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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Asignatura:
GESTION EMPRESARIAL

Carrera:
ARQUITECTURA
Alumnos:
Munaylla Caldern Mack Arthur
Liderazgo
Empresarial
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Temas
2.1. Modelos de liderazgo
2.2. Factores que influyen en el liderazgo
2.2.1. La humildad en el papel del director
2.2.2. La humildad en las funciones directivas
2.3. Desarrollo de actitudes proactivas
2.4. Anlisis de casos
2.4.1. Casos de xito
2.4.2. Casos de fracaso

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Qu es un lder?
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Segn Jorge Terry
El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se
empee de buena gana por los objetivos del grupo.
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Segn Lao Tse
El lder es aquella persona que apenas se hace notar, el
buen lder habla poco
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Un lder es
Una persona capaz de ejercer influencia en otros para,
dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura
organizacional al grado de transformarla hacia el logro de
objetivos y metas organizacionales.
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2.1.- Modelos de
liderazgo
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Modelos de
comportamiento
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Modelos de comportamiento
Estos modelos se han centrado en el estudio de las
conductas que convierten a administradores exitosos en
autnticos lderes de los grupos de trabajo.

Algunos de estos modelos son:

La teora X y Y
Modelos de Ohio State University y de la University of
Michigan
Modelo de Grid Gerencial

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La teora X y Y
Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la
manera de motivarse y como esto influye en la conducta
del lder. Los lderes que consideran que los trabajadores
se motivan principalmente por el dinero que son perezoso
y tienen hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo
de liderazgo directivo, es decir, decirles lo que tienen que
hacer.
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La teora X y Y
Aquellos lderes que consideran que los trabajadores
hacen sus tareas con gusto, y son positivos, aplican un
liderazgo participativo, es decir, consultan a sus
empleados de modo de que participen.
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Modelos de Ohio State University y de
la University of Michigan

En ambas universidades se estudio sobre las caractersticas
de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin
con las medidas de eficacia en el desempeo.

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Modelos de Ohio State University y de
la University of Michigan

La principal aportacin de los
estudios realizados por Ohio
State son el haber aislado dos
dimensiones y que se conocen
como estructura inicial
(comportamiento y actividades
que realiza el lder para definir
los puestos de sus
subordinados) y consideracin
(refleja el grado en que el lder
es considerado y amistoso con
sus subalternos).

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Modelos de Ohio State University y de
la University of Michigan

Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un
continuo bidimensional donde mientras los lderes se
desplacen hacia la derecha, mejores sean.
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Modelo de Grid Gerencial
El modelo de Grid gerencial
fue creado a partir de los
estudios hechos en las
universidades de Ohio y
Michigan, en este se elabor
una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de
liderazgo, describiendo
explcitamente los cuatro
tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5)

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Modelos de
contingencia
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Modelos de contingencia
Estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo
avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de
un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar
los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de
dirigentes triunfadores.
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Modelos de contingencia
Un lder que tiene xito en determinado mbito y
circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con
otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el
que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que
desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado
en que se requiere la participacin y cooperacin de los
miembros del grupo
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Modelos de contingencia
Algunos de los modelos son:

Modelo de Fiedler
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Modelo de ruta-meta de House
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Modelo de Fiedler
Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del lder, esta teora propone
que el desempeo de los grupos eficaces depende de la
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder
con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite
ejercer control e influencia.
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Modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard

Ellos plantean que el estilo de liderazgo debe seleccionarse
de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de
preparacin. Es decir de acuerdo al grado en el cual la gente
tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea
especfica
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Modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard

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Modelo de ruta-meta de House
La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz
cuando resulta redundante con las fuentes de estructura
ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad,
grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las
caractersticas del subordinado (control de s mismo,
experiencia, habilidad percibida).
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Modelo de ruta-meta de House
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2.2.- Factores que
influyen en el
liderazgo
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2.2.1.- La humildad en el papel del
director
Los directivos carentes de humildad asumen posiciones,
digamos de divas y, se instituyen como personajes
inalcanzables que quien les pretende presentar un proyecto
le hacen esperar o le dan un espacio en su agenda muchos
das despus de haberla solicitado. La arrogancia les
coquetea diariamente.
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2.2.1.- La humildad en el papel del
director
Algunos no entienden su significado e importancia. No
identifican a la humildad como el ingrediente ms importante
del liderazgo. La perciben como consuelo de incompetentes
para disimular sus fallos. Como atributo de conformistas o de
fracasados; pero no de triunfadores.
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2.2.1.- La humildad en el papel del
director.
La humildad est la base de las decisiones radicales y
firmes. El afn de dominar es obsesin de los dbiles. Su
efmero afn de superioridad no es ms que el anverso de un
complejo de inferioridad. Olvidan que el dominio de s es el
mejor de los imperios. Humildad, serenidad y firmeza van
de la mano.
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2.2.2.- La humildad en las funciones
directivas
Ventajas
de ser
humilde
Permite
conocer los
limites de
mis
fortalezas
Reconocer
que no
existe un
competidor
pequeo
Estar
dispuesto a
aprender
de los
dems
No estar
encima de
los dems
Aprender a
querer
conocer
ms
Adquirir
buena
fama
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2.2.2.- La humildad en las funciones
directivas
Los beneficios de ser humilde en las funciones directivas son:

Genera objetividad sobre las circunstancias
Magnanimidad sobre las metas
Audacia sobre los recursos y capacidades personales
Confianza en los semejantes
Fortaleza ante las dificultades
Confianza frente a la diuturnidad
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2.2.2.- La humildad en las funciones
directivas
El liderazgo no requiere el primer lugar en el mando, sino el
primer lugar en el ejemplo.

Una persona sin carcter y autodominio, no puede y no debe
ponerse al servicio de los dems.

La prepotencia hace fuerte a uno por un da, pero la
humildad nos hace fuertes siempre.

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2.2.3.- Otros
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Cmo poder ser
un buen lder?
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Para ser un buen lder se debe
1) Tener conocimiento del campo en el que te
desarrollas y los retos a enfrentar.

2) Tener confianza en ti mismo y capacidad de toma de
decisiones.

3) Ser integro, poseer un profundo sentido de justicia
para tratar a tu equipo y delegar oportunamente.

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Para ser un buen lder se debe
4) Ser flexible para modificar la forma de trabajo y las
estrategias cuando sea necesario.

5) Asumir tu responsabilidad y ayudar a otros a asumir
la propia.

6) Compartir el esfuerzo con tu equipo de trabajo y
brindarles seguridad y sentido de pertenencia.
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Para ser un buen lder se debe
7) Generar una conexin con los miembros de tu
equipo, ser emptico y escuchar sus necesidades.

8) Dar retroalimentacin positiva y estar dispuesto a
recibirla.

9) Priorizar la comunicacin, reconocer el trabajo de los
dems y ofrecer oportunidades de crecimiento a tus
subalternos

10) Tener la capacidad para armar un plan y seguirlo
hasta alcanzar los objetivos

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2.3.-Desarrollo de
actitudes
proactivas
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Qu es ser
proactivo?
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Ser proactivo significa
Pensar las cosas antes de actuar, aparte es un
pensamiento de superacin, el cual se enfoca en corregir
los errores, en asumir riesgo, en tener buena actitud frente a
las situaciones problemticas.
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Ser reactivo es
Lo contrario a una actitud proactiva, en la cual no se piensa sino
se reacciona, estas personas son las que no tienen xito, estas
piensan noms en echarle la culpa a los dems y no piensan en
ver sus errores, sino, en culpar a otros.
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2.3.- Desarrollo de actitudes proactivas
Muchas personas estn constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en
cambio, toman la iniciativa, emprenden la accin y hacen que
las cosas sucedan.
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2.3.- Desarrollo de actitudes proactivas
Las personas que toman sus propias decisiones y no se
supeditan a agentes o condicionamientos externos son aquellas
que han desarrollado el hbito de la proactividad.
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Cmo desarrollar
una actitud proactiva?
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1.- Basta de pasividad!
No permitas que las cosas te pasen, haz activamente que
sucedan. Puedes optar por sorprenderte de los resultados, o
elegir construir conscientemente la realidad que deseas vivir.
La decisin es de uno mismo.
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2.- Transforma las ideas en acciones.
Asumir una actitud proactiva consiste en poner en acto tus
ideas. Pon en prctica tus ideas, no las congeles en la hoja de
anotaciones de donde surgieron. Anmate a ver cristalizados
tus deseos.
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3.- Mantente flexible.
Todo est en constante movimiento y para ser una persona
proactiva debes acostumbrarte a sentirte cmodo en el
cambio. Prueba con hacer algo diferente cada da, o algo
habitual de una manera diferente.
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4.- Asume riesgos.
Cada persona, dependiendo de sus capacidades y ante
ciertas circunstancias, estar dispuesta a asumir
determinados riesgos y a evitar otros. Sin embargo, si lo que
quieres es ser una persona proactiva, arriesga para ganar
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5.- S creativo.
El temor a equivocarse ha aplastado la capacidad creativa.
Pero si tu objetivo es convertirte en una persona proactiva,
debers desafiar tu imaginacin e incrementar tu creatividad.
Genera nuevas ideas y estrategias para resolver las
dificultades que se te presenten.
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6.- Mantn el buen trato y la
cordialidad.
Condcete con buen humor y con respeto hacia los dems.
Adoptar esta actitud ser sumamente beneficioso para tu
carrera hacia la proactividad. Recuerda que ser proactivo no
es ser maleducado ni soberbio.
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7.- S asertivo
La proactividad y la asertividad van de la mano. Para ser
asertivo en cada paso que des, concntrate en tus mejores
recursos para usarlos en las mejores oportunidades.
Incrementa tu autoconfianza para lograr lo que te propongas y
transformar las amenazas en oportunidades.
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De acuerdo con Alex Mrquez Pussy
Ser proactivo significa aplicar el:
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2.4.- Anlisis de
casos
53
2.4.1.- Casos de xito
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Juan Pablo II
Nelson Mandela
Mark Zuckemberg
2.4.2.- Casos de fracaso
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Adolfo Hitler Nicols Maduro

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