los
procesos de negocio. En esta perspectiva de sistema
abierto , un proceso de negocio puede tener insumos,
transformacin, los productos y las fronteras.
1.4.2.Procesos de negocio como
sistemas dinmicos complejos 2/4
Un proceso de negocio se define como un conjunto de
subsistemas (por ejemplo, personas, tareas, tecnologa,
etc. ) que interactan internamente (la organizacin)
como externamente (el medio ambiente). Mientras
que la vista mecnica hace caso omiso de las
interacciones, en gran medida, la vista compleja de los
sistemas dinmicos incorpora este aspecto en cierta
medida . Esto implica que representa una visin ms
holstica en destacar el comportamiento de un proceso
de negocio como un todo ms que sus partes.
1.4.2.Procesos de negocio como
sistemas dinmicos complejos 3/4
Por otra parte, este punto de vista, obviamente, hace
que el anlisis sea ms complejo, y por lo tanto puede
ser ms arriesgado y requerir ms recursos. Otra
debilidad de esta vista es que puede conducir a las
dimensiones socio-polticas de un proceso de negocio
que es ignorado, ya que se centra demasiado en la
organizacin como un sistema de una manera racional.
Por otra parte, los bucles de retroalimentacin no se
enfatizan mucho en este punto de vista, a pesar de que
pueden determinar el comportamiento de muchos de
los procesos de negocio del mundo real.
1.4.2.Procesos de negocio como
sistemas dinmicos complejos 4/4
1.4.3.Procesos de negocio como ciclos
de retroalimentacin interactivos 1/4
Puede ser visto como la ampliacin de la vista de sistemas
dinmicas y complejas, ya que pone como ms importante
la estructura de retroalimentacin de informacin de los
procesos de negocio. En general, este punto de vista se
asemeja a la visin compleja del sistema dinmico,
haciendo hincapi en las caractersticas interactivas y
dinmicas de los procesos de negocio desde una
perspectiva terica del sistema. Sin embargo, a diferencia
de la visin compleja del sistema dinmico, que se centra
en los procesos de negocio sin ciclos en el sistemas, la vista
como ciclo de retroalimentacin interactiva percibe los
procesos de negocio como bucles cerrados con control
interno.
1.4.3.Procesos de negocio como ciclos
de retroalimentacin interactivos 2/4
Por lo tanto, la vista no define el comportamiento
dinmico de un proceso de negocio en trminos de
componentes individuales, sino en trminos de las
interacciones entre la estructura interna y las polticas.
En la figura 1.3, los procesos de negocio se ilustran
como flujos (tasas) de los recursos (fsicos o no
fsicos), comenzando fuera de los lmites del sistema y
se mueven a travs de una secuencia de acciones
(niveles). Estos niveles representan acumulaciones
(por ejemplo, materiales e informacin) o
transformaciones (por ejemplo, componentes a
montar).
1.4.3.Procesos de negocio como ciclos
de retroalimentacin interactivos 3/4
Los flujos (tasas) estn regulados por las polticas que
definen las acciones a tomar con el fin de lograr un
resultado deseado . Estas acciones se llevan a cabo
basadas en informacin, que es donde la informacin
de retroalimentacin adquiere relevancia .
La vista como ciclo de retroalimentacin mantiene la
debilidad que puede dar lugar a factores humanos que
se consideran como instrumentos para controlar o
ejercer control. Adems, aunque la vista sea fcil de
entender, puede ser difcil de usar adecuadamente en
la prctica.

1.4.3.Procesos de negocio como ciclos
de retroalimentacin interactivos 4/4
1.4.4.Procesos de negocio como
construcciones sociales 1/4
Se aleja de la percepcin de un proceso de negocio
como una mquina predecible o como un organismo
dinmico con objetivos claros. En cambio, este enfoque
enfatiza los procesos de negocio como se estn
llevando a cabo y es promulgada por las personas que,
por definicin, tienen diferentes valores, expectativas,
agendas, etc. Por lo tanto, los procesos de negocio no
son vistos como objetivo. En lugar de ello, los procesos
de negocio son abstracciones, significados y juicios, es
decir, el resultado de un proceso de construccin
subjetiva en la mente de la gente.
1.4.4.Procesos de negocio como
construcciones sociales 2/4
Por lo tanto, en este punto de vista, un proceso de
negocio se puede definir en trminos de la percepcin
por parte de individuos y grupos con distintos marcos
de interpretacin. Estos marcos son moldeados por las
creencias, los valores, las expectativas y la experiencia
previa por lo que diferentes personas perciben algunos
aspectos e ignoran otros. Los diferentes puntos de vista
sobre un proceso de negocio por diferentes personas
implican que se requieren diferentes puntos de vista de
los cambios. As, los cambios se hacen a consecuencia
de un proceso de negociacin de los intereses en
conflicto .

1.4.4.Procesos de negocio como
construcciones sociales 3/4
Aunque solucionar el problema de la naturaleza
humana irracional, la vista de construccin social tiene
el inconveniente de que, si se utiliza sola, difcilmente
puede proporcionar una evaluacin cuantitativa til de
los cambios en el proceso de negocio. Por otra parte,
aunque la vista reconoce los aspectos socio-polticos,
no ofrece ninguna forma de tratar con este aspecto,
adems de la realizacin de anlisis de conducta.

1.4.4.Procesos de negocio como
construcciones sociales 4/4
Aplicacin de las Cuatro Vistas.
Los cuatro puntos de vista presentados en como entender
los procesos de negocio implican muy diferentes enfoques
para el anlisis de los procesos. Por lo tanto, cuando se elija
un punto de vista, ciertos aspectos son enfatizados
mientras que otros pueden ser descuidados. Sin embargo,
dado que el uso de un punto de vista no excluye el uso de
otros puntos de vista, o al menos parte de stos, en muchos
casos, puede ser ventajoso incluir aspectos de mltiples
puntos de vista en el anlisis de procesos de negocio. Aqu,
es de la mayor importancia que todos los aspectos
relevantes de los procesos de negocio reciban atencin
adecuada.
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio 1/2
Ciclo de vida de los procesos de negocio
El objetivo de esta seccin es proporcionar una comprensin
global de los conceptos y las tecnologas que son relevantes en
la gestin de procesos de negocio, utilizando un ciclo de vida
del proceso de negocio.
El ciclo de vida del proceso de negocio se muestra en la Figura
1.5, que consiste en fases que se relacionan entre s. Las fases
se organizan en una estructura cclica , mostrando sus
dependencias lgicas . Estas dependencias no implican un
ordenamiento temporal estricto en el que las fases tienen que
ser ejecutadas. Muchas de las actividades de diseo y
desarrollo se llevan a cabo en cada una de estas fases, y los
enfoques incrementales y evolutivos que involucran
actividades simultneas en varias fases no son infrecuentes.
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio 2/2
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Diseo y Anlisis 1/3
El ciclo de vida del proceso de negocio empieza en la fase
de diseo y anlisis, en el que se llevan a cabo estudios
sobre los procesos de negocio y su entorno organizativo y
tcnico. Sobre la base de estos estudios, los procesos de
negocio son identificados, revisados, validados y
representados por modelos de procesos de negocio.
Los Modelos de procesos de negocio expresados
explcitamente en una notacin grfica facilitan la
comunicacin sobre estos procesos, de manera que las
diferentes partes interesadas puedan comunicarse de
manera eficiente, para mejorar y perfeccionarse.
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Diseo y Anlisis 2/3
Tcnicas de modelado de procesos de negocio, como la
validacin , simulacin y verificacin se utilizan en esta fase. El
Modelado de procesos de negocio es la sub fase tcnica bsica
durante el diseo del proceso. Basados en estudios y los
resultados de las actividades de mejora de procesos de negocio, la
descripcin del proceso informal de negocios se formaliza
mediante una notacin de modelado de procesos de negocio en
particular .
Una vez que un diseo inicial de un proceso de negocio se
desarrolla, tiene que ser validado. Un instrumento til para
validar un proceso de negocio es un taller, durante el cual las
personas involucradas discuten el proceso. Los participantes del
taller comprobarn si todas las instancias de procesos de negocio
son vlidas y se reflejan en el modelo de proceso de negocio.
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Diseo y Anlisis 3/3
Las tcnicas de simulacin se pueden utilizar para
apoyar la validacin, ya que ciertas secuencias de
ejecucin no deseadas pueden ser simuladas y as que
muestren dficits en el proceso. La simulacin de
procesos de negocio tambin permite a los interesados
recorrer el proceso paso a paso para comprobar si el
proceso realmente expone el comportamiento
deseado. La mayora de los sistemas de gestin de
procesos de negocio proporcionan un entorno de
simulacin que se puede utilizar en esta fase .

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Configuracin 1/5
Una vez que el modelo de proceso de negocio est diseado
y verificado, el proceso del negocio necesita ser
implementado. Hay diferentes maneras de hacerlo. Se
puede implementar por un conjunto de polticas y
procedimientos que deben cumplir los empleados de la
empresa. En este caso, un proceso del negocio puede ser
realizado sin ningn apoyo por un sistema de gestin de
procesos de negocio dedicado.
En caso de que se utiliza un sistema de software dedicado
para realizar los procesos de negocios, una plataforma de
aplicacin es elegida durante la fase de configuracin. El
modelo de proceso de negocio se ve reforzado con
informacin tcnica que facilita la incorporacin del
proceso por el sistema de gestin de procesos de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Configuracin 2/5
El sistema debe ser configurado de acuerdo con el clima
organizacional de la empresa y el proceso de negocios cuya
promulgacin se debe controlar. Esta configuracin incluye
las interacciones de los empleados con el sistema, as como
la integracin de los sistemas de software existentes con el
sistema de gestin de procesos de negocio.
Este ltimo es importante, ya que en las organizaciones
empresariales de hoy, la mayora de los procesos de negocio
son compatibles con los sistemas de software existentes.
Dependiendo de la infraestructura de tecnologa de la
informacin, la fase de configuracin del proceso tambin
podra incluir el trabajo de implementacin, por ejemplo,
colocar sistemas de software legacy para el sistema de
gestin de procesos de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Configuracin 3/5
La configuracin de un sistema de gestin de procesos de negocios
podra tambin involucrar a los aspectos transaccionales. Las
transacciones son un concepto bien conocido de la tecnologa de base
de datos, donde un administrador de transacciones garantiza que los
programas de aplicacin como transacciones, y obedecen el principio
ACID: atomicidad, consistencia, aislamiento y durabilidad. Esto
significa que las transacciones se ejecutan de manera atmica todo o
nada, transfieren de un estado de base de datos consistente en otro
estado de la base de datos consistente, no interfieran con otras
transacciones y los resultados de la transaccin son durables y
sobreviven futuros fallos.
Mientras que en las aplicaciones de base de datos de administracin de
proceso de negocios con propiedades transaccionales juegan un papel
importante para realizar las actividades del proceso, tambin se pueden
definir propiedades transaccionales en el nivel de proceso de negocio;
un subconjunto de las actividades de proceso forman una transaccin
de negocios, para que todas las actividades en este conjunto se realizan
con xito o no se ejecuta, aplicando la propiedad de atomicidad.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Configuracin 4/5
Desafortunadamente, las tcnicas que garantizan el
comportamiento transaccional en sistemas de base de
datos no pueden utilizarse para procesar transacciones de
negocios, ya que se basan en evitar el acceso a los objetos de
datos mediante el bloqueo, y el bloqueo de objetos de datos
durante las instancias del proceso no es ninguna opcin
vlida. Las transacciones de negocio estn actualmente en
fase de investigacin.
Una vez que el sistema est configurado, la
implementacin de los procesos de negocio debe ser
probada. Las tcnicas tradicionales de prueba desde el rea
de ingeniera de software se utilizan a nivel de las
actividades del proceso para comprobar, por ejemplo, si un
sistema de software expone el comportamiento esperado.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio - Configuracin 5/5
En el nivel de proceso, pruebas de integracin y
rendimiento son importantes para detectar posibles
problemas de tiempo de ejecucin durante la fase de
configuracin. Una vez finalizada la sub-fase de
pruebas, el sistema se implementa en su entorno de
destino. Dependiendo de la configuracin particular,
actividades adicionales podran ser requeridas, por
ejemplo, capacitacin de personal y la migracin de
datos de la aplicacin de la nueva plataforma de
realizacin.
2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio Promulgacin 1/3
Una vez completada la fase de configuracin del sistema, las
instancias del proceso de negocio pueden ser promulgadas. La
fase de incorporacin de proceso abarca el tiempo de ejecucin
real de los procesos de negocio. Las instancias del proceso de
negocio son iniciadas para cumplir con los objetivos de negocio
de una empresa. La iniciacin de una instancia del proceso sigue
normalmente un evento definido, por ejemplo, la recepcin de
una orden enviada por un cliente.
El sistema de gestin de procesos de negocio activamente
controla la ejecucin de instancias del proceso de negocio como
se define en el modelo de proceso de negocio. La promulgacin
de los procesos necesitan atender a una correcta orquestacin del
proceso, garantizando que las actividades de proceso se realizan
segn las limitaciones de ejecucin especificadas en el modelo
de proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio Promulgacin 2/3
Un componente de monitoreo de un sistema de gestin de
procesos de negocio visualiza el estado de las instancias del
proceso de negocios. Monitoreo de procesos es un mecanismo
importante para proporcionar informacin precisa sobre el estado
de las instancias del proceso empresarial. Esta informacin es
valiosa, por ejemplo, para responder a una solicitud de cliente que
investiga sobre el estado actual de su caso.
Informacin detallada sobre el estado actual de las instancias del
proceso estn disponibles en un sistema de gestin de procesos de
negocio. Informacin de estado puede utilizarse para visualizar y
controlar instancias del proceso. Tcnicas de visualizacin pueden
basarse en colores, as, por ejemplo, una actividad habilitada se
muestra en verde, una instancia en ejecucin est marcada en
azul, y una instancia del proceso completado est representada en
gris. La mayora de los Sistemas de gestin de procesos de negocio
proporcionan informacin de monitoreo basado en los estados de
los procesos activos del negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio Promulgacin 3/3
Durante la promulgacin de proceso de negocio, datos
de ejecucin valiosa son reunidos, tpicamente en
alguna forma de archivo de registro. Estos archivos de
registro consisten en conjuntos ordenados de las
entradas del registro, indicando los eventos que han
ocurrido durante los procesos de negocio. El Inicio de
la actividad y el final de la actividad es informacin
tpica almacenada en los registros de ejecucin. La
informacin de registro es la base para la evaluacin de
procesos en la siguiente fase del ciclo de vida del
proceso de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio Evaluacin 1/2
La fase de evaluacin utiliza la informacin disponible para
evaluar y mejorar los modelos de procesos de negocio y sus
implementaciones. Los registros de ejecucin son
evaluados utilizando tcnicas de minera de proceso y
monitoreo de actividad del negocio. Estas tcnicas tienen
como objetivo identificar la calidad de los modelos de
procesos de negocio y la adecuacin del entorno de
ejecucin.
Por ejemplo, el monitoreo de actividad del negocio podra
identificar que cierta actividad toma mucho tiempo debido
a la escasez de los recursos necesarios para realizarlo. Dado
que esta informacin es til tambin para simulacin de
procesos de negocio, estas fases estn fuertemente
relacionadas.

2. Ciclo de Vida de los procesos de
negocio Evaluacin 2/2
Consideraciones similares se aplican al proceso de
minera, que recientemente se ha convertido en un
campo activo de investigacin. Existen diferentes
aplicaciones de minera de proceso. Si los registros de
ejecucin son generados por los sistemas tradicionales
de informacin, colectivamente pueden ser utilizados
como punto de partida para desarrollar modelos de
procesos de negocio. La evaluacin de modelos de
procesos de negocio existentes es otra rea de
aplicacin de la minera de proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Hay numerosos dispositivos en diferentes niveles de abstraccin en
escenarios de manejo de proceso de negocios que necesitan ser
organizados y bien gestionados.
El almacenamiento estructurado y recuperacin eficiente de
dispositivos con respecto a modelos de procesos de negocio e
informacin en instancias de procesos de negocio, como el entorno de
ejecucin tcnica y organizativa, deben tenerse en cuenta.
Especialmente en grandes organizaciones con cientos o miles de
modelos de procesos de negocio, un repositorio estructurado con
mecanismos de consulta potentes es esencial. Adems de los procesos
del negocio, los trabajadores del conocimiento con sus funciones
organizativas y habilidades, como el escenario de tecnologa de
informacin de la empresa, necesita ser representado correctamente.
El dominio del proceso de negocio se caracteriza por varios tipos de
actores con diferentes conocimientos, habilidad y experiencia; Estos se
clasifican en los siguientes roles:
2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Jefe de proceso oficial: es responsable de la estandarizacin
y armonizacin de los procesos del negocio en la empresa.
Adems, l o ella es responsable de la evolucin de los
procesos del negocio en presencia de requerimientos de
mercado cambiantes. Instalar un rol explcito de jefe de
proceso oficial reconoce la importancia de la gestin de
procesos en la gestin de nivel superior.
Ingeniero de negocios: son expertos del dominio del
negocio responsables de definir los objetivos estratgicos
de la compaa y procesos organizacionales. A menudo, los
ingenieros de negocio tienen un fondo educativo no
tcnico.
2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Diseador de procesos: son responsables del modelado de
procesos de negocio mediante la comunicacin con expertos
empresariales y otras personas interesadas. Muy buena
capacidad analtica y excelentes habilidades de comunicacin
son importantes para un diseador de procesos.
Participante del proceso: los participantes del proceso realizan el
trabajo operativo real durante la promulgacin de las instancias
del proceso empresarial. Tambin juegan un papel importante
durante el proceso de modelado del negocio, porque estn bien
informados sobre las actividades realizadas y su interrelacin con
las actividades realizadas por otros participantes del proceso. Es
la tarea del diseador de procesos montar esta informacin en
una visin de conjunto coherente y capturarlo como un modelo
de proceso de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Trabajador del conocimiento: son los participantes del
proceso que utilizan sistemas de software para realizar
actividades en un proceso de negocios. Los trabajadores del
conocimiento estn equipados con conocimiento
detallados del dominio de aplicacin, y pueden realizar
actividades, o incluso partes de procesos de negocio,
autnomamente.
Responsable del proceso: cada modelo del proceso de
negocio es asignado a un individuo que es responsable de la
ejecucin correcta y eficiente de todos los procesos de
negocios utilizando este modelo. l o ella es responsable de
la deteccin de ineficiencias en el proceso y mejorarlo, en
estrecha colaboracin con los diseadores de proceso y los
participantes del proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Arquitecto de Sistema: son responsables del desarrollo
y configuracin de los sistemas de gestin de procesos
de negocio tal que configuran la promulgacin de los
procesos de negocio en el contexto de la
infraestructura de sistemas de informacin a la mano.
Desarrolladores: los desarrolladores son profesionales
de tecnologas de informacin que crean objetos de
software necesarios para implementar los procesos de
negocios. La implementacin de las interfaces con los
sistemas existentes de software es un rea importante
de trabajo para los desarrolladores.


2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio
Administracin y personas interesadas
Estos diferentes tipos de personas interesadas
necesitan cooperar estrechamente en el diseo de
procesos de negocio y en el desarrollo de soluciones
adecuadas para promulgarlos. El ciclo de vida del
proceso de negocios proporciona una organizacin
aproximada de la labor realizada y los conceptos
utilizados en este empeo.

3. La necesidad de mejorar los
procesos de negocio 1/9
Los procesos de negocio eficientes estn estrechamente
vinculados con la competitividad de una empresa. Por lo
general, las empresas con los procesos ms eficientes
sobreviven, mientras que los que tienen procesos
ineficientes pierden terreno. La necesidad de mejorar los
procesos de negocio se puede producir en las diferentes
reas de una empresa y tener mltiples causas. A veces,
estas necesidades son fcilmente identificables, mientras
que en otros casos es ms difcil. Para proporcionar una
mejor comprensin de los mltiples tipos de situaciones en
las que las mejoras de negocio pueden ser llamados para, la
siguiente tabla muestra una lista de ejemplos de las
posibles causas e indicadores en relacin con la ineficiencia
de procesos de negocio.
3. La necesidad de mejorar los procesos
de negocio Organizacin 2/9
Si una compaa est creciendo, muchas decisiones
necesitan ser hechas dentro de periodos cortos de tiempo y
por lo tanto, las estrategias pensadas a travs de la
ejecucin de procesos de negocio pueden no haberse
hecho.
Si las empresas se fusionan, esto, entre otras cosas, implica
que algunos de sus sistemas de TI deben trabajar juntos y
que los procesos de las empresas, en alguna medida, deben
coincidir entre s.
Si se cambia la estrategia de una empresa, los procesos de
negocio necesitan ser adaptadas para ajustarse a este
propsito.
Si una empresa no alcanza sus objetivos, esto puede ser un
fuerte indicador de que algo anda mal con los procesos de
negocio.
3. La necesidad de mejorar los procesos
de negocio Administracin 3/9
Si los gerentes dan informacin contradictoria a los
empleados, esto es un signo de que los procesos de negocio
son mal ejecutados.
Si los gerentes carecen de una visin de conjunto adecuada
de las operaciones diarias, esto explica porque los procesos
de negocio no se estn llevando a cabo de una manera
suficientemente predecible.
Si los directivos tienen como objetivo crear una cultura de
alto rendimiento para garantizar el buen funcionamiento,
los procesos de negocio pueden ser el medio ms
importante para lograr esto.
Si los gerentes se enfrentan a las demandas de los recortes
presupuestarios, los cambios en los procesos de negocios
pueden ser un medio para satisfacer estas demandas.
3. La necesidad de mejorar los procesos
de negocio Empleados 4/9
Si hay una alta rotacin de empleados (a menudo en
relacin con los empleos que consisten en tareas
montonas), hay un aumento en la demanda de los
procesos simples y bien definidas con el fin de minimizar el
tiempo de aprendizaje y errores.
Si la satisfaccin laboral de los empleados es baja, este
problema puede ser resuelto mediante la reorganizacin de
los procesos en los cuales los empleados estn
involucrados.
Si los empleados tienen dificultades a causa de la
complejidad en sus puestos de trabajo, un cambio de los
procesos de negocio puede ser necesario.
Si se espera un aumento significativo en el nmero de
empleados, se debe velar por que los procesos de negocio
estn dispuestos a apoyar esta situacin.
3. La necesidad de mejorar los
procesos de negocio Clientes 5/9
Si no es posible responder a las preguntas de los
clientes en plazos satisfactorios, los procesos en este
contexto no estn funcionando como deberan.
Si hay un aumento esperado en el nmero de clientes,
los procesos de negocios deben estar preparados para
esto.
Si hay metas incumplidas de un cierto grado de
satisfaccin del cliente, los procesos necesitan ser
alterados para apoyar esto.
Si muchos clientes requieren procesos nicos, los
procesos pueden ser redefinidos con el fin de cubrir
una amplia gama de solicitudes.
3. La necesidad de mejorar los procesos
de negocio Proveedores 6/9
Si no es posible responder a las preguntas de los
proveedores dentro de plazos satisfactorios, los procesos en
este contexto no estn funcionando como deberan.
Si hay poco control sobre el tiempo de llegada de las
entregas, los procesos pertinentes pueden ser rediseados
con el fin de proporcionar informacin ms detallada y
oportuna.
Si se desea una cooperacin ms estrecha con ciertos
proveedores, procesos y sistemas relevantes pueden ser
rediseados para permitir dicha cooperacin.
Si muchos proveedores requieren procesos nicos, los
procesos pueden ser redefinidos con el fin de cubrir una
amplia gama de necesidades.
3. La necesidad de mejorar los procesos
de negocio Productos/Servicios 7/9
Si los productos tienen un largo tiempo de no satisfacer al
mercado, los procesos existentes pueden definirse de una
manera ms flexible.
Si cada uno o muchos productos tienen sus propios
procesos, a pesar de muchas similitudes, sera posible hacer
ms eficientes los procesos mediante la integracin de
algunos procesos.
Si hay niveles de servicio interesados pobres, un cambio de
los procesos pertinentes puede resolver esto.
Si se encuentran los procesos de produccin a ser
demasiado complejo, hay que tratar de simplificar estos
procesos.
3. La necesidad de mejorar los
procesos de negocio TI 8/9
Si se introducen nuevos sistemas de TI (por ejemplo,
un sistema ERP), hay una necesidad de procesos de
refinacin con el fin de ser capaz de usar el sistema de
manera eficiente.
Si los costos de TI parecen estar fuera de control,
puede ser una necesidad de redefinir los procesos
pertinentes.
Si TI se percibe como que no cumple con las
expectativas, esto puede ser causado por el uso de
procesos pobres.
Si los sistemas de TI se superponen, puede haber una
ganancia potencial de redefinicin de tales procesos.
3. La necesidad de mejorar los procesos de
negocio Administracin de Procesos 9/9
Si hay una necesidad de mejorar la visibilidad de los
procesos pertinentes, la labor de documentar estos
procesos puede ser mejorada.
Si hay muchos traspasos en un proceso, tales procesos
pueden ser integrados.
Si las funciones de las personas que participan en un
proceso no son claros, dichos procesos pueden ser ms
claramente definidos.
Si los procesos son muy diferentes, la empresa puede
beneficiarse de la estandarizacin de los procesos.
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
1/6
BPM como disciplina de gestin abarca dos grandes reas
de la gestin empresarial:
BPM Governance
BPM Operacional
El concepto de BPM Governance es un modelo de gestin
corporativo orientado a procesos, mientras que el concepto
de BPM operacional abarca todo el ciclo de gestin por
cada proceso o lnea de negocio por separado. Cada proceso
puede encontrarse en un diferente nivel de madurez en
cuanto a su implementacin de BPM, en cambio el BPM
Governance es un solo modelo de gestin corporativo para
todas las reas de la organizacin.
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
2/6
BPM Governance: abarca el alineamiento con todo el
ciclo de gestin corporativa desde la planificacin y
gestin estratgica, la definicin de planes de negocio,
el ciclo presupuestario, la definicin de perfiles y
cargos, la gestin en operaciones, apoyo tecnolgico
hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos
corporativo.
BPM Operacional: abarca la gestin del ciclo BPM por
proceso y no los mecanismos de alineamiento con las
otras capas de la organizacin que es dominio de un
modelo de BPM Governance.
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
3/6
Levantamiento del Proceso
Primero se debe recoger la informacin sobre cmo est
organizado el flujo de trabajo. Esto se realiza con la ayuda
de tcnicas de moderacin, talleres, entrevistas,
recoleccin de documentacin,etc. Para esto en el proceso
a levantar se debe:
Delimitar claramente de procesos anteriores o posteriores.
Describir los servicios que produce para los clientes y qu
prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de
negocio.
Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que
intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se
utilizan y los sistemas de informacin que lo apoyan.

Documentacin del Proceso
El conocimiento adquirido en la etapa de
levantamiento se documenta en un modelo de
procesos que refleja la situacin actual. La
documentacin resultante comprende los diagramas
de los flujos, fichas de descripcin, polticas de
negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar
el trabajo.
Anlisis de Mejora y Monitoreo del
Proceso
Las debilidades identificadas en la fase de Anlisis de
mejora o las desviaciones que muestra el Monitoreo
del Proceso son por lo general el punto de partida
para un rediseo de procesos. Eventualmente, se
pueden evaluar diferentes variantes o escenarios con
ayuda de simuladores. Esto aplica tambin si se est
diseando un proceso nuevo. En ambos casos el
resultado o entregable es un modelo de procesos
deseado ( Ser).


Implementacin del Proceso
Abarca tanto la implementacin tcnica como tambin
las adaptaciones organizacionales que se requieren. La
gestin del cambio y la estrategia de comunicacin
constituyen elementos fundamentales a considerar
para el xito del proyecto. El modelo tcnico puede
implementarse por medio de una Suite de BPM
(BPMS) o a travs de un clsico desarrollo de software.
El resultado final de la implementacin tcnica del
proceso en la situacin actual (As is) automatizado y
documentado, corresponde con el modelo de proceso
deseado (To be).
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
4/6
Se puede constatar que el modelado de procesos no es una
etapa del ciclo de BPM, sino que es ms bien una actividad
transversal, porque de facto se aplica en casi todas las fases
del ciclo, sobre todo en las fases de Documentacin del
Proceso, Diseo As is y Diseo To be. Para aplicarlo es
necesario:
Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus
pasos Emplear mtodos de anlisis y gestin en l.
Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.
Lograr una coordinacin fluida entre estas tres componentes
es tarea de la gestin por procesos (BPM Governance).
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
5/6
Gestin de Casos vs. BPM?
BPM normalmente se focaliza en procesos repetitivos con
flujos muy estrictos. La abstraccin necesaria debe gestionar
tareas ms complejas. Por su parte, la gestin de casos ofrece
una flexibilidad mucho mayor, pero falla cuando se dirige al
usuario de negocio y dificulta el cumplimiento de las normas
reguladoras. Se pueden complementar y puede ser til su
trabajo en conjunto. Sin embargo las decisiones recurrentes
en la gestin de casos, permiten ir identificando patrones
respecto a las acciones, pero dad la naturaleza de la gestin de
casos, no debiese estructurarse, pero es posible generar
manuales o guas de ejecucin.
4.1. Conceptos de Gestin en BPM
6/6
Gestin de Casos vs. BPM?
La gestin de casos aporta flexibilidad y directrices. Se centra
en informacin de casos, no en los procesos determinados.
Finalmente podemos resumir que Case Management es un
caso especial en la disciplina de BPM, pero igualmente se
trata de gestionar un proceso, en este caso llamado Gestin
de un proceso de casos.
rea salud.
Trabajo Social.
Soporte.
Educacin.
Proyectos que inducen al cambio.
4.2. Automatizacin de Procesos
1/5
4.2. Automatizacin de Procesos
2/5
El Process Engine controla el proceso, a travs del cual
dirige a los usuarios que participan en las diferentes
actividades y sus respectivos resultados (Human
Workflow Management) y controla las interfaces
internas y externas con los sistemas que participan en
el proceso (Orquestacin de servicios).
Las decisiones sobre qu tipo de actividades o servicios
deben de invocarse, las toma el Process Engine a travs
de la lgica tcnica implementada (modelo de
procesos tcnico) y los puntos de intervencin de los
usuarios.
4.2. Automatizacin de Procesos
3/5
En la literatura y en el mercado se utilizan varios
trminos para sistemas que implementan procesos:
Sistema de Workflow (WfM), Business Process
Management Suite (BPMS), Motor de Workflow y
Process Engine. Por lo general la Suite BPM es el
sistema ms completo que trae todos los componentes
integrados (modelador tcnico, motor de Workflow,
panel de control, interfaz de usuario, APIS de
integracin y en algunos casos Enterprise Service Bus
(ESB).
4.2. Automatizacin de Procesos
4/5
El Process Engine es un ambiente de desarrollo pero
especializado: Se podra decir que el motor de
workflow es el compilador o el interpretador del flujo y
el modelo tcnico del proceso representa el cdigo de
los programas computacionales. Tiene grandes
ventajas:
El motor de Workflow se especializa en interpretar y
ejecutar la lgica de los procesos y por consiguiente trae
muchas funcionalidades que sin l habra que
desarrollarlas y testearlas antes de poder utilizarlas.
4.2. Automatizacin de Procesos
5/5
Un Process Engine tiene la capacidad de integrar
Workflow Mangement son soluciones de negocio
(Sistemas de TI). De esta forma se convierten en
plataformas tcnicas poderosas que son capaces de
automatizar todo tipo de procesos de principio a fin,
independiente de la tecnologa que hay debajo en el
lugar de trabajo de los usuarios.
Como el Process Engine monitorea el proceso tiene el
control absoluto sobre l, sabe en cualquier momento
donde se encuentra cada instancia de cada proceso que
vive en l.

4.3. Los participantes en BPM 1/4
4.3. Los participantes en BPM 2/4
Gestor de Proceso (Process Manager): Es el responsable en
operaciones, reporta directamente al dueo de proceso y es l
quien normalmente impulsa las propuestas de mejora. l es
responsable de mantener la comunicacin con los clientes y/o
proveedores. Normalmente al gestor de proceso lo encontramos
inserto en un nivel de jerarqua intermedia, como subdirector,
subgerente, jefe de sucursal o jefe de grupo.
Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process
Participant): Es el que trabaja en operaciones con el proceso, es
decir, parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes.
Se puede relacionar de muy diferentes maneras con el Gestor de
Proceso. En la mayora de las organizaciones son usuarios de un
rea funcional, como ventas, finanzas o logstica. En estos casos no
existe un gestor de proceso o acta en su parte del proceso como
tal y el usuario reporta directamente al encargado del rea.
4.3. Los participantes en BPM 3/4
Analista de Proceso (Process Analyst): Las competencias que
se esperan del analista de procesos son conocimientos de BPM en
general, conocimientos del negocio y de la tcnica de modelado
de procesos que se va a utilizar. El analista de procesos apoya al
gestor de proceso como asesor interno o externo en todas las
fases del ciclo BPM. La calificacin ms importante de un
analista de procesos no es el comunicar sino el captar o escuchar
a los participantes.
Ingeniero de Proceso (Process Engineer): Implementa un
modelo tcnico a partir de la especificacin y el diseo
operacional validado por l y los analistas de procesos. El
ingeniero de procesos est bien capacitado en el entorno de
implementacin, configura y construye la solucin de BPM en la
suite escogida.
4.3. Los participantes en BPM 4/4
Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI
Developer): Un programador puede asumir el rol de
ingeniero de desarrollo, si la solucin requiere de
ampliaciones o adaptaciones de desarrollo por medio
de programacin (Servicios web, Java, C# u otros
lenguajes).
Arquitecto SOA (SOA Architect): Es responsable de
disear una arquitectura de software que cumpla con
los requerimientos tcnico-funcionales de los procesos
y servicios que se van a automatizar y orquestar con los
sistemas de informacin.
4.4. Herramientas para BPM 1/5
Si se est pensando en disear o modelar procesos, se
trata de un proceso de anlisis. Si se est pensando en
BPM Governance, se trata de una metodologa de
gestin. Si se est pensando realizar un prototipo, se
trata de probar un entorno de implementacin o de
automatizacin de procesos. Y si se est pensando en
acortar el ciclo de duracin de un proceso, se trata de
tcnicas de optimizacin y control a travs de
indicadores.
4.4. Herramientas para BPM 2/5
4.4. Herramientas para BPM 3/5
BPA (Business Process Analysis): Herramienta que
apoya los procesos de anlisis y Gobierno Corporativo
(BPM Governance). Tambin pueden ser EA Tools
(Enterprise Architecture Tools).
Process Mining Tools (Herramientas de Minera de
Procesos): Son herramientas que permiten analizar los
datos histricos de los procesos ejecutados para
detectar desviaciones del comportamiento deseado o
descubrir nuevos patrones.
Ejemplos: ARIS, Idungu, IBM-BPM y Troux.
4.4. Herramientas para BPM 4/5
BPE (Bussines Process Execution): Abarca tanto la ejecucin
tcnica de los procesos como la orquestacin e integracin de
servicios en la capa de SOA con aplicativos del back office.
BRMS (Business Rules Management Systems): Son herramientas
que apoyan la administracin y ejecucin de reglas de negocio en
forma independiente de los sistemas que las utilizan, llamados
tambin Motores de Reglas.
BPMS (Bussines Process Management Suite): Son herramientas
que apoyan la implementacin tcnica o automatizacin de los
procesos.
BAM (Business Activity Monitoring): Son herramientas que
permiten implementar junto a los procesos los indicadores de
control de gestin en tiempo real.
Ejemplos BPMS: BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio,
Lombardy (IBM) entre muchos otros.

4.4. Herramientas para BPM 5/5
SOA Suite (Service Oriented Architecture): Son
herramientas que permiten la orquestacin de
servicios entre los BPMS con cualquier tipo de
sistemas, principalmente los del back office.
4.5. La arquitectura del BPM y SOA 1/3
En general la orientacin al servicio proporciona la
capacidad de interoperar con aplicaciones y con
agentes externos (Instituciones, clientes, proveedores,
etc.) de forma flexible e invocarlos mediante llamadas
de servicios. SOA estandariza las funciones genricas
utilizadas por muchas aplicaciones expersndolas en
forma de servicios reutilizables. Uno de los objetivos
del concepto de SOA es que cualquier futuro cambio se
realice de forma transparente, afectando solo a las
funciones y unidades afectadas. Si se logra esta
capacidad aumenta la agilidad de negocio de una
organizacin.
4.5. La arquitectura del BPM y SOA 2/3
4.5. La arquitectura del BPM y SOA 3/3
BPG (Business Process Governance): Define la estrategia, una
subcapa de diseo y control. Define la estrategia y la redefine.
Los estrategas estn mirando el entorno y van adaptando los
productos y servicios de la empresa a la demanda del entorno.
BPE (Business Process Execution): Abarca la implementacin
tecnolgica de los procesos diseados de acuerdo a la estrategia.
Esta capa tiene una responsabilidad compartida.
La capa de negocio: Tiene la responsabilidad de entregar una
especificacin (modelo de procesos independiente de la
tecnologa) automatizable (lgica de negocio).
La capa de Tecnologa: Tiene la responsabilidad de llevarlo a un
modelo tcnicamente ejecutable (BPE).
4.6. Control de Gestin y
Monitoreo 1/2
Entre las principales tareas de control de gestin
estratgico enumera:
Planificacin de los objetivos estratgicos del BPM, factores
crticos de xito y sus respectivas medidas. Esta planificacin
podra ser el resultado de un Process Balanced Scorecard.
Control de seguimiento de los objetivos estratgicos,
procedimientos y medidas.
Identificacin y evaluacin de debilidades estratgicas.
Informes de seguimiento del estado de la implementacin de
la estrategia.
Coordinacin del control de gestin corporativo con el
orientado a procesos.
4.6. Control de Gestin y
Monitoreo 2/2
Al monitoreo y medicin del desempeo de los
procesos en lnea y en tiempo real se le denomina
BAM: Business Activity Monitoring.
El BAM contiene principalmente dos componentes:
Registro: El BAM registra las variables que entregan las
instancias de los procesos.
Medicin y clculo: se evalan los registros y se calculan
los indicadores definidos.
4.7. Factores crticos de medicin
del desempeo 1/4
Lo que la gestin orientada a procesos trata de entregar
a sus clientes es la llamada propuesta de valor. sta
tiene 4 elementos:
Grado de satisfaccin del cliente: Es el indicador ms
importante para medir el desempeo de los procesos de
negocio. El grado de satisfaccin del cliente est
acondicionado segn a dos requerimientos previos:
Conocimiento asertivo sobre los requerimientos de los
clientes.
Servicios que satisfacen las demandas y requerimientos de los
clientes.
4.7. Factores crticos de medicin
del desempeo 2/4
Calidad: Existe una gran diferencia entre calidad de producto
y calidad de proceso. Es normal que en la industria
manufacturera se mida la calidad del producto, pero no
necesariamente la calidad del proceso que es determinante
para la calidad del producto.
Tiempos de ciclo: Estn muy relacionados con la eficiencia y
la agilidad de negocio que tiene una organizacin. Cada vez
que se logra reducir los tiempos de ciclo de los procesos de
negocio se est creando mayor valor para los clientes e
impacta positivamente sobre el resultado general del negocio.
La reduccin de tiempos tambin impacta positivamente en
la eficiencia de los procesos. Se liberan recursos
inmovilizados los cuales se pueden reutilizar para aumentar
las capacidades de produccin o se manifiestan directamente
en una reduccin de los costos de los procesos.

4.7. Factores crticos de medicin
del desempeo 3/4
4.7. Factores crticos de medicin
del desempeo 4/4
Costos: La idea central de gestionar el costo de los
procesos es asignar el consumo de recursos a cada
subproceso o actividad. En cada proceso se contabiliza
la cantidad de actividades que se requieren para su
ejecucin. Con BPMN u otra notacin para modelar
procesos podemos asignar el costo promedio de cada
actividad, a travs de la inclusin de un atributo. El
proceso de planificacin de recursos constituye la base
para la obtencin del presupuesto requerido para la
gestin y operacin de los procesos.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 1/11
Es una metodologa que fue desarrollada por Motorola
en los aos 80 con el objetivo de mejorar la calidad de
los productos y servicios basado en un concepto
estadstico de gestin de calidad tendiente a reducir
errores en el proceso de produccin de una empresa
manufacturera. Su objetivo principal es disear y
gestionar los procesos de tal forma que los resultados
de los procesos tengan una mnima variacin y mejore
su rendimiento promedio sin errores.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 2/11
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel
de sigma (DPMO Defectos por Milln de Oportunidades; se
calcula en base a [1,000,000 x Numero de Defectos]/[Numero de
unidades x Numero de Oportunidades]):
1 Sigma = 690,000 DPMO = 69% tasa de error (31% de eficiencia).
2 Sigma = 308,538 DPMO = 30.8% tasa de error (69.2% de
eficiencia).
3 Sigma = 66,807 DPMO = 6.7% tasa de error (93.3% de eficiencia).
4 Sigma = 6,210 DPMO = 0.62% tasa de error
5 Sigma = 233 DPMO = 0.02% tasa de error (99.98% de eficiencia).
6 sigma = 3.4 DPMO = 0.00003% tasa de error (99.9997% de
eficiencia).

4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 3/11
El mtodo Six Sigma, conocido como DMAIC,
consiste en la aplicacin de un proyecto estructurado
en 5 fases que por lo general no dura ms de 90 das:
1. Definir el problema (Define): Se identifican los
posibles proyectos en el marco de un anlisis de
portafolio, que deben ser evaluados con potencial de
mejora.
2. Observar y medir el problema (Measure):
Caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las variables del
resultado y los parmetros de entrada que afectan al
funcionamiento del proceso y las variables clave.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 4/11
3. Analizar el Problema (Analyze): Analiza los datos de
resultado actuales e histricos. Se desarrolla y se
comprueba la hiptesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes.
4. Actuar sobre las causas (Improve): Trata de determinar la
relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar
el funcionamiento del proceso.
5. Estudiar los resultados y estandarizar las mejores
prcticas (Control): Consiste en disear y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 5/11
Roles:
Campeones (Champions): Son los dueos de negocio quienes
deciden cuales son los proyectos a realizarse, definen la
estrategia y disponibilizan los recursos necesarios para la
realizacin de los proyectos.
Maestros (Master Black Belt): Personal experto y capacitado
en Six Sigma, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra
y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos de Cinta Negra
en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Cinta Negra (Black Belt): Jefes de Proyecto y expertos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa
Six Sigma. Lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los
Cinta Verde.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Six Sigma 6/11
Cintas Verdes (Green Belt): Expertos tcnicos que se
dedican en forma parcial (aprox. 20%) en proyectos Six
Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes
de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus reas.
Cintas Amarilla (Yellow Belt): Experto de negocio que
tiene conocimientos bsicos de Six Sigma. Usuario clave
que puede aportar con recomendaciones de mejora y
colabora en proyectos de Six Sigma.

4.8 Tcnicas de mejora continua
Kaizen 7/11
Es una filosofa de gestin japonesa de calidad total cuyo objetivo
principal es el dominio de los procesos de produccin por medio
del mejoramiento continuo focalizndose principalmente en las
capacidades de las personas.
Kaizen se podra traducir del japones Kai=cambio y zen=lo
bueno. Se puede interpretar como cambio para mejorar o
mejora continua.
Desde el punto de vista de BPM, calza muy bien el principio
fundamental de Kaizen de que hay que centrar los esfuerzos en
mejorar los procesos, antes que simplemente la orientacin al
resultado.
El xito de Kaizen depende fuertemente que las personas
involucradas apliquen sus conocimientos expertos y capacidades.
Las personas deben trabajar en grupos, aplicar y compartir
conocimiento, analizar en forma abierta, proponer como grupo de
trabajo mejoras, y tomar la responsabilidad sobre sus decisiones.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Kaizen 8/11
Principios Generales de Kaizen
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado.
Involucrar a todos los participantes de una cadena de produccin o
servicio.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, interno y
externos.
El cliente manda.
La inversin en Personal.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
Dos cabezas piensan mejora que una.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Lean Management 9/11
En la dcada de los 80 los fabricantes de automviles
japoneses (especialmente Toyota) llamaron la atencin
en los pases occidentales, al darse cuenta sobre la
calidad y la eficiencia japonesa. El secreto de su
concepto de mejora continua se tradujo ms tarde con
el nombre de Lean Management.
Su mayor aporte est en que, al ser correctamente
aplicada, se disminuyen costos, adems de mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios, lo que se traduce
directamente en el aumento de la satisfaccin de los
clientes y la mantencin del margen de utilidad.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Lean Management 10/11
Principios
Calidad perfecta a la primera: Es decir, bsqueda de cero
defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen,
evitando as las dificultades que podran afectar al proceso de
produccin.
Minimizacin del despilfarro: Esto se refiere a la eliminacin
de todas las actividades que no son de valor aadido y redes
de seguridad, tambin la optimizacin del uso de los recursos
escasos, como son el capital, recursos humanos y espacio.
Mejora continua: Apunta a la reduccin de costos, mejora de
la calidad, aumento de la productividad y compartir la
informacin entre los miembros del grupo de produccin.
4.8 Tcnicas de mejora continua
Lean Management 11/11
Principios
Procesos pull: Esto quiere decir que los productos son
tirados, es decir solicitados por el cliente final, no
empujados por el final de la produccin, para asegurar la
satisfaccin total de quin solicit el producto.
Flexibilidad: Esto apunta a la capacidad de producir
rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes
menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo
plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la informacin.