Competencia

Fijacin de precios en funcin a la

competencia
Ms difcil y complicada que un solo producto.
Tratos especiales con los clientes.
Ofertas solo para corto plazo.
Es inteligente y estratgico?
Los clientes dialogan. (reclaman igualdad).
Los leales analizan otras posibilidades.
Se reduce el nivel de precios de la industria y el
valor de su ventaja competitiva.

El ajedrez
Las empresa que muevan de uno en uno
sus precios apagando incendios, sern
vencidos por los que planifican
estratgicamente y a largo plazo sus
movimientos.
El ajedrez
Es posible ganar batallas por la cuota de
mercado y seguir perdiendo la guerra de
rentabilidad.
Fijacin de precios
De suma positiva
El ganador sabe que vale la pena jugar y
el perdedor tambin an si lo que gane es
la experiencia.
De suma negativa
Es cuando la competencia exige costos.
Guerras, acciones judiciales.
El perdedor no saca beneficio.
Suma positiva
(Base de una estrategia sostenible)
Crear nuevos productos.
Nuevos servicios.
Nuevos canales de distribucin.
Promociones acertadas.
Desarrollo de habilidades para competir.
Ventaja competitiva
El xito no est en la cuota de mercado.

Aadir valor a lo que se ofrece sin
incrementar los costos.

Cuando se habla de ventajas competitivas,
los competidores no pueden reproducirlas
de manera inmediata.
Formas de conseguir ventajas
competitivas
Atender nicamente a un nicho.

Ampliar los mercados geogrficos.
(costo de la publicidad) ( Boca a Boca)

Competir usando alianzas estratgicas
compartiendo las cadenas de valor.


Reaccin ante la competencia
Cundo acomodarse ante una amenaza
competitiva en el corto plazo hasta mejorar
nuestras capacidades ?

Cundo tomar represalias?
Reaccin ante la competencia

Prepararse intelectual y psicolgicamente.


Existe un flujo de reflexiones para tomar
decisiones sobre cmo reaccionar ante la
competencia en precios.
Es mejor responder al precio o
no?
1. Hay alguna respuesta que costara
menos que la prdida de las ventas?
2. Si reacciona, el competidor ser capaz
de volver a reducir el precio?
3. Las mltiples respuestas necesarias
para igualarnos al competidor seguirn
costando menos que las perdidas de
ventas?
Es mejor responder al precio o
no?
4) Est amenazada nuestra posicin en
otros mercados ( geogrficos, o de
productos) si el competidor consigue ms
cuota de mercado?
Justifica el valor de los mercados en
riesgo, el costo de reaccionar?
1. Hay alguna respuesta que
costara menos que la perdida
de ventas.
Si un competidor solo amenaza una pequea
porcin de nuestras ventas.
El costo de la represalia es mayor
especialmente cuando el competidor es ms
grande.(Helados).
Retrazar la reduccin de precios a sus
consumidores leales , incluso cuando el
mercado obliga a reducir precios. (Claro)
Los clientes siempre buscan ofertas
Ejemplos a seguir al reaccionar
Centrar la oferta aquellos consumidores
que pueden ser atrados por la oferta de la
competencia.(PC Intel, chip celern)
Hay que centrar la oferta sobre el volumen
adicional en riesgo. ( minoristas y
mayoristas)
Hay que centrar la reduccin del precio en
un rea geogrfica o en una lnea de
productos, donde el competidor tiene ms
que perder (cuota de mercado, Kodak)
Ejemplos a seguir al reaccionar
Eleve el costo del descuento del competidor.
El competidor se va sobre nuestros y nuevos
clientes y reduce precios, UD avise a los clientes
de su competidor sobre las ofertas que ofrece su
competencia y dgale lo injusto de su
actitud.(bancos).

Haga ofertas que nos cuesta menos
ofrecer a nosotros, que a la
competencia.( Compaa area)
2. Si reacciona Est dispuesto el
competidor a reducir el precio
nuevamente?
Explquese Por qu el competidor
compite en precios?
Seguro no tiene cuota de mercado y lejos
de perder gana algunos clientes.
Empresas farmacuticas tratan de bajar sus
precios para competir
3. Las mltiples respuestas hacia
el competidor seguirn
costando menos que la prdida
de ventas
Si al final nuestro cliente se deja llevar por
las ofertas de la competencia, es mejor
dejar que presente la oferta la
competencia a precios altos, que despus
de tantas guerras se vendan los productos
a precios bajos. Daa la industria.
4. Est amenazada nuestra
posicin en otros mercados?
geogrficos o productos.
Nextel , AT&T Larga distancia.
Seguros (SOAT)
Bancos.
Beneficios encontrados: ventas adicionales,
ventas complementarias, ventas futuras.
Riesgos: el beneficio se extender a todos los
mercados haciendo reaccionar a la competencia
a una guerra de precios.
Cmo tenemos que reaccionar?
Ms dbil
Ms fuerte
Muy costosa
Justificada en
Costos
Ignorar
Acomodarse
Atacar
Defender
El competidor es estratgicamente
L
a

r
e
a
c
c
i

n

d
e

p
r
e
c
i
o
s

e
s


Ignorar
Usarlo cuando el competidor es dbil y sin
productos competitivos.
La cantidad de ventas que se arriesga es
pequea.
Otros autores recomiendan ( bolsillos
profundos) destrozar y subvencionar.
La meta no es la cuota de mercado sino
beneficio.
Cuidado, destruir competidores crea otros ms
fuertes, que compran toda la infraestructura.


Acomodarse
El competidor es fuerte.
No se puede ignorar la amenaza.
Acomodarse activamente, cambiando de
estrategia.
Minimizar el impacto.
Wal-mart vs Sears ( mercados sub
urbanos) y
Fabricante europeo. (se alej de los
mercados sensibles a los precios)

Ataque
Competidor dbil .
Ataque justificado en costos.
Se utiliza cuando el competidor comete
errores. Comienza reduciendo precios y
luego se da cuenta la competencia que
est perdiendo, los competidores se dan
cuenta y pasan de Acomodo al ataque
La empresa finalmente muere en partes.
Defensa
La estrategia es justificada en costos.
El competidor es fuerte.
El objetivo de esta estrategia no es
eliminar al competidor , sino obligarlo a
que se retire.
La empresa amenaza al competidor con
regresar a los precios anteriores despus
de la guerra.
Esta batallas duran solo das.
Modelos de competencia
El competidor insiste en pelear cada
batalla terminando exhausto (Wayne)

Pelee las batallas que obtenga beneficios.

No comportarse ni el ms fuerte ni el ms
dbil de los competidores , escoge las
batallas, huye si es necesario cuando la
suerte est a su favor.( Indiana)
Gestionar informacin sobre la
competencia
Diplomacia.
El competidor interpreta la respuesta de una
oferta como una defensa de nuestro
segmento.
Se puede estabilizar los precios de la
industria.
La gestin de la informacin para influir en el
competidor y evitar confrontaciones.
Recopilacin y evaluacin de la
informacin
Responder con rapidez a los cambios Por qu
reducen los precios los oportunistas?

El conocimiento de los precios evita
manipulaciones de los compradores.

Si la competencia ataca y baja precios para
comprar contratos, dirjase a los clientes del
competidor y proponga lo mismo.
Recopilacin y evaluacin de la
informacin
En los mercados competitivos , la
informacin recopilada no debe limitarse a
los precios.
Fusiones, intenciones, capacidad
instalada, negocios adicionales.
Las empresa muestra cada da
informacin para evitar confrontacin.
(hoteles)
Comunique informacin en forma
selectiva
Para no tener que usar nuestra ventaja en una
confrontacin de suma negativa.

Algunas empresas se preparan para
fenmenos externos y no avisan , evitando
mejor rentabilidad.

Avise la subida de precios
anticipadamente
El intento fracasar con frecuencia.
Avise a toda la industria.
Pruebe el agua antes de tirarse.
Se puede retroceder ante la negativa del
resto.
Es til avisar para estar listo con los
oportunistas.

Muestre que tiene capacidad para
defenderse
Los oportunistas son impredecibles.
Ofrezca productos a los clientes de su
competidor.
Haga presentaciones en otros mercados.
Muestre los inconvenientes que no ven.
Respalde el oportunismo con
informacin
Convencer a los competidores que
capitulen.

Invite a su competencia a sus instalaciones.

Todas las muestras pblicas provocarn
inquietud en los competidores.

Piense antes de divulgar, se puede perder la
capacidad de influir a largo plazo.
Cundo competir en precios?
Cuando se tiene modelos empresariales,
que permitan reducir sus costos por
debajo de la competencia.
Se pueden conseguir ms clientes sin
reducir rentabilidad.
Cuando tiene disponible una buena
campaa de informacin que acompaes
a la ventaja competitiva.
Cundo competir en precios?
La reduccin de precios no puede constituirse
como una estrategia de crecimiento rentable
indefinida.

Ofrezca valor.

En qu situaciones competir con
precios?
Si la empresa disfruta de una ventaja en
costos.( modelos de costos reducidos)

Si la oferta del producto resulta atractiva
para una pequea cuota de mercado. La
competencia no entrar ( PC domsticos).


En qu situaciones competir con
precios?
Si una empresa puede subvencionar sus
perdidas de un mercado, porque puede
vender productos complementarios.
Microsoft Windows.


En qu situaciones competir con
precios?
Ampliando el mercado , con menores
mrgenes y evitar que otra empresa fije
precio ms bajo.

Esto lo usa el lder, con intuicin