Primeira Aula Planejamento Estratégico

Prof. Msc.
Everton Cavalheiro
GESTO ESTRATGICA E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
formulao
estratgica
anlise de stakeholders
anlise ambiental
misso
fatores crticos
pontos fracos
pontos fortes
oportunidades
ameaas
macroprocessos
valores
objetivos/aes
viso
ao
avaliao prospeco
processo de
planejamento estratgico
processo de
gesto estratgica
DEFINIES DE PLANEJAMENTO
Para Oliveira (2002), o planejamento
pode ser definido com:
O desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas;
As quais proporcionam uma situao
vivel de avaliar as implicaes futuras
de decises presentes em funo dos
objetivos empresariais;

Que facilitaro a tomada de deciso
no futuro, de modo mais rpido,
coerente, eficiente e eficaz.
DEFINIES DE ESTRATGIA
A palavra foi herdada dos gregos, e
diz respeito ao cargo e/ou a dignidade de
ministro da guerra

ou seja comandante de uma
batalha, em Atenas.

De acordo com Maximiano (2006,
p. 329), estratgia a seleo dos
meios para realizar objetivos.

Anthropos Consulting
DEFINIES DE
ESTRATGIA
Hamel e Prahalad (1995) definem a
estratgia como o processo de
construo do futuro, aproveitando
competncias fundamentais da empresa.
Bateman e Snell (1996) definem o termo
como o padro de alocao dos
recursos para realizar os objetivos da
organizao.
DEFINIES DE
Para Almeida (2003), planejamento
estratgico uma tcnica que procura
ordenar as ideias das pessoas, de forma
que se possa criar uma viso do
caminho que se deve seguir (estratgia).
Depois de ordenadas as ideias so
ordenadas as aes, que a
implementao do Plano Estratgico,
para que, sem desperdcio de esforos,
caminhe na direo pretendida.
DEFINIES DE
O Planejamento estratgico um
processo gerencial que permite
estabelecer um direcionamento a
ser seguido pela organizao, com
o objetivo de se obter uma
otimizao na relao entre a
empresa e seu ambiente.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRATGIA
Vantagem: O principal
papel da estratgia
mapear o curso de
uma organizao para
que ela navegue coesa
atravs do seu
ambiente
Desvantagem: A direo estratgica
tambm pode constituir um conjunto
de antolhos para ocultar perigos em
potencial. Seguir um curso
predeterminado em guas
desconhecidas a maneira per feita
para colidir com um iceberg.
Vantagem: A estratgia promove a
coordenao das atividades . Sem a
estratgia para focalizar os esforos.
as pessoas puxam em direes
diferentes e sobrevm o caos.
Desvantagem : O "pensamento
grupal" surge quando o esforo
excessivamente focalizado. Pode
no haver viso perifrica para
abrir outras possibilidades. Uma
determinada estratgia pode
tornar-se demasiadamente
embutida no tecido da organizao.
Vantagem: A estratgia propicia s
pessoas uma forma taquigrfica para
entender sua organizao e
distingui-la das outras. A estratgia
prov significado, alm de uma
forma conveniente para se entender
o que faz a organizao.
Desvantagem: Definir a organizao
com excesso de exatido tambm
pode significar defini-la com excesso
de simplicidade, s vezes at o ponto
de estereotip-la, perdendo-se assim
a rica complexidade do sistema.
Vantagem: A estratgia necessria
para reduzir a ambiguidade e prover
ordem.
Desvantagem: preciso compreender
que toda estratgia, como toda teoria,
uma simplificao que
necessariamente distorce a realidade.
Estratgias e teorias no so
realidades; apenas representaes (ou
abstraes) da realidade nas mentes
das pessoas. Ningum jamais tocou ou
viu uma estratgia. Isso significa que
cada estratgia pode ter um efeito de
informao falsa ou distoro. Esse o
preo de se ter uma estratgia.
E aqui Senhoras e Senhores, a Fera da
Administrao Estratgica
Os cegos e o elefante
Por: John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram cinco homens do Hindus to
Inclinados para aprender muito,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um. por observao,
Poderia satisfazer sua mente.

O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente comeou a gritar:
"Deus me abenoe. mas o Elefante
semelhante a um muro".

O Segundo, pegando na presa,
Gritou. "Oh! O que temos aqui
To redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto muito claro
Esta maravilha de elefante
multo semelhante a uma lana!"
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mos.
Assim, falou em voz alta:
"Vejo", disse ele. "o Elefante
muito parecido com uma cobra!

O Quarto esticou a mo, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
"Com o que este maravilhoso animal
Se parece muito fcil". disse ele:
"Est bem claro que o Elefante
muito semelhante a uma rvore!

O Quinto, por acaso. tocou a orelha.
E disse: ':At um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder.
Esta maravilha de Elefante
muito parecido com um leque!"

O Sexto, mal havia comeado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balanava
E veio ao seu alcance.

"Vejo", disse ele. "o Elefante
muito semelhante a urna corda!

E assim esses homens do Hindusto
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinio,
Excessivamente rgida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
Moral
Com frequncia em guerras
teolgicas, os disputantes, eu
suponho, prosseguem em total
ignorncia daquilo que cada um dos
outros quer dizer e discutem sobre
um Elefante que nenhum deles Viu!
Somos os cegos e a formulao de
estratgia nosso elefante. Como
ningum teve a viso para enxergar
o animal inteiro, cada um tocou
uma ou outra parte e prosseguiu
em total ignorncia a respeito do
restante. Somando as partes,
certamente no teremos um
elefante. Um elefante mais que
isso. Contudo, para compreender o
todo tambm precisamos
compreender as partes.
PRIMEIRA FASE: A ESCOLA DO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O responsvel por determinar e
aprovar os marcos desse controle
financeiro era o executivo principal ,
visto como o grande estrategista do
processo
Boa parte daquilo que se chamava
planejamento financeiro era, na
realidade, controle financeiro.
A alta administrao aprovava um
oramento para controlar o
desempenho dos negcios em
relao aos marcos contidos no
oramento anual.
PRIMEIRA FASE: A ESCOLA
DO PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Enfoque top-down (de
cima para baixo);

O Altamente formal, quase mecanicamente
programada e materializada pelo oramento
anual;
Uma caracterstica marcante nesta
primeira fase era a nfase que se dava
na APO (Administrao por Objetivos),
conceito desenvolvido por Peter
Drucker;
PRIMEIRA FASE: A ESCOLA
DO PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Miopia que priorizava
atividades mais
operacionais.
Predomnio da mentalidade de seguir as
regras, o que levava a inibir a capacidade
empreendedora;
Se priorizava o controle financeiro e
quase nada era dito a respeito da
formulao de estratgias.
SEGUNDA FASE: ESCOLA DO
PLANEJAMENTO DE LONGO
PRAZO
O planejamento a longo prazo,
fase correspondente dcada de
1960, baseava-se na premissa de
que o futuro seria estimado a
partir da projeo de indicadores
passados e atuais, que poderiam
ser melhorados a longo prazo
por interveno ativa no
presente.

Esta escola trabalhava com mtodos
simples de elaborao de cenrios que
no pareciam muito adequados para
explicar fenmenos complexos.

PRAZO
No entendimento
geral, as
mudanas
poderiam ser
entendidas e
previstas.
Desenvolvia-se a viso de futuro mediante
a elaborao de cenrios com mudanas
que seguiam regras bem conhecidas de
causa e efeito.
PRAZO
A organizao deveria ser capaz de
prever o cenrio do seu ambiente
de atuao, control-lo ou
simplesmente assumir sua
estabilidade. Tal escola requeria
no s previsibilidade mas tambm
estabilidade.
O Planejamento a longo prazo
baseava-se na suposio de que
possvel prever o futuro especulando-
se sobre a variedade de projees e
curvas de experincias.
Para esta escola o
mundo deveria ficar
parado no decorrer do
processo de
planejamento
TERCEIRA FASE: ESCOLA DO
A estratgia passou a ser
desenvolvida por um processo
deliberado do pensamento
estratgico, na qual a tcnica
mais clssica era a anlise
SWOT, ou em portugus FOFA.
Na dcada de 70 surgiu a
escola do planejamento
estratgico.
Desenvolvida em Harvard,
essa tcnica est
relacionada avaliao do
ambiente interno e externo
da empresa
MATRIZ SWOT

Pontos Forte

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaas
TERCEIRA FASE: A ESCOLA DO
Segundo esta escola, na formulao
da estratgia a ao deve fluir da
razo: as estratgias eficazes
derivam de um processo do
pensamento humano rigidamente
formulado. Assim, o
desenvolvimento da estratgia
fruto de uma habilidade adquirida, e
no natural ou intuitiva.
Nessa escola procurava-se
criar um foco estratgico
nas decises empresariais,
nas quais se enfatizava a
importncia tanto da
eficincia, quanto da
eficcia na organizao.
Pensamento estratgico: sistema
de levantamento e avaliao de
situaes com o objetivo de
definir a estratgia da empresa e
ao qual devem subordinar-se
todas as suas decises e
operaes.
Os conceitos mais
utilizados por esta escola
so:

Anlise das mudanas do
ambiente: estudo dos principais
fatores ambientais que afetam a
empresa no presente e de sua
provvel soluo, bem como de
novos fatores que possam afet-
lo no futuro.

Anlise de recursos e
competncias: esforo
sistemtico de ampliao do
conhecimento dos recursos e
competncias da organizao,
visando otimizar os insumos
existentes por meio de uma
alocao eficiente e seletiva e da
adoo das tcnicas mais
adequadas.

QUARTA FASE: A ESCOLA DA
ADMINISTRAO ESTRATGICA

Mostrou que a implementao das
estratgias era to importante
quanto a sua formulao e, ao
estudar-lhes o contedo, destacou
o lado prescritivo do pensamento
estratgico
No incio dos anos 80, o advento
da administrao estratgica
deixou em segundo lugar parte
da literatura existente. Embora
aceitasse a maioria das
premissas desenvolvidas
anteriormente, essa escola
trouxe uma novidade:

Um dos principais pensadores
dessa escola Igor Ansoff, para
quem a estratgia consiste
basicamente num conjunto de
regras de deciso para orientar
o comportamento de uma
organizao.
Para Ansoff, o conceito de
estratgia baseia-se na
necessidade de levar os
gestores a adotarem diretrizes
especficas para a atividade da
administrao estratgica,
sendo entendido como um
processo sistemtico para a
tomada de deciso, visando
garantir o sucesso de uma
empresa em seu ambiente
futuro.


Michael Porter (1980) deu maior
ateno ao lado prescritivo do
pensamento estratgico. O
autor desenvolveu um modelo
de anlise estrutural focalizando
cinco foras competitivas que,
segundo ele, atuam sobre uma
indstria so eles:

Tal escola manteve dois tipos
bsicos de vantagem
competitiva: baixo custo ou
diferenciao.
A escola da Administrao
Estratgica considera que a
essncia da formulao de
uma estratgia relacionar
a empresa a seu ambiente.

Ela prestou uma importante
contribuio ao pensamento
estratgico: valorizou as pesquisas e
forneceu um conjunto de conceitos
com aplicao prtica fundamentados
em clculos analticos.
QUINTA FASE: A ESCOLA DA
GESTO ESTRATGICA
Nos anos 90, com as mudanas
em ritmo cada vez mais
acelerado, assistiu-se
valorizao da gesto
estratgica, que veio dar um
enfoque mais sistmico ao
processo de planejamento. Alm
de planejar estrategicamente,
era preciso organizar, dirigir,
coordenar e controlar tambm
estrategicamente.
QUINTA FASE: A ESCOLA DA
GESTO ESTRATGICA

A gesto estratgica procurou dar um
enfoque sistmico s funes
estratgicas para estabelecer o entre
as demandas dos ambientes interno
e externo, bem como a integrao de
todos os setores da organizao, no
intuito de melhorar a alocao de
recursos para atingir os objetivos.

A implementao da gesto
estratgica proporcionou uma
viso mais integrada e menos
centralizada das funes
administrativas.
O NOVO MILNIO: A ESCOLA DA
GESTO ESTRATGICA
COMPETITIVA
Assim o processo de definio de
estratgias deve, acima de tudo,
assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo.

A abordagem da gesto estratgica
competitiva caracterizava-se pelo seu
potencial de novas contribuies para o
pensamento estratgico. A natureza
complexa e imprevisvel dos novos
cenrios, muitas vezes associada falta
de uma base estruturada de
conhecimentos necessrios para a
formulao de estratgias impede o
controle deliberado.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Processo sistemtico e
contnuo
Organiza o pensamento
D sentido para as aes
O PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
O PROCESSO DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA: ETAPA 1
ANLISE DO AMBIENTE
o processo de
monitoramento do
ambiente
organizacional para
identificao das
oportunidades e dos
riscos atuais e futuros
que podem vir a
influenciar a capacidade
da empresa em atingir
suas metas
MATRIZ BCG
20%
Participao no mercado
20%
5% 0% 10%
15%
10%
15%
5%
0%
Abacaxis Geradores de caixas
Oportunidades Estrelas
Oportunidades
OPORTUNIDADES
Caractersticas:

Requer investimentos
Requer muita reflexo
Requer concentrao
Estratgia:
Crescimento
Aumento da
participao no
mercado.
20%
5% 0% 10%
15%
10%
15%
5%
0%
Estrelas
ESTRELA
Caractersticas:
Geralmente negcios
que eram oportunidade
Constante ataque dos
concorrentes
Estratgia:

Preservar a
participao no
mercado
20%
5% 0% 10%
15%
10%
15%
5%
0%
Geradores de caixas
VACA LEITEIRA
Caractersticas:
lder de mercado
Gera muito dinheiro
Mantm outros
negcios
No precisa financiar a
expanso da capacidade
de produo
Estratgia:
Desacelerao
Aumento do fluxo de
caixa
Eliminao de gastos
Retirada de dinheiro
Enxugamento
20%
5% 0% 10%
15%
10%
15%
5%
0%
Abacaxi
ABACAXI
Caractersticas:
Gera pouca receita ou
do prejuzo
Consomem mais tempo
da administrao
Estratgia:
Eliminao
Diminuio do ritmo
de atividades

20%
5% 0% 10%
15%
10%
15%
5%
0%
ASPECTOS IMPORTANTES PARA
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
EXEMPLOS DE PERGUNTAS PARA UMA
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
UM EXEMPLO DE ANLISE DE
OPORTUNIDADES E RISCOS DA APPLE
MTODOS DE PREVISO AMBIENTAL
Opinio de especialistas
Extrapolao de
tendncias;
Correlao de
tendncias;
Modelagem dinmica;
Mltiplos cenrios;
O PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA: ETAPA 2
MISSO ORGANIZACIONAL
A misso formalmente expressa facilita
o entendimento sobre os rumos da
organizao, porque: i) ajuda a organizar
esforos em uma direo comum; ii) ajuda
a evitar que a organizao persiga
propsitos conflitantes; iii) atua como
base para o desenvolvimento dos
objetivos organizacionais
Misso organizacional uma declarao
da razo pela qual a organizao
existe (CERTO e PETER, 2013)
ESTABELECIMENTO DA
DIRETRIZ ORGANIZACIONAL
Uma etapa importante no
estabelecimento da diretriz de
qualquer empresa o
desenvolvimento de uma misso
organizacional que reflita os
resultados da anlise do ambiente.
ESTABELECIMENTO DA
DIRETRIZ ORGANIZACIONAL
Qual o nosso negocio?
Quem o nosso cliente?
Que satisfao ele quer ao
comprar nosso produto?

Para Andrade (2002), a misso de
uma organizao dever definida
para satisfazer alguma necessidade
do ambiente externo e no
simplesmente em oferecer
um servio ou produto
EXEMPLOS DE MISSO
Misso da Coca-Cola: "A misso, a
razo de ser da Coca-Cola,
refrescar o mundo, inspirar
momentos de otimismo, criar valor
e fazer a diferena."
Misso de uma franquia: Contribuir
para o desenvolvimento do
mercado, construindo
relacionamentos de cumplicidade e
provocando experincias positivas
nos diversos momentos da vida.
Misso da Vale do Rio Doce:
Transformar recursos minerais em
riqueza e desenvolvimento
sustentvel
EXEMPLOS DE MISSO
Misso da Petrobrs: "Distribuir,
industrializar e comercializar
derivados de petrleo e seus
correlatos com competitividade,
rentabilidade e responsabilidade
social e ambiental."
Misso da Gerdau: O Grupo Gerdau
uma empresa com foco em siderurgia
que busca satisfazer as necessidades
dos clientes e criar valor para os
acionistas, comprometida com a
realizao das pessoas e com o
desenvolvimento sustentado da
sociedade.
EXEMPLOS DE MISSO
Misso da Eletrobrs: "Atuar no
mercado de energia de forma
integrada, rentvel e sustentvel.
Misso da CCGL: Ser uma
organizao para integrar as
atividades do agronegcio com
sustentabilidade, gerando
diferenciais competitivos s
cooperativas e seus produtores.
Misso da Disney: Alegrar as
pessoas.
Misso da Mc Donalds: Servir
alimentos de qualidade com rapidez
e simpatia, em um ambiente limpo e
agradvel.
QUAIS INFORMAES APARECEM
NA DECLARAO DA MISSO?
Produtos e servios. Ex: Petrobrs;

Mercado. Ex: Gerdau;

Tecnologia;

Objetivos da empresa;

Filosofia da Empresa. Ex: Disney;

Auto-conceito da empresa

Imagem Pblica
VISO
Andrade (2002) define que viso de
uma organizao deve ser a situao
futura desejada a longo prazo, deve
ser uma meta ambiciosa, e servir
como um guia para a definio dos
objetivos e a realizao da misso.

Para Zacharias (2008), simplesmente
descreve que viso o sonho da
organizao, o futuro do negocio e
onde a organizao espera estar
nesse futuro.
EXEMPLOS DE VISO
Viso 2020 da Petrobrs: Seremos
uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos pblicos de
interesse.
Viso da Eletrobrs: Em 2020, ser
o maior sistema empresarial global
de energia limpa, com rentabilidade
comparvel s melhores empresas
do setor eltrico.
Viso da Gerdau Ser uma empresa
siderrgica global, entre as mais
rentveis do setor.
VALORES
Valores organizacionais
so o entendimento e as
expectativas que descrevem
como os profissionais da
organizao se
comportam e nos quais
se baseiam todas as
relaes organizacionais.

VALORES
Os valores organizacionais
so o conjunto de princpios
que todos devem estar
preparados para defender,
principalmente nos
momentos de crise.
Eles devem nortear at
mesmo os cdigos de
tica ou de conduta
organizacional.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso (em
ingls Critical Success Factor (CSF)),
so os pontos chave que definem o
sucesso ou o fracasso de um objetivo
definido por um planejamento de
determinada organizao.
Estes fatores precisam ser
encontrados pelo estudo sobre os
prprios objetivos, derivados deles, e
tomados como condies
fundamentais a serem cumpridas
para que a instituio sobreviva e
tenha sucesso na sua rea.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Fatores Crticos de Sucesso tambm
so fatores que definem as principais
orientaes que a gesto deve seguir
na implementao de um verdadeiro
controle sobre os processos de
Gesto da Informao.

A IMPORTNCIA DOS MACRO
OBJETIVOS
Fixar seu objetivo como, para os
navegadores, identificar a estrela
polar: voc a v como uma bussola e
a usa para voltar ao caminho quando
se desvia dele.
O PROCESSO DE ESTABELECER
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
ETAPA 1: reflexo sobre os resultados da anlise do ambiente;
ETAPA 2: estabelecimento de uma misso organizacional efetiva
ETAPA 3: estabelecimento dos objetivos organizacionais eficazes
Anlise das tendncias ambientais;
Desenvolvimento de objetivos organizacionais como um todo;
Objetivos de lucratividade;
Objetivos de crescimento;
Criao de hierarquia de objetivos;
EXEMPLOS
Misso: Contribuir para o desenvolvimento do mercado,
construindo relacionamentos de cumplicidade e
provocando experincias positivas nos diversos momentos
da vida.
Valores:
Liderana;
Integridade, simplicidade e transparncia ;
Foco em resultado com sede de vitria
Responsabilidade e Comprometimento .
Negcio: Desenvolver e sustentar marcas de valor.
Estratgia:
Crescer na velocidade tima;
Conquistar reconhecimento e sustentabilidade nas
relaes com o mercado;
Buscar eficincia em custos;
Replicar modelos em novos negcios;
Qualificar a gesto do negcio.
PETROBRS
Misso: Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua..
Viso: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de
interesse.
Valores:
Desenvolvimento Sustentvel; Integrao; Resultados;
Prontido para mudanas; Empreendedorismo e inovao; tica
e Transparncia; Respeito vida; Diversidade humana e
cultural; pessoas; orgulho de ser Petrobrs.
Negcio: Produo, distribuio e comercializao de energia
Estratgia:
Crescimento integrado;
Rentabilidade;
Responsabilidade Social e Ambiental;

ONDE EU ESTOU?
FORMULAO DE ESTRATGIAS
Formular estratgias
implica em determinar
caminhos adequados
para se alcanar os
objetivos. Isso inclui
atividades como anlise,
planejamento e seleo
de estratgias que
aumentam as chances de
a organizao atingir
suas metas.

da anlise do ambiente
que provm as
informaes necessrias
para que se inicie o
processo de formulao
de estratgias. So duas
as abordagens para esse
processo: anlise das
questes crticas e
anlise dos fatores
externos e internos

Para a anlise das
questes crticas
necessrio responder
quatro questes
bsicas:
Quais so os
propsitos da
organizao?
Que fatores ambientais
crticos a organizao
enfrenta atualmente?
Para onde a
organizao est
indo no momento?
O que pode ser feito para que
os objetivos organizacionais
sejam alcanados de forma
mais efetiva?
A anlise dos fatores
externos e internos
uma ferramenta til para
o entendimento da
situao global da
empresas
Essa abordagem tenta
equilibrar oportunidades e
riscos apresentados pelo
ambiente externo com os
pontos fortes e fracos de
uma organizao
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS DE
GRANDE ABRANGNCIA
Estratgia de concentrao;
Estratgia de estabilidade;
Estratgia de crescimento;
Estratgia de reduo de despesa;
Estratgias combinadas
CRITRIOS PARA SELEO DE
ESTRATGIAS
David Aaker props algums critrios para a
seleo de estratgias:
Correspondem ao ambiente
externo?
Envolvem uma vantagem
competitiva sustentvel?
So consistentes com outras
estratgias da organizao?
Fornecem flexibilidade
adequada?
Esto de acordo com a misso e
os objetivos de longo prazo?
So Factveis?
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS DE
GRANDE ABRANGNCIA
Estratgia de concentrao;
Estratgia de estabilidade;
Estratgia de crescimento;
Estratgia de reduo de despesa;
Estratgias combinadas

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