Universidad Nacional

Pedro Ruiz Gallo

Escuela Profesional de Administracin.

BALANCE SCORE CARD

Profesor:
Snchez Gamarra Aurelio

Curso:
Alta Direccin I
Alumno:
Castillo Facundo Walter
Coronel Montenegro Demetrio
Gstelo Benavides Sandra
Jibaja Ramos Emilia
Tafur Rojas Deymer





QU ES EL BALANCED SCORE CARD?
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard
BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema
administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.

1. DEFINICIN
Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs de alineacin
de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as
como aprendizaje y crecimiento.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar
la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y maneja un negocio".

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica
de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
1. MAPA ESTRATEGICO
El mapa estratgico del BSC presenta los objetivos
estratgicos desde cuatro perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de
negocio y estructurar los indicadores y la informacin.
Segn Fernndez (2001), el proceso de diseo del BSC
inicia con la definicin de la visin, misin y valores de la
organizacin y a partir de ello se desarrolla la estrategia,
que se representa a travs del mapa estratgico.


1. PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de procesos internos.
Perspectiva de potenciales (aprendizaje y
crecimiento).
Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el
anlisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos,
indicadores de los mismos y las acciones estratgicas deben
asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de
considerar las distintas perspectivas desde las que se puede
abordar la gestin de la empresa, el Cuadro de Mando Integral
considera cuatro aspectos fundamentales:
Perspectiva financiera
Las preguntas clave a responder seran:

Cmo nos ven los accionistas?
Qu objetivos se derivan de las expectativas financieras de
los inversores de la empresa?

Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por
un lado, la correcta adecuacin de objetivos e
indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por
otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la
que se encuentre la empresa.
Los objetivos ms habituales de la perspectiva
financiera estn relacionados con:
Valor
Sostenibilidad
Cifra de negocio como volumen de ventas
Costes
Estructura financiera
Liquidez
Perspectiva del cliente
La perspectiva del cliente define la proposicin de
valor para los clientes objetivo, proporcionando el
contexto para que los activos intangibles creen valor.

Las preguntas clave a responder seran:
Cmo es percibida la empresa por los clientes? Qu
objetivos se derivan de las caractersticas de Nuestros
clientes que son necesarios para alcanzar la
satisfaccin de los mismos?
Los objetivos ms habituales de la perspectiva
del cliente estn relacionados con:
El nmero de clientes
Los indicadores
Satisfaccin
Fidelizacin
Rentabilidad de los clientes
Reduccin de plazos de entrega
Perspectiva de procesos internos
Las preguntas clave a responder seran:
En qu procesos de la cadena de valor se quiere
destacar? Qu objetivos se derivan de los procesos
desarrollados por la empresa y que son necesarios para
cumplir con los objetivos econmicos y con los clientes?
Hay muchos objetivos asociados a la misma, con
indicadores diversos, entre los que destacan:

Reduccin de costes de produccin.
Costes unitarios de produccin.
Mejora continua de procesos.
Nmero procesos mejorados.
Rendimiento proceso.
Costes de inspeccin.
Porcentaje de defectos.
Mejora capacidad respuesta proceso.
Tiempos de ciclo.
Porcentaje utilizacin capacidad.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las preguntas clave a responder seran:
Qu objetivos deben establecerse con respecto a las
capacidades y potenciales de la empresa para hacer
frente a los retos actuales y futuros? Con qu recursos
estratgicos se cuenta? Se puede seguir mejorando y
creando valor?


Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y
aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada
seleccin de los mismos, junto con su formacin continua,
consigue una adaptacin cada vez mayor de los empleados a
sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeo,
producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que
culmina con el mejor cumplimiento de objetivos