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3.

La Toma de Decisiones 1
3. La Toma de Decisiones y la
Direccin
Jose Onofre Montesa Andrs

Escuela Universitaria de Informtica
Universidad Politecnica de Valencia
1999
3. La Toma de Decisiones 2
Objetivos del tema:
Plantear la relacin entre el trabajo de
direccin y la toma de decisiones.
Comprender el proceso de la toma de
decisiones
Conocer las tcnicas y herramientas
mecnicas bsicas en la toma de decisiones.
3. La Toma de Decisiones 3
Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la
empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Herramientas para la toma de decisiones.
3. La Toma de Decisiones 4
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
Repercusin de la decisin.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisin.
Decisin Programable/no programable.
3. La Toma de Decisiones 5
Repercusin de la decisin
La decisin es fundamental en la empresa
ya que segn las decisiones que tome sta,
se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..
Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.
3. La Toma de Decisiones 6
Planteamientos previos.
Las decisin puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva
Analtica vs. Sistmica.
Esttica vs. Dinmica.
Determinista vs. Probabilstica
Segn el planteamiento que hagamos
obtendremos unos resultados diferentes en
la toma de decisin y sus consecuencias.
3. La Toma de Decisiones 7
Objetiva vs. Subjetiva
Puede darse el caso de tener que basarnos
en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.
?
3. La Toma de Decisiones 8
Analtica vs. Sistmica.
Analtica: Disponemos de un modelo
matemtico construido con la informacin
disponible y del que queremos conocer la
mejor opcin.
Disponemos de un modelo construido a
partir de una simplificacin del problema y
que nos permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una
solucin.
3. La Toma de Decisiones 9
Esttica vs. Dinmica.
Los modelos estticos no tienen en cuenta la
variable tiempo.
En los modelos dinmicos la variable
tiempo es fundamental.
3. La Toma de Decisiones 10
Determinista vs. Probabilstica
Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opcin, se cual ser el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables
son aleatorias y los resultados tambin.
3. La Toma de Decisiones 11
Ambiente de la decisin
Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco
sus probabilidades.
Incertidumbre estructurada
conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
No conozco ni los estados que se pueden dar.
3. La Toma de Decisiones 12
Decisin Programable /
No_Programable
Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.
Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.
3. La Toma de Decisiones 13
El trabajo del director y la toma
de decisiones.
La profesin de
director y sus
caractersticas ideales.
La responsabilidad del
director.
Niveles de direccin y
tipo de decisiones.
Niveles de direccin e
informacin.
3. La Toma de Decisiones 14
La responsabilidad del director.
El directivo tiene como misin:
Marcar objetivos,
Planificar las estrategias para alcanzarlos,
Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.
Dado el elevado nmero de decisiones,
Algunas decisiones las toma el,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
l es el responsable.
3. La Toma de Decisiones 15
El director y sus caractersticas
ideales ante la decisin.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer,
comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no slo son estudio, tambin
son ACCIN.
Accin que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.
3. La Toma de Decisiones 16
Nivel directivo - tipo decisin
Alta
Direccin
Directores
de primer
nivel
Direccin
media
Naturaleza
Problema
Naturaleza
Toma decisin
Estructurada
No
estructurada
Programable
No
programable
Nivel
Jerrquico
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Nivel directivo e informacin.
C
o
s
t
e

p
a
r
a

l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i

n

Distancia desde la cpula organizativa
Coste
coordinacin
Coste
informacin
Coste total
(localizacin optima)
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El proceso de toma de decisiones.
Definicin del problema.
Anlisis de la informacin disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Seleccin de la alternativa.
Implantacin de la estrategia elegida.
3. La Toma de Decisiones 19
Definicin del problema.
Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.
3. La Toma de Decisiones 20
Anlisis de la informacin
disponible.
Investigar la situacin de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificar las variables y valores en el
objetivo.
3. La Toma de Decisiones 21
Desarrollo de soluciones
alternativas.
El punto central de la toma de decisiones es
el disponer de alternativas.
Que libertad de decisin tiene una persona que
slo puede optar por una alternativa?
Si slo parece haber una forma de hacer las
cosas, posiblemente sea una mala opcin.
Como veremos el trabajo en grupo es un
bueno medio para obtener alternativas para
solucionar un problema.

3. La Toma de Decisiones 22
Seleccin de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia)
Experimentacin.
Investigacin y anlisis.
Experimentacin
Investigacin y Anlisis
Confianza
en el
Pasado
Cmo escoger una
de varias opciones
Opcin
Tomada
3. La Toma de Decisiones 23
Implantacin de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo que
no abundaremos en l.
Es importante el obtener feedback de la
solucin implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos una
segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...
3. La Toma de Decisiones 24
Herramientas para la toma de
decisiones.
Modelizacin Mecnica.
Herramientas para la decisin con certeza.
Criterios de decisin en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.
3. La Toma de Decisiones 25
Modelizacin Mecnica.
Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos bsicos de una decisin:
Estrategias, cursos de accin con variables
controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrn en un caso dado.
Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Criterio de decisin, Cmo actuamos?
3. La Toma de Decisiones 26
Matriz de decisin
Sucesos 1 2 N
Estados Naturaleza N
1
N
2
N
n
Probabilidad P
1
P
2
P
n
Estrategia 1 R
11
R
12
R
1n
Estrategia 2 R
21
R
22
R
2n

Estrategia m R
m1
R
m2
R
mn
3. La Toma de Decisiones 27
Herramientas para la decisin
con certeza.
En la decisin con certeza, lo que se hace es
obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza
nuestra funcin objetivo.
Ptas.
Nmero de unidades vendidas
Ingreso por
la unidad N
Coste de vender
la unidad N
3. La Toma de Decisiones 28
Criterios de decisin en
incertidumbre.
Con poca informacin hace acto de
presencia la subjetividad.
Si estamos en una situacin no estructurada, la
herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones segn su
optimismo o pesimismo.
3. La Toma de Decisiones 29
Incertidumbre y nos enfrentamos
a la naturaleza.
Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Hurwicz
Savage
3. La Toma de Decisiones 30
Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada
estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables.
Calculamos las medias aritmticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor
medio ms favorable.
3. La Toma de Decisiones 31
Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que
tome, suceder lo mejor para l.
Se determina el resultado ms favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia
que ofrece el ms favorable de todos.
Tambin se le llama maxi-max mini-min
segn el caso.
3. La Toma de Decisiones 32
Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa
que tome, suceder lo peor para l.
Se determina el resultado ms desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el ms favorable de
todos los determinados.
Tambin se le llama maxi-min mini-max
segn el caso.
3. La Toma de Decisiones 33
Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es 1-.
Para cada alternativa se calcula:
H
i
= * Mejor
i
+ (1-) * Peor
i
Se toma la alternativa con H
i
ms favorable.
3. La Toma de Decisiones 34
Savage (mnimo pesar)
El decisor tiene aversin a arrepentirse si se
equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:
Para cada columna se toma el valor de la mejor
opcin.
Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor
opcin, que sera nuestro pesar.
3. La Toma de Decisiones 35
Nos enfrentamos a otro jugador.
Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se comporte
de forma azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
tambin busque su
mejor opcin.
3. La Toma de Decisiones 36
Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total
Suma Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.
Nmero de jugadas.
Informacin Completa o incompleta.
Jugada racional - al azar.
3. La Toma de Decisiones 37
Lanzamiento de un programa
Hemos detectado un nicho Domtico.
m: programa Mnimo
C: Programa Completo
S: Programa Semicompleto
Existe una empresa B, que puede competir.
Bsi: Saca programa
Bno: No saca programa.
3. La Toma de Decisiones 38
Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
m, Bno: Obtengo 200 unidades.
C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
C, Bno : Obtengo 300 unidades.
S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
S, Bno : Obtengo 200 unidades.
3. La Toma de Decisiones 39
Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso
de acciones posibles y no slo una
alternativa en este momento.
Tengo:
Puntos de Decisin:
Acontecimientos:
Resultados esperados:
3. La Toma de Decisiones 40
Puntos de Decisin:
Se nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de accin.
Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando
hemos optado por una opcin.
3. La Toma de Decisiones 41
Procedimiento para seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento
Se selecciona la mejor opcin en cada punto de
decisin.
Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder
aguantar las perdidas.
3. La Toma de Decisiones 42
En la vida real nos encontraremos
con problemas del tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...
3. La Toma de Decisiones 43
Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movera.
3. La Toma de Decisiones 44
Bibliografa: Utilizada y lecturas
recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa
de la Empresa, Pirmide, 1984.
Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administracin, 3ed.,
McGRAW-HILL de Mxico, 1988.
Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economa de la
Empresa Aplicada, Pirmide, 1991.

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