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Gestin Estratgica de la

Tecnologa
Innovacin, mercados y desarrollo tecnolgico
30 de septiembre, 2014
Las personas que estn tan
locas como para creer que
pueden cambiar el mundo son
las que lo cambian


Think Different
Anuncio para televisin de Apple Computer, 1997
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
En la cresta de la innovacin (Nokia)
Mobira
Senator
(1960)
Mobira
Talkman
Mobira
Cityman
Nokia
N-95
Wellis Nokia
1100
Knut Friedrik
Idestam
Tammeroski, 1865
9,8 Kg
NMT 450
5 Kg
GSM: 1991
800 g
4500
Importancia de la T+i
When historians look back at the latter half of the 1990s a decade or two
hence, I suspect that they will conclude we are now living through a
pivotal period in American economic history. New technologies that
evolved from the cumulative innovations of the past half-century have
now begun to bring about dramatic changes in the way goods and
services are produced and in the way they are distributed to final users.
Those innovations, exemplified most recently by the multiplying uses of
the Internet, have brought on a flood of startup firms, many of which claim
to offer the chance to revolutionize and dominate large shares of the
nation's production and distribution system.
- Alan Greenspan, 2002
RFID en
Wal-Mart:
8.400 MM
USD/ao
La revolucin tecnolgica va en serio
y tiene dos vertientes
Nuevo patrn tecnolgico mundial
Cambio de paradigma tecno-econmico y organizativo
Revolucin
Organizativa
(J apn, 80s)
Revolucin
Informtica
(EE.UU., 70s)
Qu reas influyen sobre la T+i?
Prcticamente TODAS las de la empresa
Actividades
de
ingeniera
Procedimientos
operativos y de
produccin
Diseo de
sistemas
Actitud de los
grupos/equipos
Experiencia de la
direccin e
historia
organizativa
Procesos de
toma de
decisiones
Tcnicas ADE
Sistemas
financieros Gestin de
la T+I
(estratgica
y operativa)
Qu supone gestionar la tecnologa?
Combinar adecuadamente diversas disciplinas para
planificar, desarrollar, implementar, monitorizar y
controlar capacidades tecnolgicas que den forma
a, y sean conformes con, los objetivos operativos
de una organizacin.
El objetivo de la tecnologa en una
organizacin es
LA CREACIN DE VALOR
Ciclo de
desarrollo
tecnolgico
Obtener
tecnologa
Implementar
tecnologa
Prever
cambios en
tecnologa
Integrar y
explotar
tecnologa
El proceso cclico de la T+i
Estrategias:
Innovacin
Transferencia
Estudios de
viabilidad:
Cientficos
Tcnicos
De mercado
Acciones:
Fabricacin
Poner en mercado
Procesos:
Disear
Probar
Lanzar
Definir
necesidad
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
La estrategia de la empresa
La estrategia de una empresa es un conjunto coordinado de acciones por el
que sta cumple sus fines y sus objetivos.
La estrategia de una empresa y la forma en que sta gestiona la tecnologa
deben estar ntimamente entrelazadas.
Una empresa que se apoya su xito competitivo en la tecnologa debe cuidar su
posicin tecnolgica para tener xito.
Esta posicin tecnolgica
puede apoyarse en tecnologa de desarrollo propio (interno)
puede ser adquirida (externa)
pero NO se consigue, ni mantiene, por casualidad
Existen factores crticos, por ejemplo
Los deseos del mercado
La estrategia adecuada para competir en l
No hay un solo
factor, o una sola
actividad, que
determina el xito
La ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es algo que una empresa hace mejor que sus
competidores.
Pero esta capacidad para hacer algo mejor slo supondr una ventaja
competitiva si es algo que
los consumidores valoran
y otras empresas no pueden replicar fcilmente


Por qu no
lo puedo
hacer yo?
Cul es tu
factor
diferencial?
Superan la
prueba del
ascensor?
Y tu ventaja
competitiva?
Cmo se llega a la ventaja competitiva?
La empresa evala su
entorno y sus capacidades
internas
Desarrolla una estrategia
basada en sus capacidades
(y en el entorno)
Implementa esta estrategia
La evala y controla
que tiene como
objetivo crear una
ventaja
competitiva
Algo que la empresa
hace mejor que su
competencia
Algo que motiva a los
clientes a comprar los
productos o servicios
de la empresa
En las empresas
tecnolgicas la ventaja
competitiva depende,
en gran medida, de:
La complejidad o
grado de proteccin
de la tecnologa
Las capacidades de
la organizacin
(habilidades humanas,
gestin del
conocimiento)
Cmo la
organizacin aprende
de sus actividades.
Ventaja competitiva? - Por ejemplo, con tecnologas
radicales o disruptivas
Tecnologas disruptivas:
Low End
New Market
Clayton M. Christensen en su artculo Disruptive Technologies: Catching the Wave (1995).
Posteriormente en su libro The Innovator's Dilemma (1997).
Esto no es lo
mismo que
radical
Una ventaja competitiva mantenible
Durante dos o tres aos?
Hipercompetitividad (Richard dAveni):
Competidores flexibles, agresivos e innovadores que entran en mercados
asentados,
Cambio y desequilibrio continuo,
Aumento en la incertidumbre, el dinamismo y la heterogeneidad de los
actores,
Y hostilidad.
El objetivo ya no slo es tener una ventaja competitiva, sino poder
mantenerla que sea difcil de imitar durante el mayor tiempo
posible
Muchos sectores
tecnolgicos son
hipercompetitivos,
Tipos de entorno tecnolgico?
De ciclo lento
Pocas
innovaciones
radicales
No muy intensivos
tecnolgicamente
Monitorizar el
entorno y
adaptarse:
tweaking
De ciclo estndar
Industrias de alto
nivel tecnolgico,
pero maduras
Riesgo de perder
posicin por imitacin
competitiva
Mejora de
procesos y de
eficiencia
De ciclo rpido
Poco blindaje de la
ventaja competitiva
Es necesaria la
capacidad de
adaptacin rpida
Mejoras
continuas
Hpercompetitividad
Decisiones estratgicas y ventaja competitiva:
Unindolo todo
Dnde est el
potencial para la
creacin de valor?
Qu es ms
crtico para el xito
a corto plazo? y a
largo plazo?
Qu mtodos
utilizaremos para
decidir las dos
cosas anteriores?
Las tres preguntas guardan relacin con
la creacin de valor.
El resultado de una ventaja competitiva
es la creacin de valor - no el tener
beneficios (que son una consecuencia
de dicha ventaja).
La creacin de valor no es instantnea.
El valor debe estar enfocado al
cliente: ojo con esto, sobre todo en
empresas tecnolgicas
El proceso estratgico y la T+i
Ha quedado claro que la tecnologa debe impregnar todo el proceso
estratgico de una empresa. Pero cul es ese proceso?
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Proceso estratgico: Planificacin
Es la recogida sistemtica
de informacin que
conduce a:
Establecer la situacin
interna (de la empresa) y
externa (del mercado)
Generar alternativas
factibles y seleccionar la
accin ms adecuada entre
las alternativas
Finalmente, marcar la
direccin de la empresa
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
1. Recogida de datos
2. Generacin de la misin
3. Marcaje de objetivos
4. Establecimiento de la estrategia
Proceso estratgico: Ejecucin
Una vez establecida la
misin, los objetivos y la
estrategia
QU hacer (ejecutar el plan
CUNDO hacerlo (asignar
prioridades)
CMO hacerlo (make/buy)
QUIN lo har (nosotros,
ellos, todos)
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
1. Estructura?
2. Empleados?
3. Toma de decisiones?
4. Cultura?
Proceso estratgico: Evaluacin y control
El proceso es circular, y
es necesario evaluar
(=comparar) y controlar
(=ajustar). Imprescindible:
Definir objetivos
cuantitativos, en el proceso
de produccin y en el
mercado
Definir mediciones
cualitativas, centradas en
las preocupaciones
estratgicas
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
ES UN PROCESO ACTIVO!!
Balanced scorecards
La prueba del ascensor no lo es todo
Podemos tener una ventaja
competitiva, que puede
estar basada en la
tecnologa o no estarlo.
Pero en cualquiera de los
dos casos necesitaremos
acceder a (otras?)
tecnologas, de las que no
disponemos y que
tendremos que obtener:
desarrollndolas in
house (innovando)
o consiguindolas de
fuentes externas.

Por ejemplo, porque
Vamos a salir al mercado, y tenemos
que ofrecer un producto completo
que , en conjunto, suponga una
ventaja competitiva.
Nuestra lnea de productos se est
quedando desfasada con respecto a la
de los competidores.
Un competidor nuevo, que cambiar
la dinmica del sector, ha entrado / va
a entrar en el mercado.
Descubrimos que nuestros procesos
no son tan eficientes y/o tan eficaces
como los de nuestros competidores.
Creemos que nuestros productos o
procesos actuales no van a tener xito
en el futuro.
Innovar o no innovar
Innovacin Proceso por el que las empresas crean nuevas
tecnologas, procesos o productos.
No es fcil innovar continuamente:
Gente
Estructura, procesos
Sistema de recompensas
y suerte

Build
or
Buy?
Deben
confluir
muchos
factores
Hace falta tener
en cuenta muchas
variables a la hora
de planificar el
proceso
El objetivo, como siempre, es crear valor para la empresa y sus stakeholders
mejorando nuestra posicin estratgica
o, al menos, cambiando nuestro posicionamiento relativo en el sector
esa es la cuestin.
Innovar
Mejor control del proceso y los
resultados
Mejor entendimiento de la
tecnologa utilizada y de cmo
aplicarla
Ms capacidad para poder
desarrollar la NG
Ms potencial para obtener
beneficios (First Mover)
No innovar
Time to market
El producto deseado en el
momento adecuado
Mantener una lnea de
innovacin es complejo, y
siempre conlleva el riesgo
de que otras empresas
lleguen antes al mercado

Build
or
Buy?
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
Qu es, qu tiene de especial?
La innovacin tiene algunas caractersticas especiales
La innovacin requiere tecnologa, pero la tecnologa no siempre implica
innovacin (p. ej.:, en organizaciones con procesos/productos/estructuras
estables, mercados maduros).
Existen diferentes tipos de innovacin: Nuevos procesos, nuevos
productos, nuevas formas de utilizarlos, ambas cosas
Tradicionalmente, es invencin + explotacin
El proceso que permite el desarrollo de productos nuevos y mejores, y su
transferencia a la fbrica y/o al mercado adecuado

El proceso de innovacin:
Mitos y realidades
Mitos
Las ideas son el motor de la innovacin
Un buen proceso genera todas las
innovaciones requeridas
La innovacin nos llevar a la prosperidad
Un buen mtodo de evaluacin filtrar todas
las ideas buenas (y malas)
Las empresas con iniciativas tienen ms xito
a largo plazo
Realidades
Hay millones de ideas brillantes que desconoces
Liderazgo + Cultura + Procesos: Uno y trino
Desarrolla la disciplina de alimentar las ideas
Analiza las oportunidades objetivamente. Crece cuando
ests listo
Evala las ideas con amplitud de mente
Busca el equilibrio de comportamientos: la iniciativa no
siempre es la mejor estrategia
Decisiones necesarias para la innovacin
Favorecer la creatividad y ms: Es necesario crear un ambiente de
descubrimiento en la organizacin:
Financiacin independiente de la innovacin.
Anlisis peridico de las propuestas informales, por un grupo externo a los superiores
de lnea.
Instrucciones claras sobre los estudios a hacer y el seguimiento que se espera.
Intensas actividades transfronterizas, para aprender de otros y entender lo que estn
haciendo.
Expectativas realistas.
Ambiente que favorezca el debugging y recursos adecuados para el mantenimiento y
servicio.
Delbecq & Mills, 1985
PREGUNTAR
APRENDER
ARRIESGAR
ALINEAR
Tipos de innovacin (ms)
Innovaciones continuas NG? Radicales
Innovaciones disruptivas
Low end
New Market
( y siempre nos quedar el orden alfabtico)
Innovacin
de productos
de procesos



I+D+i clsico
Bsico
Aplicado
Integracin de sistemas
(tweaking)
El objetivo es mejorar la eficacia o
la eficiencia de una organizacin;
Requieren que las personas se
adapten
El desarrollo de nuevos
productos (PMgmnt)
La restructuracin
(downsizing, reingeniera)
El proceso estratgico de la innovacin
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Planificacin de la innovacin:
Preguntas clave
Dnde
estamos?
Dnde
queremos
estar?
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Build vs. Buy
Procesos vs. Productos
Misin Visin Objetivos Estrategias Tcticas
Asegurar un proceso creativo
Ejecucin de la innovacin: previa
Planificacin
Ejecucin
Necesidades
clave:
Qu? Cmo?
Quin?
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Las respuestas
en la planificacin
Ejecucin de la innovacin:
Preguntas clave
QU deberamos
hacer ahora, y qu
podemos dejar para
despus?
CULES son los
plazos y los
recursos necesarios
para las actividades
priorizadas?
QU debemos
delegar, y a quin?
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Evaluacin y control de la innovacin
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Estamos
avanzando
hacia los
objetivos?
De no ser as,
hagamos los
cambios
necesarios!
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Las tres preguntas clave de la Evaluacin
Dnde estamos
en comparacin
con dnde
queremos estar?
Qu puede
suceder que nos
afecte positiva o
negativamente?
Dnde
acabaremos si
seguimos por
este camino?
GAP
ANALYSIS

Anlisis de
brechas
Buscar gaps entre
lo que desea que suceda,
lo que en realidad ha sucedido,
lo que es probable que suceda.
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Anlisis de gaps
Es imprescindible el anlisis de
los gaps
Financieros
Estratgicos
Operativos
Culturales/Relacionales
Las empresas utilizan una
combinacin de los tres pero
suele dominar uno
El pollo de Rolls-Royce
RB-211
El proceso de control es crtico
100 IDEAS
10
proyectos
2 productos
comerciales
1 producto
rentable
50% de la inversin en I+D:
Productos que nunca llegan al
mercado
(EE.UU + UK)
MICROSOFT:
>3 MM$ de inversin / patente
Evaluacin y
control
Planificacin Ejecucin
Resumen: Las preguntas del proceso
Planificacin
Qu somos ahora?
Dnde queremos estar?
Ejecucin
Qu hacer ahora y qu ms tarde?
Qu requiere ms tiempo, atencin o habilidades?
Qu debe ser delegado, y a quin?
Evaluacin
Dnde estamos, en relacin con donde queremos estar?
Qu est llegando de los que debamos ser conscientes?
Dnde vamos si seguimos por este camino? - Es donde pensbamos que estaramos?
Control
Qu necesitamos cambiar? Dnde?
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
Adquirir tecnologa: rbol de decisin
Diagnstico
estratgico
Formulacin de la
Estrategia Tecnolgica
Determinar qu necesidad
estratgica puede resolver
la adquisicin de
tecnologa
Crear valor?
Tipo de socio requerido
Grado de compatibilidad
Objetivos
Cultura
Sistemas
Diseo de la alianza
Adecuada para los
objetivos
Expectativas positivas
Implementar la
estrategia
STOP
VOLVER AL
DIAGNSTICO
s
s
s
no
no
no
Hay diferentes formas de obtener tecnologa externa
Cmo?
Alianza
Informal
Formal
M&A
Compra
Fusin
y cada uno
tiene sus ventajas
e inconvenientes,
que hay que tener
en cuenta
Las alianzas son las ms habituales
Tipo de vnculo Duracin
Ventajas
(implicaciones
estratgicas)
Desventajas
(costes de transaccin)
Joint Ventures Largo plazo
Especifica aportaciones
y obligaciones. Se crea
nuevo ente
especficamente para
desarrollar la actividad
Deriva estratgica.
Posible choque cultural
en el nuevo ente
Acuerdos de franquicia
Generalmente largo
plazo
Tecnologa conocida y
desarrollada que se
paga a largo plazo
Costes de contrato y
monitorizacin
Consorcios
Mixto Depende de
resultados
Experiencia y
financiacin compartida
Fuga de conocimientos
Acuerdos de licencia Predefinido
Adquisicin de
tecnologa
Costes y limitaciones del
contrato
Subcontratos
Segn contrato
(normalmente
subestima)
Coste y riesgo bajo;
permite que empresas
lderes realicen la
actividad
Poco control sobre
calidad difcil aunque
est en el contrato
Acuerdos informales
Mientras las partes lo
encuentren beneficioso
Abre nueves
oportunidades a las
partes
Fcil disolucin, sin
derecho a protestar
Primero debemos planificar el acuerdo
(y su ejecucin) y formalizarlo
Planificacin
del acuerdo
Alineacin de la estrategia/objetivos con el mtodo externo
Realizacin de la due diligence
Planificacin
de la ejecucin
Definir objetivos a nivel de las SBUs
Movilizar al equipo de transicin
Establecer lneas de autoridad y responsabilidad
Establecer indicadores de cumplimiento (gestin del riesgo)
Identificar empleados/equipos clave
Planificar la integracin de los sistemas de informacin
Elaborar plan de fusin de culturas y de mtodos de trabajo
Ahora, a integrar!
En cualquiera de las formas de obtener tecnologa externa que hemos
visto es imprescindible integrar y fusionar todos los aspectos afectados.
Una vez obtenida la tecnologa el foco debe ponerse en su ejecucin
eficaz: la integracin.

Y (cmo no) debemos empezar hacindonos
tres preguntas clave:
Preguntas clave
QU deberamos
hacer ahora, y qu
podemos dejar para
despus?
CULES son los
plazos y los
recursos necesarios
para las actividades
priorizadas?
QU debemos
delegar, y a quin?
Preguntas clave
QU deberamos
hacer ahora, y qu
podemos dejar para
despus?
CULES son los
plazos y los
recursos necesarios
para las actividades
priorizadas?
QU debemos
delegar, y a quin?
Cmo afectar el esfuerzo externo -y el caos que
genera- a nuestros clientes? Se vern afectados
nuestros compromisos?
Cmo cambiarn las prioridades de la organizacin
tras esta actividad externa?
Dnde est nuestro foco principal? Estamos
perdindonos en los detalles de la operacin?
Preguntas clave
QU deberamos
hacer ahora, y qu
podemos dejar para
despus?
CULES son los
plazos y los
recursos necesarios
para las actividades
priorizadas?
QU debemos
delegar, y a quin?
Cunta tecnologa hemos
transferido?
Cunta integracin requerir?
A qu velocidad?
Preguntas clave
QU deberamos
hacer ahora, y qu
podemos dejar para
despus?
CULES son los
plazos y los
recursos necesarios
para las actividades
priorizadas?
QU debemos
delegar, y a quin?
Las tareas que deben hacerse deben delegarse a la persona ms
adecuada para ese trabajo.
Trampa del compromiso (uno de cada lado)
Trampa de las creencias mal orientadas (objetivo no real)
Trampa de la superioridad de los sistemas (los del jefe)
Trampa de la no-mezcla (no parece necesaria)
Las tres preguntas clave de la evaluacin
Dnde estamos
en comparacin
con dnde
queremos estar?
Qu puede
suceder que nos
afecte positiva o
negativamente?
Dnde
acabaremos si
seguimos por este
camino?
La evaluacin y el control
no se dejan para el final
Anlisis de la capacidad de la empresa para
realizar alianzas/adquisiciones
Realizacin de la due diligence previa
Negociacin del acuerdo
Integracin de la nueva tecnologa en los
sistemas y estructuras existentes
Evaluacin permanente y control continuo del
proceso de obtencin y mezcla de la
tecnologa externa
Dnde estamos
en comparacin
con dnde
queremos estar?
Qu puede
suceder que nos
afecte positiva o
negativamente?
Dnde
acabaremos si
seguimos por este
camino?
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
Los recursos internos
(liderazgo, cultura,
formacin) que permiten a
una empresa implementar una
determinada estrategia.
Las caractersticas de una
empresa que la permiten ser
ms eficaz y/o ms eficiente
que sus competidoras.
Algo que la empresa hace
mejor que su competencia
Recordemos que
El fin ltimo de una empresa con foco tecnolgico es crear una ventaja
competitiva mantenible que, en ltima instancia, contribuye a crear
valor para dicha empresa.
Las bases de esta ventaja competitiva mantenible son las capacidades
de la empresa.
Y llevamos hablando de esto desde el principio de la presentacin.
Desde el principio de la presentacin?
La empresa conoce y entiende dnde est y
dnde estar su ventaja competitiva (y la
consiguiente creacin de valor para sus
stakeholders).
La empresa define los recursos y habilidades
(tecnologas) que requiere para ejecutar una
determinada estrategia.
Si no existen las capacidades necesarias, la
empresa no alcanzar dicha ventaja
competitiva, aunque se esfuerce por obtener
(interna o externamente) la tecnologa.
Desarrollo de capacidades (1)
El desarrollo de la ventaja competitiva es un proceso consciente para la
empresa pero que es consecuencia de sus capacidades y su direccin.
Para desarrollar estas capacidades debemos recordar que
El xito requiere una
estrategia de comparticin
de la informacin y el
conocimiento que sea clara y
lgica
Las actividades tcnicas y no
tcnicas deben disponer de
las estructuras y procesos
adecuados y stos deben
estar operativos
Los empleados deben estar
motivados, o ni desarrollarn
ni aprovecharn sus
capacidades
El ajuste organizativo debe
permitir que los recursos
sean capturados por las
personas adecuadas, en los
lugares adecuados, en el
momento adecuado
De qu vamos a hablar?
Introduccin
Direccin
estratgica y
de la T+i
Innovacin
interna
Obtencin
externa
Factores
crticos de
xito en la
GT+i
Aprendizaje y
gestin del
conocimiento
Aprendizaje y Gestin del Conocimiento
Una de las claves del xito en cualquier organizacin con foco en la
tecnologa es la capacidad de aprender y gestionar el conocimiento
Aprender es ms difcil de lo que parece, y el proceso debe ajustarse a
la cultura y estructura de la organizacin
No basta con tener la informacin, la empresa debe saber qu tiene y
cmo utilizarlo
Aprendizaje: Enfoques
Caractersticas Innovacin
(Interpretativo)
Obtencin de tecnologa
(Sistemtico)
Naturaleza de las
necesidades de
informacin
Ambigua: Desconocida,
se precisa ms
interaccin
Incierta: Ms bsqueda
de informacin
existente
Objetivo primario Creacin de nuevo
conocimiento y
significado
Reduccin de la
incertidumbre
Acciones a tomar Crear sentido, accin
creativa, explotar xitos
y aprender de fracasos
Recoger datos,
analizarlos, compartir
informacin, buscar
posibles desviaciones
Qu quiere aprender la
organizacin
Informacin que crea
nuevo conocimiento
para la organizacin
Informacin que indica
que los motivos para la
obtencin no son
vlidos
Aprendizaje a travs de
un enfoque iterativo de
ensayo/error
Aprendizaje a travs de
la recogida de datos y
su anlisis
Dnde est la sabidura que perd con
el conocimiento?
Dnde est el conocimiento que perd
con la informacin?
T. S. Elliot
Estructurarse para el aprendizaje organizativo
Es importante tener la estructura adecuada para favorecer la innovacin
y/o la fusin de estructuras y culturas: Una estructura flexible y
descentralizada
Organizaciones planas, pocos superiores jerrquicos.
Los niveles superiores deciden la misin (3-5 aos), identifican dnde debe
crearse valor y deciden qu habilidades se requieren
Las lneas encuentran las habilidades, facilitan los procesos de aprendizaje y
hacen avanzar a la organizacin
Y una cultura corporativa que favorezca que cada persona haga crecer,
y comparta, su conocimiento
Aprendizaje y Gestin del Conocimiento: Cosas a
preguntarse
Para hacer bien tu trabajo, qu
necesitas saber?
Dnde adquiriste el conocimiento
sobre cmo hacer esas cosas?
Qu informacin o datos necesitas
para hacer bien tu trabajo?
Cuando buscas esta informacin o
estos datos, dnde buscas? es
fcil de encontrar?
Qu lo hara ms fcil?
Qu informacin hara tu trabajo
ms fcil si la tuvieras?
Qu informacin tienes o recibes
regularmente que es irrelevante para
tu trabajo?
A qu sistemas de informacin / GC
tienes acceso?
Qu te gusta o disgusta de ellos?
Son flexibles?
Cmo podemos desarrollar un
sistema que t usaras?
Cules son las claves para
desarrollar un sistema de GC que
aada valor a tu trabajo y a la
organizacin?
Muchas gracias!