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RECURSOS

HUMANOS,
LA. ALBERTO URBAN SEGOVIANO
CONTENIDO
Funciones de la administracin de personal
Organizacin de la funcin de personal
Planeacin de personal
Administrar las compensaciones
Mercado de trabajo
Desarrollo de un programa de
Reclutamiento, Seleccin y
Contratacin de personal
Desarrollo de un programa
de Evaluacin del Desempeo
en la Organizacin
Administracin del proceso de Capacitacin
y Desarrollo del personal en la organizacin
Administracin de relaciones laborales
Promocin del clima laboral favorable

CRITERIOS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
A TRAVS DE LA GENTE
1.Los Recursos deben ser Valiosos:
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran
la eficiencia y eficacia de la empresa
2.Los Recursos deben ser nicos:
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus
habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la
competencia.
3. Los Recursos deben ser difciles de Imitar:
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los dems
no puedan imitar sus capacidades y contribuciones.
4. Los Recursos deben estar organizados:
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos
puedan combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas cuando sea
necesario.
TENDENCIAS COMPETITIVAS Y LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Hacia la Globalizacin
Incorporacin de Nueva
Tecnologa
Administracin del
Cambio
Desarrollo del Capital
Humano
Respuesta al Mercado
Control de Costos
AL PENSAR EN DIARIA LABOR DEL MANEJO
DE PERSONAL NOS PREGUNTAREMOS
Donde estn los recursos humanos?

Somos factores de influencia y, si lo
somos, hacia donde va tal influencia ?

Es el hombre y el negocio quienes
ocupan realmente el centro de nuestra
motivacin?
FUNCIONES BSICAS QUE TODO
RESPONSABLE DE PERSONAL DESEMPEA
PLANEACIN: Establecer metas y normas.
Elaborar reglas y procedimientos.
Elaborar planes y pronsticos o proyectar una situacin
futura.
ORGANIZACIN: Asignar una tarea especfica a cada subordinado.
Establecer departamentos.
Delegar funciones en los subordinados.
Establecer canales de autoridad y de comunicacin.
Coordinar el trabajo de los subordinados.
DIRECCIN: Encargarse de que otros cumplan con su trabajo.
Conservar la moral.
Motivar a los subordinados.
CONTROL: Establecer estndares como cuotas de ventas,
estndares de calidad o niveles de produccin.
Comparar el desempeo real contra estos parmetros.
Tomar las medidas correctivas necesarias.

CONCEPTOS Y TECNICAS DE LA FUNCION
DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Anlisis y descripcin de puestos
Planeacin de las necesidades de personal
Reclutamiento de posibles candidatos
Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados
Administracin de sueldos y salarios
Ofrecimiento de Beneficios e Incentivos
Evaluacin del Desempeo
Comunicacin interpersonal
Seguridad e Higiene en el trabajo
Relaciones Laborales

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CON MAYOR IMPACTO
EN EL PERSONAL, SON AQUELLOS LIGADOS CON SU
OPERACIN LOS QUE DIRECTAMENTE VIVEN O SUFREN
TALES COMO:
EL PROCESO DE SELECCIN:Es considerado como
cliente, o es uno o ms del mercado de mano de obra que tratamos
como un insumo que se toma o se deja?
LOS SISTEMAS OPERATIVOS: Cules son las expectativas
que le generamos a los nuevos trabajadores en el momento de su
ingreso?
LOS SISTEMAS OPERATIVOS: Como est diseado y
organizado el trabajo?
Cul es la estabilidad que ofrecemos a un trabajador, y por qu
nos extraamos de que nos haya abandonado, cuando por meses,
e incluso en algunos casos por aos, lo llamamos eventual?
EL LENGUAJE INSTITUCIONAL: El lenguaje de nuestras
empresas, general e inconscientemente heredado de una empresa
a otra, tiene tambin su parte en la conformacin de una cultura.
Responsabilidades de un
responsable de Recursos
Humanos
* Asesora y Consultora
* Servicio
* Formulacin e
Implementacin de
Polticas.
* Defensa de los trabajadores


DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, la experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades del
personal en la organizacin.
Fernando Arias Galicia
Estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan,
evalan, mantienen y conservan el nmero y el tipo adecuado de
trabajadores, cuyo objetivo es suministrar a la organizacin una fuerza
laboral efectiva.
W. B. Werther, Jr./Keith Davis
Los conceptos y tcnicas que se necesitan para resolver los
asuntos de recursos humanos de una posicin
administrativa, incluyendo reclutamiento, seleccin,
capacitacin, compensacin y evaluacin.
Gary Dessler
Es la implementacin de los recursos humanos (fuerza de
trabajo) por y dentro de una empresa.
Andrew F. Sicula








ALGUNAS TCNICAS DE ARH Y SU
VINCULACIN CON LOS AMBIENTES
INTERNO Y EXTERNO
Tcnicas usadas en el
ambiente externo

> Investigacin del Mercado
Laboral
> Reclutamiento y Seleccin.
> Investigacin de Sueldos y
Beneficios.
> Relaciones Sindicales.
> Relaciones con Instituciones
de Formacin Profesional.
> Legislacin Laboral.
> Otras.


Tcnicas usadas en el
ambiente interno

> Anlisis de Puestos.
> Evaluacin de Puestos.
> Capacitacin.
> Evaluacin del Desempeo.
> Plan de Carrera.
> Plan de Incentivos.
> Poltica Salarial.
> Higiene y Seguridad.
> Otras




POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las Polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura
organizacional.

Las Polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar
que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos.

Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados
desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de
funciones especificas.

Las Polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a los
interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que
obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los
supervisores para que estos les solucionen cada caso.

Las Polticas de RH se refieren a la forma de cmo las organizaciones aspiran
a trabajar con sus miembros para alcanzar los objetivos organizacionales,
y a la vez los objetivos individuales.

OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de
personas con habilidades, motivacin y satisfaccin
suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el
logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia con los recursos humanos
disponibles.

4. Planear los recursos humanos para asegurar una
colocacin apropiada y continua.

POR QU LA ADMINISTRACIN DE
PERSONAL ES IMPORTANTE PARA TODOS
LOS RESPONSABLES ?
> UN DIRECTIVO DE RH NO DESEA <

Contratar a la persona equivocada para un puesto.
Tener una alta rotacin de personal.
Qu la gente no haga su mejor esfuerzo.
Perder el tiempo con entrevistas intiles.
Qu la empresa sea demandada en los tribunales debido a
acciones discriminatorias.
Qu algunos empleados consideren que sus sueldos son injustos
o poco equitativos con relacin a otros en la organizacin.
Permitir que la falta de capacitacin limite la eficacia del
departamento a su cargo.
Incurrir en cualquier tipo de practica laboral injusta.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL SE
TORNA CADA VEZ MS IMPORTANTE
1. La insatisfaccin y una nueva fuerza de
trabajo.
2. Nuevos estilos de vida.
3. Cambios en los valores.
4. Nuevas leyes laborales.
5. La necesidad de mejorar el
desempeo en el trabajo.
6. La productividad y la administracin de
personal.
LOS DIRECTIVOS DE RECURSOS
HUMANOS Y SU INFLUENCIA
Reducir gastos innecesarios en horas extras al elevar la
productividad durante la jornada laboral normal.
Coartando el ausentismo e introduciendo programas
destinados a reducir los gastos en tiempo no ocupado
en el trabajo.
Eliminar el tiempo perdido por los empleados mediante
un buen diseo del puesto de trabajo.
Minimizando la rotacin de personal y los costos de las
prestaciones por desempleo mediante la practica de
unas buenas relaciones humanas y la creacin de una
atmsfera de trabajo que promueva la satisfaccin en el
empleo.
Contratando las mejores personas disponibles para
cada nivel y evitando el exceso de la plantilla.

LA FUNCIN DE RECURSOS
HUMANOS Y SU PRIORIDAD
Los empleados deben ser competitivos.
El rea de Recursos Humanos deben ser
absolutamente profesional: no se puede
improvisar
Los recursos humanos se miden en resultados
financieros
Recursos humanos deben crear valor, NO
REDUCIR COSTOS.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no
cumplir una funcin de vigilancia sobre el
personal.

Provisin de Recursos Humanos













Planeacin de RH Diseo de Remuneracin Capacitacin Base de datos
Reclutamiento puestos Beneficios Desarrollo de Controles
Seleccin de Anlisis y Higiene y personas Sistemas
Personas descripcin seguridad Desarrollo de informacin
Evaluacin Relaciones organizacional
del desempeo sindicales
Aplicacin
De
personas

Admisiones
de
Personas

Mantenimiento
de
personas
Desarrollo
de
Personas

Administracin
De
Recursos humanos
Seguimiento
de
personas
PASOS MINIMOS PARA EL
PLANEAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
Cual es el objetivo de mi organizacin.
Qu capacidades necesito de la organizacin para
cumplir los objetivos?
Cmo aplico las diversas prcticas de RH para
aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las
capacidades necesarias?
Que puede tener diferentes respuestas si la
organizacin posee diversas actividades, actua en
diversos mercados.
Qu puede encontrar diferencias, no ya del mercado
sino de la gente, si tiene emplazamiento en diversas
zonas geograficas ( diferente mercado laboral).
Proceso de Planeacin de RH
Planeacin Estratgica
Planeacin de R. H.
Pronstico de las
Necesidades de
Recursos humanos
Comparacin de las
Necesidades y la
disponibilidad
Pronstico de la
Disponibilidad de
Recursos humanos
Demanda
=
Oferta
Exceso de
trabajadores
Escasez de
trabajadores
No se requiere
Ninguna accin
Contratacin restringida,
Reduccin de horas, jubilacin
anticipada, despidos, recorte de
personal
Seleccin
Reclutamiento
Bases de la planeacin estratgica de RH
Demanda de
produccin
Nivel de
productividad
Mercado interno
De trabajo
Mercado externo
De trabajo
Demanda de trabajo
Oferta de trabajo
CONDICIONES Y REPUESTAS ADECUADAS

1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabajo
Entrenamiento o reentrenamiento
Planeacin de sucesiones internas
Promocin dentro de la empresa
Reclutamiento externo
Subcontratacin
Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial uso de
horas extras.
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo
> Reduccin de salarios, dimensiones voluntarias y desvinculacin
Reduccin de horarios de trabajo, trabajo compartido,
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo
Recontratacin de trabajadores desvinculados
Transferencias internas o redeployment
Alternativas de la Planeacin Estratgica de
Recursos Humanos
Misin de la Organizacin
Requisitos de los recursos humanos
Planificacin de los recursos humanos
Objetivos organizacionales
Ajuste

Adecuacin
Al mercado
Expansin

Nuevas
admisiones
Cambio

Innovacin
Y creatividad
Recorte

Reduccin
De personal
PROCESO PARA PRONOSTICAR NECESIDADES DE
RECURSOS HUMANOS
ESTIMAR EL NUMERO DE PERSONAS Y PUESTOS NECESARIOS EN LA
ORGANIZACIN.

SE OBTIENE DE RESTAR EL NUMERO DE PERSONAS DISPONIBLES DEL NUMERO
DE PERSONAS QUE SE REQUERIRAN.

CLASIFICAR A LOS EMPLEADOS EN CATEGORIAS
(EDAD, SEXO, PERMANENCIA, ETC.)

CLASIFICAR LOS PUESTOS EN CATEGORIAS
(NIVEL DE ESCOLARIDAD Y EXPERIENCIA REQUERIDA, NIVEL ORGANIZACIONAL,
ETC.)

COMPARAR LA RELACION HISTORICA ENTRE RESULTADOS Y PERSONAL.
(CUANTA GENTE SENECESITA PARA PRODUCIR UN X NUMERO DE PRODUCTOS? O
PARA OFRECER UN NIVEL DE SERVICIO?

PRONOSTICAR LA DEMANDA, ANALIZANDO LOS REQUERIMIENTOS FUTUROS DE R.H.

PRONOSTICAR EL SUMINISTRO, ANALIZANDO EL INVENTARIO DE R.H. ACTUAL Y
COMPARANDOLO CON LA DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA, PARA SUMINISTRAR
LOS R.H. NECESARIOS

PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE R.H.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS

NOS AYUDA A:

+ CUANTIFICAR LOS PUESTOS NECESARIOS PARA PRODUCIR UN DETERMINADO
NUMERO DE PRODUCTOS O PARA DAR UN NIVEL DE SERVICIO.

+ IDENTIFICAR LOS DEPARTAMENTOS O GRUPOS DE TRABAJO QUE SE PUEDAN
BENEFICIAR CON ESFUERZOS DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD.

+ DETERMINAR QUE MEZCLA DE PERSONAL ES DESEABLE EN EL FUTURO.
(NUMERO DE GENTE POR PUESTO, PROPORCION DEL NUMERO DE GENTE
ENTRE LOS DEPARTAMENTOS)

+ EVALUAR ADECUADAMENTE LOS NIVELES STAFF EN DIFERENTES PARTES DE
LA ORGANIZACIN, PARA REDUCIR COSTOS.

+ PREVENIR LA ESCASEZ DE PERSONAL.
PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS













SE PUEDE DEBER A:

+ CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO (ECONOMICO
TECNOLOGICO).
+ PLANES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
+ NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETIVIDAD.



Causas de la demanda de Recursos Humanos
Externas Organizativas Laborales

Econmicas >Planes estratgicos >Jubilaciones
Factores Sociales > Presupuestos > Renuncias
Tecnolgicas > Ventas y Produccin > Terminacin
de Contratos
> Competitivas > Nuevas actividades > Decesos
> Cambios organizativos > Permisos no
remunerados
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o
servicio.- Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de
la tecnologa podr traer una reduccin de las necesidades de personal
por unidad adicional de producto o
servicio, una reduccin del precio del producto o servicio que origina un
aumento de ventas,aumenta la contratacin de personal

Modelo basado en segmentos de puestos
(Plan operacional)
> Selecciona un factor estratgico (nivel de ventas, plan de expansin,
cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de
personal.
Establecer los niveles histricos y futuros de cada sector estratgico
Determina los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad.
Proyecta los niveles futuros de la fuerza laboral de cada unidad mediante
la correlacin con la proyeccin de niveles del factor estratgico
correspondiente
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Modelo de sustitucin de puestos clave

Modelo basado en el flujo de personal

Modelo de planeacin integrada
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Modelo de Sustitucin de Puestos Clave

Programador
Luis Fras

A / 1 EMA roldan
B / 2 Eva Tossa
Analista de capacitacin
Silva Ruiz

A / 1 Jos Chvez
B / 2 pedro Jurez
Analista de entrenamiento
Rosa Glvez

A / ! Rosa Mndez
B / 2 Rita Vlez
Instructora
Sara Lpez

A / 1 Flor Salas
B / 2 Carmen No lasco
Jefe de programas
Luis Daz

A / 1 Sal Lpez
B / 2 Carlos meneses
Jefe operacional
Ricardo Surez

A / 1 David Reyes
B / 2 Juan sostenes
Gerente de capacitacin
Rolando Ramos
A / Bernardo Montes
B / 2 Anglica Silva
Director de RH

A/1 Osvaldo Snchez
B/2 ngela Prez
Empleados
Supervisores
Gerentes
Directores
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Modelo basado en el flujo de personal

Nmero
Inicial


4


11



34


360


409
Desvinccula
Ciones

0



0


4


12


16
Transfe-
Rencas


0


0



4


0


4
Promociones


0


1



8


1


10
Admisin


0


0



0


11


11
Nmero
Final


4


12



34


360


410
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Modelo de planeacin integrada
ENTRADA PROCESO SALIDA
Transferencia
y promociones
de otras unidades
Admisin
Reincorporacin
De los
suspendidos
Fuerza


Laboral


de una

Unidad


organizacional
Desvinculacin
Jubilacin
Transferencias y
Promociones de
Otras unidades
Suspensiones
Ausencias
Plan Estratgico

Misin y Visin de Recursos Humanos
Anlisis externo Anlisis Interno
Cadena de Valor
Fuerzas
Competitivas
Del sector
Entorno Global
Capacidades y
Competencias

Variables
macroeconmicas
Variables
sociales de la zona
Variables
tecnolgicas
Variables
polticas legales

> Rivalidad general
del sector
Amenaza de nuevos
competidores
Amenaza de
productos sustitutos
Poder de negociacin
de los proveedores
Poder de negociacin
de los compradores
Poltica
Estrategia
Infraestructura de
Administracin de
Desarrollo
tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
Operaciones
Servicios
Marketing y ventas
Capacidades y
Habilidades de personal
Visin del futuro
Know-how
Calidad de las
relaciones internas
Aprendizaje colectivo
Recursos econmicos
Estructura organizativa
Misin y Visin de la Empresa
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Tcnicas

Las tcnicas de pronstico de personal son de naturaleza
cuantitativa o cualitativa.

Las tcnicas de pronstico de personal de carcter cualitativas:
que estn basadas en los juicios subjetivos de las personas


Las Tcnicas de pronstico de personal cuantitativas son:
Aquellas que emplean operaciones matemticas

> .Estimacin de expertos
> Proyeccin de tendencias
> Indexacin
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de personal que se
necesita contratar para producir 10000 pares de zapatos en la prxima temporada
decembrina.




X



Y



X



XY

1

2004

4,500



40



20,250,000



180,000

2

2005

4,600



35



21,160,000



161,000

3

2006

6,000



50



36,000,000



300,000

4

2007

8,000



60



64,000,000



480,000

5

2008

7,500



55



56,250,000



412,500





X= 30,600

Y=

240

X=

197,660,000

XY=

1,533,500

No
.

AO

No. DE
PRODUCCIN



No. DE
PERSONAL
EMPLEADO









6

2009

(10,000)



?



--------------



-----------

. Ejemplo de Proyeccin de tendencias por indexacin
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
y = a + bx Donde: Y = Nmero de personal empleado
X = Nmero de produccin

yx - x xy n xy - xy
n x - (x) n x - (x)

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a

[(240)(197,660,000)] [(30600)(1533500)] 47438400000 46925100000
[(5)(197660000)]-(30600) 988300000 93636000

513300000
51940000 a = 9.8825

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b

[(5) (1533500)] [(30600)(240)] 7667500 7344000 323500
51940000 5194000 51940000


b = 0.0062283


a =

b =


a =

a =

b =

b =

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as
como el valor de X para el ao 2009 = 10000:


y = 9.8825 + 0.0062283(10000)

y = 9.8825 + 62.283

y = 72


En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao
2004 al ao 2009) referentes al nmero de personal contratado y el nmero
de produccin obtenida. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las
frmulas para calcular a y b el resultado que nos arroja para el ao 2009
es de 72; lo cual significa, que se necesitan contratar 72 personas para
producir 10,000 pares de zapatos
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Proyeccin de Tendencias por Extrapolacin
Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de
personal estimado en la industria textil en la ciudad de Torren, Coahuila
para el ao 2009.


X

Y



X





XY

2004

1

4,000



1



4,000

2005

2

4,500



4



9,000

2006

3

5,000



9



15,000

2007

4

6,000



16



24,000

2008

5

7,000



25



35,000



X=21

Y= 26,500

X=

55

XY=

87,000

AO

o.
AOS

No. DE
PERSONAL
EMPLEADO









2009

(6)

?



------



---------

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
y = a + bx Donde: Y = Nmero de personal empleado
X = Nmero de aos

yx - x xy n xy - xy
n x - (x) n x - (x)

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a

[(26.500) (55)] [(21) (87000)] 1457.500 1827.000
[(5) (55)] - (21) 277 441

369.500
-166 a = 2225.90

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b


[(5) (87.000)] [(21) (26.500)] 435000 556500 - 121500
- 166 - 166 - 166


b = 731.93


a =

b =


a =

a =

b =

b =

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as
como el valor de X para el ao 2009 = 6:


y = 2225.90 + 731.93 (6)

y = 2225.90 + 4391.58

y = 6,617


En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao
2004 al ao 2009) referentes al nmero de personal empleado en la industria
textil. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para calcular a y
b el resultado que nos arroja para el ao 2009 es de 6.617; lo cual
significa, que el nmero estimado de personal a emplearse 6,617
personas.
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
INVENTARIO DE HABILIDADES

+ NOMBRE DEL EMPLEADO + HISTORIA MEDICA

+PUESTO ACTUAL + PUBLICACIONES

+ PUESTOS ANTERIORES + ANTEC. PROFESIONALES

+ FECHA DE NACIMINENTO + PASATIEMPOS

+ FECHA DE CONTRATACION + HISTORIA DE SUELDOS

+ PREPARACION ACADEMICA + POTENCIAL

+ CAPACITACION + EVALUAC. DE DESEMPEO

+ DOMINIO DE IDIOMAS + PREFERENCIAS

+ OBJETIVOS Y PLANES DE CARRERA
Sistema de informacin de recursos humanos
TIPOS DE INFORMACIN USOS DE LA INFORMACIN CONTRIBUYE
DE ENTRADA DE SALIDA AL LOGRO DE

Anlisis de puestos Rastreo de empleados

Reclutamiento Programas de diversidad
Seleccin, anuncio de Decisiones de contratacin
empleos, referencia de
empleados.
Evaluacin del Programas de capacitacin
desempeo
Compensacin Programas de compensacin
Prestaciones Programas de prestaciones
Seguridad social
Salud Programas de salud
Relaciones laborales Estrategias de negociacin
Relaciones con los
empleados Servicios a empleados
Sistema
de
informacin
de recursos
humanos
Planes
Estratgicos de la
organizacin
Planes de la
Administracin de
Recursos humanos
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
PLANTILLA DE PERSONAL
No se puede entender el significado de planeacin de la plantilla o
planeacin de plazas si no se cuenta con el concepto de control de
plazas o control de la plantilla.

El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo
de las plazas previstas en el pronstico de personal.

El control de plazas incluye:
a) Plazas ocupadas.
b) Plazas vacantes.
c) Sustituciones temporales.
d) Sustituciones permanentes.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
PLANTILLA DE PERSONAL
La plantilla de personal se define como el nmero de puestos y el nmero
de personal que ocupa esos puestos para alcanzar los objetivos de una
organizacin.

Es decir, implica la relacin ordenada de los puestos y empleados. Para
ahondar en el significado de este trmino, es necesario puntualizar que
que la plantilla de personal representa tambin el presupuesto de personal
el cual consiste, en la expresin de un nmero de puestos de trabajo de
diferentes tipos y las calificaciones que requieren
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO DE LA
PLANTILLA DE PERSONAL
Es el contar con el nmero de personal necesario que posea los habilidades
conocimientos y actitudes (competencias) que le permitan a una organizacin
lograr mayores niveles de productividad (obtener mayores resultados con
menos recursos) as como satisfacer los exigentes criterios de competitividad
(alto nfasis en lacalidad, reduccin permanente de costos, alta productividad
y orientacin clara hacia el cliente) que la conduzcan al logro de sus objetivos:
mayor utilidad econmica, incrementar su valor econmico y elevar la calidad
de vida de su personal; o bien, si se trata de una organizacin pblica el
propsito de sta ser el alcance de su misin, es decir la razn por la que
fue creada.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

DEFDEFINICIN DE ESCALAFN

Escalafn es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de
aplicacin permanente y se desarrolla a travs de concursos a los que se
convocan los trabajadores.

La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado en su artculo 47
define escalafn como el sistema organizado en cada dependencia conforme
a las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de
ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas.



PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
El sistema escalafonario en una
organizacin
A) Comisin Mixta de Escalafn. Es el encargado del cumplimiento y vigilancia
de la aplicacin del Reglamento en los Ascensos, la cual deber estar
integrada con igual nmero de representantes del titular de la dependencia
(de gobierno) o del patrn (empresa) y del sindicato.

B) Comisiones Auxiliares Mixtas de Escalafn. Son rganos facultados de las
Comisiones Mixtas de Escalafn

C) Reglamento de escalafn. Son las reglas generales para acceder a
movimientos promocionales ( investigar alumno )
D) Procedimiento escalafonario. ( investigar alumno )
E) Celebracin de concurso. Es el desarrollo del concurso de ascenso en el que
se lleva a cabo la recepcin de las propuestas de candidatos enviadas a los
integrantes de la Comisin Mixta de Escalafn para realizar la evaluacin y la
eleccin de los candidatos.
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Reglamentacin del escalafn
Las legislaciones que van a dar sustento al proceso de ascensos son la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y la Ley Federal del Trabajo.

En el artculo 48 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado dice
que tendrn derecho a participar en los concursos para ser ascendidos, todos los
trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la plaza del grado inmediato
inferior. Asimismo, en cada dependencia se expedir un Reglamento de Escalfn
conforme a las bases establecidas en este ttulo, el cual se formular, de comn
acuerdo, por el titular y el sindicato respectivo todo ello con base en el art. 49 de
la misma Ley.
De igual forma, en el artculo 50 de esta Ley se especifica que son factores
escalafonarios:

a) Los conocimientos .
b) La aptitud.
c) La antigedad, y
d) La disciplina y puntualidad.
PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ocupacin de vacantes definitivas,
interinas y provisionales
Respecto al proceso de ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales,
primero atenderemos lo descrito en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio
del Estado y posteriormente a lo establecido en La Ley Federal del Trabajo.


OCUPACIN DE VACANTES DEFINITIVAS

El artculo 51 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado seala
que las vacantes se otorgarn a los trabajadores de la categora inmediata inferior
que acrediten mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores
escalafonarios. En igualdad de condiciones tendr prioridad el trabajador que
acredite ser la nica fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en
esta situacin, se preferir al que muestre mayor tiempo de servicios prestados
dentro de la misma unidad burocrtica.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ocupacin de vacantes definitivas,
interinas y provisionales
OCUPACIN DE VACANTES INTERINAS
El artculo 63 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado enuncia
que cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se
mover el escalafn; el titular de la dependencia de que se trate nombrar y
remover libremente al empleado interino que deba cubrirla.

PARA LA OCUPACIN DE VACANTES PROVISIONALES
El artculo 64 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado seala
que las vacantes temporalesmayores de seis meses sern ocupadas por riguroso
escalafn; pero los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con
el carcter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia
reingresare al servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn
y el trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar
sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Por ltimo, en el artculo 65 de esta Ley se establece que las vacantes temporales
mayores de seis meses sern las que se originen por licencias otorgadas a un
trabajador de base en los trminos del artculo 43 Fraccin VIII de esta Ley.
Fases de la informacin del anlisis de
puestos


Preparacin para Recoleccin de informacin sobre Aplicacin de la
el Anlisis de anlisis de puestos informacin sobre el
puestos anlisis de puestos
Familiarizacin
general con la
organizacin y
el tipo de
trabajo que
realiza
Identificacin
del puesto
Desarrollo
del
Cuestiona-
miento
Recoleccin
de datos
Aplicaciones :

>Descripciones
del puesto
>Especificaciones
del puesto
>Niveles de
rendimiento
Enriquecimiento
del sistema de
Informacin del
departamento
de personal

Anlisis y descripcin de puestos
1. Nombre del puesto a) Nivel del puesto
2. Posicin del puesto b) Subordinacin
en el organigrama c) Supervisin
d) Comunicaciones colateral
Descripcin aspectos Diarias
del puesto = intrnsecos 3. Contenido del puesto Tareas o Semanales
atribuciones Mensuales
Anuales

1. Requisitos a) Instruccin bsica necesaria
Intelectuales b) Experiencia anterior
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias
2. Requisitos a) Esfuerzo fsico
fsicos b) Concentracin
Anlisis Aspectos Factores c) Complexin fsica
del puesto = intrnsecos especificaciones a) Por supervisin de personal
b) Por materiales y equipo
3. Responsabilidades c) Por mtodos y procesos
incluidas d) Por dinero, documentos ,
ttulos, informacin
confidencial
4. Condiciones a) Ambiente de trabajo
de trabajo b) Riesgos inherentes

Anlisis del puesto y sus informaciones para la
evaluacin del puesto
Contenido
Tarea o atribuciones ejecutadas
> Ambiente de trabajo
Local > Actividad detenida o
en movimiento
> De pie o sentado
Diariamente
Semanalmente
Periodicidad Mensualmente
Anualmente
Espordicamente
> Personas supervisadas
> Maquinas o equipos usados
> Materiales usados
> Datos o informacin usados
Lo que hace



Cundo lo hace



Cmo lo hace



Dnde lo hace



Porqu lo hace
Objetivos del puesto
Reclutamiento
Es el proceso, cuyo objetivo es atraer candidatos
potencialmente calificados para ocupar
posiciones dentro de la organizacin.

Implica un sistema de informacin mediante el
cual la organizacin comunica y ofrece al mercado
de recursos humanos posiciones a cubrir.
Fuentes de
Reclutamiento
Son los recursos humanos sobre los que la empresa focalizar
las tcnicas de reclutamiento.

Pueden ser:
-Internas: La empresa intenta cubrir la vacante con personal
de la propia empresa.

-Externas: La empresa recluta candidatos externos, no
pertenecientes a la empresa.




3 fases de la planeacin del
reclutamiento
1.Investigacin
interna
2.Investigacin
externa
3.Tcnica de reclutamiento
Por aplicar
1. Investigacin Interna
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto
o servicio
2. Modelo basado en segmentos de puestos
Seleccionar un factor estratgico en cada rea
Determinar los niveles histricos de cada factor estratgico
Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea
funcional
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral por rea
funcional correlacionndolos con cada factor estratgico
2. Investigacin externa:
Segmentacin del Mercado
laboral
1. Geografa
2. Educacin o habilidades tcnicas
3. Industria
4. Requerimientos de licencias o certificaciones
5. Membresa a sindicatos

Flujo de Reclutamiento y Seleccin de RH
solicitud de personal

A travs de los medios y las tcnicas de reclutamiento


Recepcin, atencin

Verificacin preliminar de las calificaciones
esenciales de los candidatos




Binomio de comparacin de las calificaciones
el candidato con las especificaciones del puesto



Trinomio: comparacin de las cualidades
del candidato con las de los dems
aspirantes y con las especificaciones
Recomendacin al organismo solicitante
de los candidatos finalistas de eleccin

Investigacin de los antecedentes
del candidato

Verificacin de la adecuacin
biofiosolgica a las especificaciones
del puesto
Necesidad de
Mano de obra
Divulgacin
Aplicacin de
pruebas
Seleccin final por
el organismo solicitante
Recepcin de
candidatos
Seleccin inicial
Entrevista inicial
Entrega del formulario
de la solicitud de
Entrevista final
Solicitud de documentos e
Informacin del candidato
Examen mdico
Resultados negativos
Seleccin
Resultados negativos
D
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y


E
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d
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p
e
r
s
o
n
a
l

Impresin general
desfavorable o no
cumple lo exigido
No satisface las
exigencias
Rechazo
No apto
Informacin desacreditadora
Decisin negativa
R
E
C
L
U
T
A
M
I
E
N
T
O

S
E
L
E
C
C
I

N

Flujo de un sistema de Reclutamiento-seleccin



Observacin para
el futuro Negativo











Observacin para
el futuro






Observacin para
el futuro

Recepcin y seleccin
inicial
Resultado
Entrega de formulario de
Solicitud de empleo
Entrevista inicial Alternativa
a
Archivo de
candidato
Candidatos a los
empleados
Resultado
Aplicacin del programa
De operaciones
Resultado
Rechazo
Resultado
Alternativa
b
Alternativa
c
Alternativa
d
Alternativa
e
Indicacin
Para el puesto ms
adecuado
Resultado
Candidatos a los
empleados
Entrevista
con el jefe
solicitante


El proceso de reclutamiento de personal
estconstituido por las siguientes fases:


Primera fase:
I Identificacin de la (s) vacante (s) mediante la planeacin de Recursos
Humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que se dan las
vacantes:

a) Renuncia h) Despido
b) Puesto de nueva creacin i) Ascensos
c) Transferencia interna j) Falleci
d) Jubilacin k) Enrmedad profesional
e) Descensos l) Maternidad
f) Promociones m) Permisos
g) Por ventas estacionales n) Incremento de ventas
Recepcin de la requisicin de personal es la solicitud de suministro de
personal para cubrir una vacante.



El proceso de reclutamiento de personal
est constituido por las siguientes fases:
Segunda fase:

Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y
medios de reclutamiento.

Tercera fase:

Atraer y captar candidatos empleando fuentes y medios de
reclutamiento.

Cuarta fase:

Recepcin de solicitudes de empleo

Fuentes de
Reclutamiento Internas
Transferencias (movimiento horizontal),
Promociones (movimiento vertical),
Transferencias con promociones.
Programas de Desarrollo.



Reclutamiento interno
Reubicacin de empleados
Implica:
Transferencia de personal (movimiento diagonal
Trasladados (movimiento horizontal)
Ascensos de personal (movimiento vertical)
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de carreras


Fuentes de Reclutamiento
Externas
Base de datos de la empresa, presentaciones espontneas
Contactos personales, recomendaciones de empleados
Instituciones educativas (escuelas, universidades)
Organizaciones profesionales
Consultora / Hunting,
Anuncios o avisos a travs de los medios
Sindicatos
Internet



Seleccin de Personal
Proceso de Eleccin, Adecuacin e Integracin
del candidato ms calificado para cubrir una
posicin dentro de la organizacin.



Seleccin como proceso
comparacin y de decisin
Especificaciones del
cargo
Caractersticas del
candidato
Requisitos exigidos
para el cargo
Anlisis y Descripcin del
cargo para saber cuales
Son los requisitos
Tcnicas de seleccin para
saber cuales son las
condiciones personales
para ocupar el cargo
deseado.
Lo que el candidato
ofrece
V/S
X
X
Seleccin como proceso de
decisin
Modelo de colocacin
Un solo candidato para
una sola vacante
Modelo de Seleccin
Modelo de clasificacin
Varios candidatos para
Varias vacantes
Varios candidatos para
Una vacante
Recoleccin de informacin
acerca del cargo
Descripcin y
anlisis del cargo
Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes
crticos
Requerimiento
de personal
Anlisis del
cargo en el
mercado
Hiptesis de
trabajo
Entrevistas

Pruebas de
conocimiento o de
Aptitudes

Pruebas psicometrcas

Pruebas de personalidad

Tcnicas de simulacin


Ficha de
Especificaciones
O
Profisiogrfica
Tcnicas de Seleccin
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad.
Tests Psicomtricos.
Tests de Personalidad.
Tcnicas de Simulacin (juego de roles)
Pruebas de Grupo (assessment center)






Tcnicas de Seleccin
1. Entrevistas de seleccin Dirigidas y no dirigidas
2. Pruebas de conocimientos Generales De cultura General e idiomas
o capacidad Especificas Cultura profesional
Conocimientos tericos
3. Pruebas Psicometricas Aptitudes Generales y especificas

Expresivas PMK
4. Pruebas de personalidad Proyectivas De rbol, Rorschach, TAT
Inventarios De motivacin, frustracin
5. Tcnicas de simulacin Psicodrama, Dramatizacin o role playing







ENTREVISTA DE SELECCION

Preparacin
Ambiente
Desarrollo de la Entrevista
Terminacin de la Entrevista
Evaluacin del Candidato
REALIZACION DE PRUEBAS
Las pruebas tambin llamados Test son un medio para
analizar la calificacin en funcin del puesto. Permiten
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto.
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
TEST
Tipos de pruebas
Pruebas
Psicotcnicas
Especificas
Grupales
Pruebas Psicotcnicas
Tambin denominados Test, se clasifican en :
Test de Inteligencia
Test de Aptitudes
Test de Personalidad
Test Proyectivos
Pruebas Especificas
Pruebas diseadas para evaluar actividades
concretas que se requieren en un puesto de
trabajo.
Deben de cumplir los siguientes requisitos:
Realizada por profesionales.
Estandarizada
Utilizar medios reales.
PRUEBAS GRAFOLOGICAS
Prueba que a travs de algn escrito del
candidato permite obtener informacin a nivel
aptitudinal, comportamiento social, rendimiento,
etc.
ES EL PRODUCTO FINAL Y ES UNA AYUDA PARA
LA TOMA DE DECISIONES PORQUE DA UNA
APROXIMACION A LAS CARACTERISTICAS
BUSCADAS

DESCRIPCION DE RENDIMIENTO, HABILIDADES
O DIFICULTADES, SIN PROFUNDIZAR EN LAS
MOTIVACIONES QUE LOS DETERMINAN

DEBE SER:
* CLARO
* DIRECTO
* PARTICULARIZADO
* PREDICTIVO
INFORME
1. Contrato individual de trabajo
Es aquel por virtud del cual una persona se
obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un
salario.
Las condiciones de trabajo deben hacerse
constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn
dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedar uno en poder de cada
parte.
1. Contrato individual de trabajo
Tipos de contratos individuales de trabajo (conforme a
su duracin):
1. Por obra determinada
El sealamiento de obra determinada puede
nicamente estipularse cuando lo exija su
naturaleza
2. Por tiempo determinado
El sealamiento por tiempo determinado puede
nicamente estipularse en los siguientes casos:
Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que
se va a prestar
Cuando tenga por objeto substituir
temporalmente a otro trabajador
En los dems casos previstos por ley
3. Por tiempo indeterminado

1. Contrato individual de trabajo
En el escrito deben constar las condiciones de trabajo:
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio
del trabajador y del patrn
Si la relacin de trabajo es por obra o tiempo determinado o
indeterminado
El servicio o servicios que deban prestarse, los que se
determinarn con la mayor precisin posible
EL lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo
La duracin de la jornada
La forma y el monto del salario
El da y el lugar del pago del salario
La indicacin de que el trabajador ser capacitado o
adiestrado en los trminos de los planes y programas
establecidos en la empresa conforme a lo dispuesto en la
Ley
Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso,
vacaciones y dems que convengan al trabajador y al
patrn
Contrato colectivo de trabajo
Convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios
empleadores, con el objetivo de establecer las
condiciones segn las cuales debe prestarse el
trabajo en una o ms empresas o
establecimientos.
Contenido
Nombre y domicilios de los contratantes
Empresas y establecimientos que abarquen
Duracin, o expresin de ser por tiempo indeterminado
o para obra determinada
Jornada de trabajo
Das de descanso y vacaciones
Monto de los salarios y
Dems estipulaciones que convengan a las partes
Contrato colectivo de trabajo
Revisin:
Deben revisarse obligatoriamente y su objetivo
principal ser obtener beneficios para los
trabajadores.
Si la empresa se niega a revisar el contrato, los
trabajadores pueden ejercitar el derecho de huelga.
La peticin de la revisin del clausulado del
contrato puede solicitarla el sindicato titular o la
administracin
Terminacin
El contrato colectivo puede quedar sin efectos por
alguna de las siguientes causas:
1. El mutuo consentimiento de las partes
2. La terminacin de la obra y
3. El cierre de la empresa o del establecimiento.
Es la ltima etapa del Proceso de Seleccin.
Objetivo: Recibir, introducir e integrar al nuevo
integrante a la organizacin.
Programa de Orientacin y Seguimiento que garantice
un canal fluido de comunicacin con el nuevo
integrante.

Plan de Induccin

Sistema de contratacin e informacin en relacin a la
administracin de personal.
Proceso de Orientacin: Presentacin de la empresa
(cultura, datos, estructura, procedimientos, polticas,
historia, etc.) a travs de reuniones, videos y folletos
institucionales, manuales.
Presentacin del puesto de trabajo:
-Fsica (lugar, materiales, recursos)
- Funcional (descripcin del puesto)
- Del Equipo de Trabajo
Plan de Entrenamiento Previo.
Mentores y Tutores.
Plan de Induccin
VENTAJAS
Ayudar a la integracin/socializacin
Disminuir la tasa de rotacin
Aprendizaje rpido de sus funciones
Aprendizaje de la cultura de la organizacin
y sus polticas

CONCEPTO

Proceso mediante el cual se mide el
desempeo del empleado o trabajador

El desempeo del empleado es el
grado en el cual los empleados
cumplen los requisitos del trabajo.

En la mayora de las empresas, la
evaluacin es un proceso continuo en
el sentido de que ocurre la mayor parte
del tiempo.
Evaluacin del Desempeo
.
Que es la evaluacin del desempeo?

Proceso por el cual se estima el rendimiento Global del empleado.

Brinda retroalimentacin a los empleados sobre la forma en que
cumple su trabajo

Ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin, as como decisiones de promocin, compensaciones para
el empleado.

IMPORTANCIA
Radica en la apreciacin formal del rendimiento de un individuo en su
trabajo y toma en cuenta la retroalimentacin que se brinda y la
determinacin de la posibilidad de mejorar o no su rendimiento.
La eficacia de los sistemas de evaluacin del rendimiento dependen de
la calidad de tres elementos comunes a todas las tcnicas de control:
Los estndares, la informacin y las medidas correctivas

Evaluacin del Desempeo
INTRODUCCIN:
Administracin y evaluacin
del desempeo
La evaluacin del es una
apreciacin sistemtica del
desempeo de cada trabajador, en
el desarrollo de sus actividades,
cumplimiento de sus metas y
resultados que debe alcanzar as
como su potencial de desarrollo.
Constituye uno de los
subsistemas de aquel
denominado Sistema de
Mantenimiento de Recursos
Humanos.

Objetivos: Optimizar resultados del desempeo, Justificar la
remuneracin asignada y recomendada para cada empleado,
Mejorar el desempeo de los empleado para beneficio de la
organizacin.


Propsitos y aplicaciones de la
Evaluacin Desempeo

Atributosl
Integral: Debe lograr la integracin del individuo a la
organizacin.
Dinmico:


Facilitador .- A cada individuo debe facilitar el crecimiento de
cada individuo, y tener flexibilidad para incorporar opiniones,
propuestas y preocupaciones del empleado para mejorar y
enriquecer el trabajo y los procesos productivos.
Propsitos y aplicaciones de la
Evaluacin Desempeo
El sistema requiere de retroalimentacin, basado en el
seguimiento debe de alimentarlo para su
mantenimiento y mejora.
QUIN Evala?
Supervisor o jefe
Superior inmediato
AUTOEVALUACION
SUBORDINADOS
COLEGAS
COMISIN DE EVALUACION EVALUACIN DE 360
AUTOEVALUACION
ERROR O EFECTOS
DE HALO




EFECTOS DE CONTRASTE


Errores en la Evaluacin del Desempeo
ERROR POR INDULGENCIA
ERROR DE
TENDENCIA
CENTRAL
ERROR POR ACONTECIMIENTOS
RECIENTES
Error o Efecto del Halo

Es como permitir que una bruma contamine las calificaciones de
diversos atributos respecto de la evaluacin de un trabajador, por
ejemplo si sobresale la creatividad de un empleado el efecto halo se
produce al calificar los dems atributos o particularidades de manera
sobresaliente. En otras palabras, este error se debe a la incapacidad
del evaluador para observar a un colaborador independientemente del
aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el
desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.
Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un
factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios
factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.

Establecimiento de criterios de los mtodos de evaluacin
Administracin y evaluacin
del desempeo

Error de tendencia central
Establecimiento de criterios de los mtodos de evaluacin
Administracin y evaluacin
del desempeo
Error por indulgencia
Error por acontecimientos recientes
En este caso el motivo de la contaminacin lo determina
algn acontecimiento registrado en los ltimos das,
mismo que predispone la actitud del evaluador de manera
positiva o negativa dependiendo de dicho suceso,
relacionado o no , con el puesto o su ejecucin; inclusive,
de manera genrica, algn evento inconexo con el trabajo
puede contaminar al evaluador


Este efecto es comn cuando la objetividad no asiste al
evaluador y tiende a comparar, por oposicin, a los
individuos en el desempeo de sus cargos.
Establecimiento de criterios de los mtodos de evaluacin
Error por efectos de contraste
RETROALIMENTACIN
Evaluacin Participativa por objetivos
Se

Renen

Gerentes
Y

Subordinados
Se

Formulan

Objetivos

En forma

Conjunta
Evaluacin

Conjunta del

Cumplimiento

De objetivos

El GERENTE
Proporciona apoyo,
Direccin y
orientacin
EL TRABAJADOR
Desempea las
tareas
. Administracin y evaluacin
del desempeo

Informe de Resultados

El rea evaluadora debe
mandar el Informe de
resultados a la Oficina de
Recursos Humanos
Administracin y evaluacin
del desempeo
PLAN DE ACCION

Administracin y evaluacin
del desempeo
Procesos de la Evaluacin del Desempeo
Mtodos Evaluacin
Auto evaluacin del Desempeo
Jefe inmediato superior

Comisin de evaluacin del
desempeo.


Evaluacin de 360


rea de Recursos Humanos
La evaluacin corre a cargo del empleado.
La evaluacin e aplicada por el jefe o
supervisor inmediato

La evaluacin es aplicada por funcionarios de
otras reas con responsabilidad.

Es la integracin de juicios emitidos por
compaeros, jefes, subalternos, clientes y los
relacionados al puesto.

Lo aplica el rea de RH.
Mtodos tradicionales de la Evaluacin del Desempeo
Mtodos Descripcin
Mtodo de Escala Grfica



Mtodo de Eleccin Forzada



Mtodo de Investigacin de
Campo

Mtodo de Incidentes Crticos


Mtodo de Comparacin de Pares
Evaluacin mediante factores previamente definidos y
graduados, a travs de un formulario de doble entrada,
es fcil de discutir, claro y multidimensional pero esta
sujeto a distorsiones como tendencia central.

Evala mediante frases descriptivas de alternativas de
desempeo individual, en cada bloque se elige solo
una de las que ms se aplican al desempeo del
empleado, neutraliza los efectos de halo y obtiene
resultados ms objetivos y validos.

Por medio del anlisis de hechos y situaciones se
obtiene un diagnostico de desempeo del empleado
por las entrevistas de un especialista.

Tcnica sistemtica, donde el supervisor observa y
registra hechos excepcionalmente positivos y
negativos del desempeo de los subordinados.

Comparacin de empleados de turno de dos en dos
para saber cual es mejor en cuanto al desempeo,
sumandose posteriormente el nmero de veces que un
empleado resulto mejor.
Mtodos tradicionales de la Evaluacin del Desempeo
Mtodos Descripcin
Mtodo de Frases Descriptivas

Mtodo de Auto evaluacin

Mtodo de Alternativas en la
Clasificacin

Mtodo de Evaluacin por
Resultados

Mtodo de Administracin por
Objetivos


Se sealan slo frases que caracterizan el desempeo
del subordinado.

Se pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus
propias caractersticas de desempeo

Evaluacin desde el mejor al peor, con respecto a
alguna caracterstica.

Ligado a la administracin por objetivos, se basa en
una comparacin peridica entre los resultados
asignados para cada empleado y los resultados
alcanzados.

Consiste en adoptar objetivos medibles, especficos
para cada empleado y despus comentar
peridicamente su progreso hacia esos objetivos.

Entrenamiento: Es
conducir a un lugar

Definicin y Terminologa :
Capacitacin y desarrollo
de Recursos Humanos
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos

`ENTRENAMIENTO
Desarrollo de
conceptos
Desarrollo de
actitudes
Desarrollo de
habilidades
Transmisin de
informacin
Clase de cambio de comportamiento
Logrado por la capacitacin
Aumento del
Conocimiento
de las personas:

Informacin sobre la
empresa,Productos,
servicios, polticas
Reglas, reglamentos
y clientes
Aumento del Conocimiento
de las personas:

Desarrollo de ideas y
Conceptos para
pensar de forma global
y amplia.
Mejorar las
habilidades Y
destrezas:

Capacitar para la
ejecucin y operacin
de tareas, manejo de
equipos y maquinas
Desarrollar o modificar
comportamientos:

Cambio de actitudes,
Conciencia y
sensibilidad con
los clientes


Adiestramiento:
Es hacer hbil a alguien
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
Definicin y Terminologa
Educacin: Adquisicin
intelectual


Definicin y Terminologa
Capacitacin y desarrollo
de Recursos Humanos
Capacitacin en las aulas

Capacitacin en el trabajo

Capacitacin individual

Capacitacin externa
SISTEMA DE CAPACITACIN
Capacitacin y desarrollo
de Recursos Humanos
A quin debe entrenarse
Quin es el entrenador
Acerca de qu entrenar
Dnde entrenar
Cmo entrenar
Cundo entrenar
Cunto entrenar
Para qu entrenar
Personal
Entrenador o instructor
Tema o contenido del
entrenamiento
Lugar fsico, organismo
o entidad
Mtodos de
entrenamiento o recursos
necesarios
Fecha de entrenamiento
y horario
Volumen, duracin o
intensidad
Objetivos o resultados
esperados
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos


> Medios de determinacin de
necesidades de capacitacin

> Indicadores de necesidades

> Tcnicas de capacitacin para
la determinacin de necesidades

Mtodos, Tcnicas e instrumentos de
diagnostico de necesidades de capacitacin
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
A PRIORI:
Son los eventos que, si ocurrieran,
proporcionaran necesidades
futuras de capacitacin fcilmente
previsibles
A POSTERIORI:
Son los problemas provocados pro-necesidades de capacitacin
no atendidas, estn relacionadas
INDICADORES DE NECESIDADES:
Mtodos, Tcnicas e instrumentos de
diagnostico de necesidades de capacitacin
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
MTODOS DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
En el puesto
Vestibular
Demostraciones
ejemplos
Mtodos de clase
Simulacin
Otros
Conferencia
Estudios de
casos
Lectura
Dramatizacin
Instruccin
programada
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
Capacitacin

Solicitud de la dependencia usuaria
Establecimiento del grupo coordinador
Determinacin de necesidades
Elaboracin del programa
Aplicacin del programa
Evaluacin
Entrevista con directivos
Diseo del proyecto de programa
Aprobacin del proyecto
S
e
g
u
i
m
i
e
n
t
o

Pasos preliminares en la preparacin de un
programa de Capacitacin y desarrollo

Evaluacin de
Necesidades
(diagnostico)
Criterios de
evaluacin
Objetivos de
Capacitacin y
desarrollo
Evaluacin
Principios
Pedaggicos de
aprendizaje
Contenido del
programa
Habilidades
Programa Aptitudes
Conocimiento
Proceso general de capacitacin

Determinacin de
necesidades de
capacitacin
Diseo del programa
de capacitacin
Ejecucin del programa
de capacitacin
Control y evaluacin
del programa
Preguntas clave de capacitacin
> Que se requiere cambiar en especifico?

El cambio puede lograrse mediante la capacitacin?

Los costos son menores que los beneficios?

Cul ser el programa del curso?

Se dieron los cambios requeridos?

Si existen cambios, fueron gracias a la capacitacin,
independientemente o a pesar de ella?

Los beneficios fueron superiores a los costos?

Determinacin de necesidades de capacitaci
Constituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el
diagnstico de necesidades de capacitacin de los
colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de
acuerdo a ciertos factores como la innovacin tecnolgica, la
reduccin de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones
administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los
denominados sistemas de reconversin laboral, para poder ubicar
a las personas a desempearse en otros puestos de trabajo,
finalmente la aparicin de nuevas tcnicas gerenciales, inherentes
a esta rea, como el outsourcing, el empowement y el know-how
entre otros, que obligan a no slo estar bien informados sobre los
mismos, sino tambin a prepararse ante las exigencias y
caractersticas que tales tcnicas conllevan y sobre todo prevenir
los impactos que generan.

n

Mtodos, Tcnicas e instrumentos de
diagnostico de necesidades de
capacitacin
Tcnicas orientadas al contenido
Son la transmisin de conocimientos o
informacin sustantiva sobre un nivel cognoscitivo.
Tcnicas Orientadas al proceso
Son diseadas para cambiar actitudes, desarrollar
conciencia de si y de los otros y desarrollar habilidades
interpersonales
Tcnicas mixtas
No slo transmiten informacin, sino tambin se trata
de cambiar actitudes


Las Tcnicas de capacitacin pueden
agruparse en tres categoras
Sealamiento de objetivos

Incrementar la
productividad

Mejoramiento de los
sistemas y procedimientos
administrativos

Desarrollo de mejores
condiciones de trabajo
ms satisfactorias
Prevencin de
Riesgos y accidentes
de trabajo
Preparar al personal
para ocupar vacantes
de nueva creacin

Actualizar y perfeccionar
conocimientos y
habilidades
OBJETIVOS DE
CAPACITACIN
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
TECNICA DE ENSEANZA
APRENDIZAJE
Capacitacin y desarrollo de
Recursos Humanos
PROCESO DE ENSEANZA- APRENDIZAJE

CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS



ES UN CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO, BASADO EN LA
EXPERIENCIA.

1. Transmisin de informaciones

2. Desarrollo de habilidades

3. Desarrollo o modificacin de actitudes

4. Desarrollo de conceptos
APRENDIZAJE
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
TIPOS:

TCNICAS DE INSTRUCCIN
Demostrativa
Interrogativa
Expositiva


TCNICAS GRUPALES
Integracin
Facilitadoras
Tcnicas de enseanza aprendizaje
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS

Tcnicas de enseanza aprendizaje
Principios de enseanza / aprendizaje


Participacin
Repeticin
Relevancia
Transferencia
Retroalimentacin.



Tipos :

AUDIOVISUALES


AUDITIVOS


VISUALES
MEDIOS AUXILIARES
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
ELABORACIN DE CARTAS DESCRIPTIVAS


Los principales componentes son:

1. rea de informacin general
2. rea de informacin relevante
3. rea de informacin especifica
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS
El seguimiento de la capacitacin debe desplegarse de
forma dinmica, actual, consistente, oportuna, e integral y
concentrarse en la obtencin de informacin para tomar
decisiones en cuanto a sus contribuciones a los objetivos
globales de la organizacin, su posicin en el mercado y
su desarrollo
MTODOS DE VALUACIN DE PUESTOS
MTODOS
DE
VALUACIN
DE
PUESTOS
CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS
GRADACIN O
JERARQUIZACIN
GRADOS O
CLASIFICACIN
COMPARACIN
DE FACTORES
EVALUACIN
POR PUNTOS
Mtodo de grados o clasificacin
Conjunto de puestos con caractersticas comunes que pueden
disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.

CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS EN CATEGORIAS
PUESTOS Trabajo esencialmente rutinario, que requiere
CATEGORIA 1 NO poca precisin y experiencia limitada.
CALIFICADOS
Exigen cierto potencial intelectual y alguna
CATEGORIA 2 PUESTOS experiencia general y especifica en el
CALIFICADOS desempeo de tareas de cierta variedad y
dificultad.
PUESTOS Exigen espritu analtico y creador para
CATEGORA 3 ESPECIALIZADOS solucionar problemas tcnicos
complejos y desarrollar mtodos
Mtodo de Comparacin de factores
1. Eleccin de los factores de valuacin.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de
valuacin.
3. Eleccin de los puestos de referencia.
4. Escalonamiento de los factores de valuacin

Orden de
Escalonamiento
de los factores

Aseador

Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Mtodo de Comparacin de factores
5. Valuacin de factores en los puestos de
referencia


Factores de valuacin
Recepcionista
($)

Aseador
($)
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
6000
10000
4000
8000
2000
$30000
1000
3000
5000
2000
4000

$15000
Mtodo de Comparacin de factores
7. Escala comparativa de puestos.

Valores en $

Requisitos
Intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Respon-
sabilidad
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400
Aseador




Recepcionista









Aseador






Recepcionista







Recepcionista

Aseador





Recepcionista



Condiciones
de trabajo

Recepcionista

Aseador
MTODO DE GRADACIN
a) Definir los factores comunes a todos los puestos:
Educacin
Experiencia
Habilidad
Esfuerzo mental y fsico
Condiciones de trabajo
Riesgos de accidentes

b) Definir la tcnica para calificar a los puestos
Descripciones de
puestos
Empleo de tarjetas
Comparacin por pares

MTODO DE PUNTOS
CONCEPTOS A CONSIDERAR

Factores
Grados
Escala de puntacin
Asignacin de puntos

MTODO DE PUNTOS
Determinar el valor relativo por asignarse a cada factor.
Asignar los valores en puntos para cada factor.

Etapas del mtodo de valuacin por puntos:

1. Eleccin de factores de valuacin
2. Ponderacin de los factores de valuacin
3. Montaje de la escala de puntos
4. Montaje del manual de valuacin
5. Valuacin de los puestos mediante
el manual de valuacin.
6. Trazado de la curva salarial
7. Definicin de franjas salariales

MTODO DE PUNTOS
2. PONDERACIN DE LOS FACTORES DE VALUACIN.
FACTOR SUBFACTOR PUNTOS

REQUISITOS
INTELECTUALES
INSTRUCCIN BSICA 15
EXPERIENCIA PREVIA 20
CRITERIO , INICIATIVA
E INGENIO
15

REQUISITOS
FSICOS
ESFUERZO FSICO 7
CONCENTRACIN MENTAL O
VISUAL
6

RESPONSABILIDAD
POR
SUPERVISIN DE PERSONAL 9
INFORMACIN CONFIDENCIAL 4
MATERIAL O EQUIPO

MTODOS O PROCESOS
4

5
CONDICIONES DE
TRABAJO
RIESGOS

AMBIENTE DE TRABAJO
10

5
TOTAL 100
MTODO DE PUNTOS

A B C D E

5
5
5


10
10
12

15
20
17

20
40
22

25
80
25
GRADOS
3. MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS.- Atribucin de valores
numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor
PROGRESIN


ARITMETICA

GEOMETRICA

ARBITRARIA


MTODO DE PUNTOS

MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS.- Atribucin de valores numricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor
FACTOR
GRADO
A
GRADO
B
GRADO
C
GRADO
D
GRADO
E
GRADO
F
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio

15
20
15

30
50
30

45
75
45

60
100
60

75
125
75

90
150
90
Requisitos fsicos
4.Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o
visual

6
6

12
12

18
18

24
24

30
30

36
36
Responsabilidad por
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informacin confidencial

10
4
4
4

20
8
8
8

30
12
12
12

40
16
16
16

50
20
20
20

60
24
24
24
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. riesgos

6
10

12
20

18
30

24
40

30
50

36
60
MTODO DE PUNTOS

4. MONTAJE DEL MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS.- Definir el
significado de cada uno de los factores de valuacin
1. INSTRUCCIN BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnica-especializada, e inclusive el
entrenamiento especifico preliminar exigidos para el adecuado desempeo del puesto. Debe
considerar slo aquella instruccin que es aplicable al puesto y no la educacin formal de la persona
que actualmente lo ocupa.
GRADO DESCRIPCIN PUNTOS
A El puesto slo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga 15
slo un curso de alfabetizacin.
B El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o su 30
equivalente.
C El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o 45
un curso especializado.
D El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o 60
curso tcnico, o especializado del mismo nivel
E El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al superior 75
completo o a educacin tcnica especializada del mismo nivel.
F El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior 90
completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo
MTODO DE PUNTOS


Instruccin Experiencia Iniciativa Ambiente
de trabajo

Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Total de
puntos

Factores de
valuacin

Puestos
Mecangrafa B 30 A 25 A 15 A 6 183
Secretaria bilinge D 60 C 75 C 45 A 6 417

Secretaria auxiliar C 45 B 50 B 30 A 6 263
Secretaria
especializada C 45 C 75 C 45 A 6 356

Diseador B 30 C 75 B 30 A 6 276

Supervisor de
seguridad D 60 D 100 E 75 B 12 54 6
Reclutador de
personal C 45 C 75 D 60 B 12 404
Auxiliar de costos D 60 D 100 D 60 A 6 547

Auxiliar de
importacin D 60 D 100 C 45 A 6 436

Modelo de formulario de doble entrada para valuacin de puestos
Mtodo de Puntos
y X
X
X XX
X X
X X
SALARIOS X X
X X
XX


x
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
PUNTOS

El ajuste de lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados:

Ecuacin usada para generar una parbola (curva salarial) Yc= a + bx + cx
Ecuacin usada para generar una recta salarial Yc= a + bx


Mtodo de Puntos
Valores de los puestos en puntos y sus respectivos promedios salariales.

PUNTOS
TOTAL DE
PUNTOS
( x )
SALARIOS
PROMEDIOS
( y )
Mecangrafa
Secretaria aux.
Secretaria especializada
Diseador
Secretaria bilinge
Supervisor de seguridad
Reclutador de personal
Auxiliar de costos
Auxiliar de importacin
183
263
356
276
417
546
404
547
436
20, 000.00
28, 000.00
31, 000.00
30, 000.00
33, 000.00
39, 000.00
31, 000.00
42, 000.00
35, 000.00
Mtodo de Puntos
7. Definicin de la franja salarial
Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios ( curva o recta salarial) se
verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos corresponde un
nico valor de salarios.

70, 000 VIII

60, 000 VI
V
50, 000
IV
$ 40, 000 III
II
30, 000
I
20, 000

10, 000

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
PUNTOS
Mtodo de Puntos
Clases
de
Puestos
Amplitud
de
Puntos
Salario
Promedio
( $ )
Porcentaje
de
Alejamiento
de la franja
Amplitud
de la
franja
( $ )
Franja
Lmite
Inferior
( $ )
salarial
Lmite

superior
( $ )
I
II
III
IV
V
VI
VII
100-200
201-300
301-400
401-550
551-700
701-900
901-1, 100
19, 000
23, 500
28, 000
34, 000
40, 000
47, 500
55, 000
40
40
40
40
40
40
50
7, 600
9, 400
11, 200
13, 600
16, 000
19, 000
27, 500
15, 200
18, 800
22, 400
27, 200
32, 000
38, 000
41, 250
22, 800
28, 200
33, 600
40, 800
48, 000
57, 000
68, 750
Clases de puestos y las respectivas franjas salariales
Sueldos y salarios




Interno


Equilibrio



Externo






Retroalimentacin
ADMINIS-
TRACIN
Implantacin
O
Mantenimiento
de
Estructuras
salariales
Investigacin
salarial
Clasificacin
de
puestos
EVALUACIN
DE
PUESTOS
Poltica

de la

organizacin
Poltica

Salarial
CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el
valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado

Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.

La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin

Con la Equidad interna se facilita el progreso de carrera y trabajo, se reduce la
rotacin, se mejora el desempeo, se emprende la formacin, se reducen los
paros de trabajo relacionados con el salario.
CONCEPTO
LA EQUIDAD
Es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato equitativo.

LA EQUIDAD INTERNA
Pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos de sus puestos dentro de la
misma organizacin.

LA EQUIDAD EXTERNA
Pago a los empleados a tasas comparables a las que se pagan por puestos similares
en otra organizaciones

LA EQUIDAD DE LOS TRABAJDORES
Existe cuando las personas que desempean puestos similares para la misma empresa
reciben un pago relacionado con relacionados con el desempeo o la antigedad.

LA EQUIDAD DE EQUIPOS
Se logra cuando los equipos reciben una gratificacin con base en la productividad de
su grupo
CONCEPTO
Estas estructuras de salario debern ser equitativas
y justas con relacin a:

Los salarios con respecto a los dems PUESTOS de la propia empresa u
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios

Los salarios con respecto a los mismos PUESTOS de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los
salarios.


El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a
travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios


Puestos







Determinacin del valor
monetario de los puestos
Compensacin
Econmica
individual
LA ORGANIZACIN

> Polticas de Compensacin
> Poltica organizacional
> Capacidad de pago

EL MERCADO LABORAL

Encuestas salariales
Conveniencia
Costo de vida
Sindicatos laborales
Sociedad
La Economa
Legislacin

EL PUESTO

Anlisis de puestos
Descripcin de puestos
Evaluacin de puestos
Determinacin del valor
monetario de los puestos
Negociacin colectiva
EL EMPLEADO

Desempeo laboral
Pago por desempeo
Pago variable
Pago basado en
habilidades
Pago basado en
Competencias
Antigedad
Experiencia
Membresa en la
Organizacin
Potencial
Influencia poltica
Suerte
FACTORES PRINCIPALES
DETERMINANTES DE LA
COMPENSACIN INDIVIDUAL
Elementos de la estructura salarial
a) Valuacin de Puestos
b) Encuesta salarial
c) Tabulador salarial
d) Curva salarial
a) Comparar los puestos para determinar su importancia
relativa
Objetivos a alcanzar:
Equidad salarial .- Trabajo igual > Salario igual
Justicia salarial.- En funcin de la responsabilidad, obligacin y aportacin
que realiza la empresa se recibir la remuneracin, es decir
si aporta mucho, recibe mucho
Ejemplo del mtodo de puntos

PUESTOS
TOTAL DE
PUNTOS
( x )
SALARIOS

( y )
Almacenista
Secretaria
Asistente de rea
Guardia de seguridad
Jefe de rea
600
720
520
400
750


6, 000.00
10, 000.00
8,000.00
5, 000.00
16, 000.00

Conceptos de estadstica bsicos
Promedio simple o media
PROMEDIO O MEDIA
ARITMETICA: en una de las medidas
de tendencia central ms utilizadas,
representa en valor central de un
conjunto de datos y se define como la
suma de los datos del conjunto, dividida
entre el nmero de datos que integran el
conjunto.
Ejemplo ilustrativo
Puesto: Auxiliar de contabilidad
Empresa: Sueldo mensual($)
EP001 4,800.00
EP004 6,750.00
EX006 8,940.00
EM012 10,230.00
ER015 7,360.00
EG005 5,790.00
EH025 9,340.00
Suma 53,210.00

PROMEDIO=--------------=

53,210.00
7
7,601.43
PUESTOS
PUNTO
S
X
SALARIOS
Y

X1
X

Yi-Y

(X1-X)
(Yi-Y)

(X1-X)2 Y
ALMACENIST
A
600 6,500 2 -2,600 5,200 4 9,149.50
SECRETARIA

720 10,000 122 900 109, 800 148, 84 12, 119.50
ASISTENTE
DE REA
520 8,000 -78 - 9178 85, 800 6, O84 7, 169.50
GUARDIA DE
SEGURIDAD
400 5000 - 198 - 9,298 811, 800 39, 204 4. 199.50
JEFE DE REA 750 16,000 152 - 8,948 1,048, 800 23, 104 12, 862.50
2,990 / 5 = 598 X = 598
45, 500 / 5 = 9,100 Y = 9, 100
2,990 45, 500 0 0 2,061.400 83, 280
598 9,100
E (Xi X) (YI Y) 2, 061.400
Y Y = (Xi X) = (X 598)
E (XI X)2 83. 280
Y 9, 100 = 24.75 ( X 598 )
Y = 9, 100 + 24.75 ( X 598 )
Y = 9, 100 + 24.75 (X 598 ) 24.75 x 598 = 14 800.50
Y = 24.76 14, 800.50 + 9, 100 - 14, 800.50 + 9,100 = 5, 700.50
Y = 24.75 (X) 5, 700.50 ( Ecuacin de Equidad Interna)

a) 24.75 ( 600 ) ( 5, 700.50 ) = 14, 850 5, 700.50 = 9, 149.50
b) 24.75 ( 720 ) ( 5, 700.50 ) = 17, 820 5, 700.50 = 12, 119.50 SALARIO
c) 24.75 ( 520 ) ( 5, 700.50 ) = 12, 870 5, 700.50 = 7, 169.50 EQUITATIVO
d) 24.75 ( 400 ) ( 5, 700.50 ) = 9, 900 5, 700.50 = 4, 199.50
e) 24.75 ( 750 ) ( 5, 700.50 ) = 18, 562 5, 700.50 = 12, 862.50

PUESTOS
SALARIO
REAL
SALARIO
EQUITAT
OBSERVACION
SAL. MIN.
TABULA
SAL. EQ

SAL-Mx
ALMACENISTA
6,500 9,149.50
SUBVALUADO
7, 468.98 9, 149.50 11, 208.13
ASISTENTE DE
REA


10,000

12, 119.50

SUBVALUADO

9, 893.47

12, 119.50

14, 846.38
SECRETARIA
8,000 7, 169.50
SOBREVALUADO
-5,852.65 7, 169.50 8, 782.63
GUARDIA DE
SEGURIDAD
5000 4, 198.50
SOBREVALUADO
3, 428.16 4, 198.50 5, 143.16
JEFE DE REA
16,000 12, 862.00
SOBREVALUADO
10,499.59 12, 862.00 15, 755.95
R = Rango 1 = Valor Constante a = amplitud 50% r = 1+a ( r = 1+.50)

SALARIO MINIMO SALARIO EQUITATIVO / r= 1+a = 9,149.50 / 1.225 = 7,468.98
SALARIO MAXIMO > SALRIO EQUITATIVO x r= 1+a = 9,149.50 x 1.225 = 11, 208.13

Teoria de la Equidad
Todo ser humano por naturaleza compara con otro las aportaciones y
recompensas que estos reciben a cambio.
Cuando las aportaciones de ambos trabajadores son iguales, pero con
compensaciones diferentes se presenta inequidad salarial, dndose la
insatisfaccin, presentando disminucin de esfuerzo.
Evaluacin legal que cumple con la evaluacin de puestos Art. 86 LFT
* Tabulador salarial
Herramienta que ayuda a cumplir con el principio de equidad interna que
consiste en trabajo igual con las condiciones de eficiencia iguales
corresponde a salario igual, que muestra para un mismo puesto distintas
escalas salariales:
Mnimo: Asigna a personas con mnima experiencia y alto nivel escolar
Medio: Asigna a persona con alta experiencia pero baja escolaridad
Mximo: Asigna a persona con alta experiencia y alta escolaridad.


7. Definicin de la franja salarial
Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios ( curva o recta salarial) se
verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos corresponde un
nico valor de salarios.
y
17, 000

15, 000
CURVA DE EQUIDAD INTERNA
12, 500 Y = 24.75 5, 700.50

$ 10, 000

7, 500

5, 000

2, 500
X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
PUNTOS
PRESTACIONES
Las relaciones de trabajo entre un patrn, empresa o persona fsica, y
un trabajador, requieren la existencia de un sistema de compensacin,
entendido ste como el modo de equilibrar o cumplir dos obligaciones
recprocas, que son la base del contrato individual de trabajo.

COMPENSACIN= SALARIO+PRESTACIONES+BENEFICIOS+SERVICIOS

En esencia esta retribucin total es la qu, bien estructurada, posibilita:

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR A LOS RECURSOS HUMANOS

Las prestaciones representan slo una parte de la compensacin total que recibe
el trabajador o empleado por su trabajo, y ser posible cuando:

La cuanta del salario sea suficiente para resolver las necesidades bsicas que
tiene el trabajador.
Refleje una equidad interna (importancia relativa).
Sea competitivo en el mercado.
PRESTACIONES
Conocer si el peso econmico relativo de cada uno de los elementos que
integran el costo total de la mano de obra corresponde o es justificado por el
peso de la satisfaccin relativa que se proporciona al personal, calcular la
relacin Costo-Beneficio.
Fijar la norma para determinar cul debe ser la distancia entre las prestaciones
de la empresa y las que se obtengan por la ley.
Diagnosticar el clima organizacional para conocer el grado de satisfaccin que
producen cada una de las prestaciones en los recursos humanos.
Estudiar las prestaciones existentes para ver si llenan las necesidades del
personal o si es posible mejorarlas evitando cargas fiscales innecesarias o
cambiando la forma de aplicarlas.
Comparar las prestaciones existentes con las que otorga la LFT para
determinar su monto y utilidad para los fines de la empresa.
Comparar las prestaciones existentes con las de otras empresas as como su
utilidad y costo, para conocer el grado de competitividad de la organizacin en
el mercado laboral y salarial.
Determinar el impacto en la mina de las prestaciones existentes y de las
solicitadas por el personal, durante o fuera de las revisiones de contrato, para
disear las opciones ms adecuadas tanto para el trabajador como para la
empresa.
Preguntas sobre prestaciones

Cules puede o debe otorgar la empresa?

Porqu sas y no otras?

Cul es la que dara mejores resultados para retener o atraer
personal?

Cuando es conveniente otorgarla? Durante la revisin del contrato
colectivo o antes?

Cmo debe aplicarse? En especie o en efectivo?

Dnde se debe aplicar? En todos los departamentos o en niveles?

Quin debe otorgarla o anunciarla?
Definicin de Prestacin
Son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o
patrn otorga a su personal, sea en especie o en dinero, para
coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico,
educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos
idneos para su ingreso a la organizacin, referente a los ya
existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor
desempeo, tendiente a mejorara la productividad de la empresa y la
calidad de vida del trabajador, aumentando las posibilidad de
progreso de ambos.

Existen tres clases de prestaciones

a) Relacionadas o dependientes del salario (Aguinaldo, prima
vacacional, etc.)
b) Independientes del salario (Gastos por defuncin, transporte, etc.)
c) Obligaciones patronales (Cuotas al IMSS, INFONAVIT, REPARTO DE
UTILIDADES.)
OTORGAMIENTO DE PRESTACIONES

Razones legales
Las estipuladas en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurdico
para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartado A y B del art.
123 Constitucional).
Razones polticas o sindicales

Se dan para evitar cierto malestar o insatisfaccin de un grupo o
sector del personal.

Recomendaciones polticas o sindicales
Las autoridades, sean stas a nivel federal o local, pudieran sugerir el
otorgamiento de alguna nueva prestacin o incrementar las existentes
y su efecto no se limita necesariamente a servidores pblicos o de las
paraestatales, influyendo en las privadas.

OTORGAMIENTO DE PRESTACIONES

Razones de utilidad real
En base a la funcin del mayor o menor grado de cobertura de
necesidades reales del trabajador, dichos beneficios pueden
agruparse como:

PARA EL TRABAJADOR PARA LA EMPRESA

a) Por su alcance (individual, a) Por ser deducibles
general o grupal)
b) Por su liquidez b) Por dar imagen
c) Por su condicin impositiva c) Por su costo de implantacin
d) Por su valor como satisfactor d) Por su costo de mantenimiento
social e) Por su facilidad para
cuantificarla


Conflicto
Se conocen en la teora tres formas de solucionar un
conflicto. Ellas son:

El argumento de la fuerza: El ms fuerte se impone al ms
dbil. Es un mtodo brutal y salvaje pero que,
lastimosamente, se sigue utilizando en algunas empresas
en las que el superior impone al subordinado su poder.
La transaccin o concesin: la transaccin es un acto por
el cual las partes en litigio se hacen concesiones mutuas a
objeto de poner fin al mismo. Se la suele denominar la
solucin "civilizada".
La integracin: es el procedimiento en el cual los
afectados toman en consideracin, como ms importantes,
los intereses comunes antes que los puntos en disputa.

Fuentes del Conflicto
Interpersonal
Choque Organizacional
Cambio Organizacional
Distintos Conjuntos de valores
Amenazas del estatus
Percepciones y puntos de vista contrarios

Intergrupal
Distintos puntos de vista
Fidelidad al grupo
Competencia por los recursos
Proceso de Conflicto

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Oposicin o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
incompatibilidad Personalizacin
potencial

Condiciones anteriores
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Conflicto
Percibido
Conflicto
Sentido
Intenciones para el
Manejo del conflicto

* Competencia
Colaboracin
Arreglo con
Concesiones
Evasin
Competencia
Conflicto abierto
*Comportamiento
de una parte.
*Reaccin de la
otra parte.
Mejor
Desempeo
De grupo
Mejor
Desempeo
De grupo
Efectos y Repercusiones del Conflicto

Es una fuente potencial de VIOLENCIA, porque almacena
energa y la guarda a presin.
Origina FRUSTRACIN, HOSTILIDAD y SENTIMIENTOS
DESTRUCTIVOS contra quien lo provoca o se percibe
como fuente del mismo.
Es motivo de ANSIEDAD, OPRESIN Y PREOCUPACION
que desencadenan reacciones psicosomticas como
cefaleas y trastornos digestivos.
IMPULSA LA ACTIVIDAD: en un grupo cualquiera, la
divergencia de opiniones estimula a todos a expresarse,
defender sus posiciones y realizarlas.
Puede llegar a originar INHIBICIN Y BLOQUEO: ante el
conflicto laboral el individuo llega a sentirse impotente y
bajo rendimiento.
Efectos y Repercusiones del Conflicto
Produce el CAMBIO SOCIAL en su doble forma de
EVOLUCIN Y REVOLUCIN, es decir, cambio gradual o
brusco.
Crea y consolida en el individuo un SENTIDO REALISTA:
Al cabo de mltiples choques contra la realidad, aprende
poco a poco a reconocer limites, necesidades y derechos
ajenos.
Aclara las IDEAS, SENTIMIENTOS, CARACTERES Y
OBJETIVOS de los miembros de un grupo y conduce al
establecimiento de normas de grupo e institucionales.
UNE AL GRUPO Y AYUDA A DEFINIR SUS FRONTERAS,
cuando se trata de un conflicto intergrupal.
Lleva a la FORMACIN DE SUBGRUPOS Y BLOQUES
ANTAGONICOS.
Tienden a PROLIFERAR, a formar cadenas o masas.
Terminacin de los Conflictos
POR VICTORIA DECISIVA DE UNA DE LAS PARTES:
hay un ganador y un perdedor
POR COMPROMISO NEGOCIADO: Igual fuerza en las partes
cansancio de luchar. Las partes renuncian al todo o nada por el tu ganas,
yo gano
POR DECISIN DE TOLERARSE: No hay concesiones, solo tolerancia.
POR CONCILIACIN: Disipando malentendidos
Sincera renuncia de puntos de amor propio
Deseos de superar antagonismos
POR CONVERSIN: Una de las partes se convence de que estaba
equivocada y se adhiere al punto de vista de la
otra.
POR MEDIACIN: Intervencin de terceros para limar asperezas.
Las propuestas de solucin no tienen fuerza
obligatoria.
POR ARBITRAJE: Someterse a la decisin de un tercero, aceptado
por ambos contrincantes.
POR FALLO DEL ORGANO COMPETENTE: Cuando el conflicto llega a
tales niveles que las autoridades correspondientes deben de intervenir.

Relaciones probables entre las estrategias
de resolucin de conflictos y los resultados
Posiciones en la vida (estados del ego)

Yo no estoy Bien Tu no estas Bien
Yo no estoy Bien Tu estas Bien
Yo estoy Bien Tu no estas Bien
Yo estoy Bien Tu estas Bien
Estrategias de Solucin

Evitacin: Alejarse del Conflicto fsica
o mentalmente.
Suavizacin : Adaptarse a los intereses
del otro.
Imposicin: Servirse de tcticas del poder
para ganar
Confrontacin: Afrontar directamente el
Conflicto
Yo no estoy bien Evitacin No Asertividad
Tu no estas bien (Perder- Perder)
Yo no estoy bien Suavizacin No Asertividad
Tu estas bien (Perder- Ganar )
Yo estoy bien Imposicin Agresividad
Tu no estas bien (Ganar Perder)
Yo estoy bien Confrontacin Agresividad
Tu estas bien (Ganar Ganar)
Posiciones en la vida Estrategias de Resolucin Comportamiento probable
Estrategias para Manejar Conflictos
Para Manipular
La Dilacin: Dar largas
Rendir por cansancio.
La Evasin: Huir del problema
Darle vuelta.
La negacin: Fingir desconocerlo
Encubrirlo.
Para Resolver
La Discusin La Conciliacin
La Negociacin El Arbitraje
Tipos de Conflictos
Personales
Entre compaeros
A distintos niveles Entre jefe y subordinado
Entre Directivos
Entre Organizaciones

Humanos
Por problemas De Procedimientos
Materiales
De Diversa ndole Financieros
Por Fallas de resultados

Afecta a una persona o rea
Con Diferente Involucra a toda la organizacin
Trascendencia Trasciende a la comunidad circundante
Afecta a grandes sectores nacionales
Trasciende a nivel nacional
Algunas definiciones de C.O.
Podra definirse como el camino para comprender, prever
y administrar el comportamiento humano en las
organizaciones.
Es el estudio de los individuos en las organizaciones
Es el campo que de estudio que investiga el efecto que los
individuos, los grupos y la estructura de la organizacin
tienen en el comportamiento que se observa en las
organizaciones, con el fin de aplicar estos conocimientos
para mejorar el desempeo de la organizacin.
Es el estudio y aplicacin de cmo las personas actan
dentro de las organizaciones.

LOS ELEMENTOS CLAVE SON:
Personas Estructura Tecnologa
Medio Ambiente
Caractersticas del CO
Es una disciplina cientfica aplicada
Se relaciona con cuestiones practicas en el sentido de ayuda a las personas y
a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeo ms altos que los
alcanzados nunca antes.
Adopta un enfoque contingente
Procura identificar las situaciones de la organizacin para manejarlas
Utiliza mtodos cientficos
Desarrolla y comprueba empricamente hiptesis y generalizaciones sobre la
dinmica del comportamiento en la organizacin.
Ayuda a trabajar con las personas en la organizacin
El objetivo bsico es ayudar a entender cada vez ms a las personas y a las
organizaciones.
Incluye contribuciones de varias ciencias del
comportamiento
Ciencias polticas, antropologa, psicologa social y organizacional, etc.
Esta estrechamente ligado con varios campos de estudio
Teora de las organizaciones, desarrollo organizacional,
administracin de recursos humanos, otras.
El CO como un iceberg
Aspectos visibles
Estrategias
Objetivos
Polticas y procedimientos
Estructura organizacional
Autoridad formal
Cadena de mando
Tecnologa

Aspectos invisibles
Percepciones
Actitudes
Normas grupales
Interacciones informales
Conflictos interpersonales e intergrupales

Contribuciones de las ciencias sociales al CO
CIENCIA DEL UNIDAD
COMPORTAMIENTO CONTRIBUCIONES DE ANLISIS RESULTADO
Poder
Conflicto
Poltica organizacional
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Valores y actitudes
Anlisis cultural
Comunicacin
Procesos grupales
Toma de decisiones en grupo
Cambio de comportamiento
Cambio de actitud
Teora de las organizaciones
Cultura organizacional
Cambio organizacional
Dinmica de grupo Conflicto
Equipos Poder
Comunicacin
Comportamiento intergrupal
Percepcin Motivacin
Aprendizaje Personalidad
Liderazgo Estrs
Diseo del trabajo
Satisfaccin en el trabajo

Ciencias
Polticas
Antropologa
Psicologa
social
Sociologa
Psicologa
Sistema
Organizacional
Grupo
Individuo
Comportamiento

Organizacional
Un sistema de comportamiento organizacional











Comunicacin y proceso
de grupo


Equilibrio
del sistema
Filosofa y metas
Origen Tipo
Individual >Psicolgico
De grupo > social
De la institucin >Econmico
Liderazgo
Organizacin Formal
Poltica
Estructura
Procedimiento
Organizacin
informal
Ambiente social
Sindicato
Gobierno
Familia
Sistema de controles
Actitudes del
empleado
La situacin
Motivacin
Consecuencia de las metas
Modelos de CO
DE CUSTODIA APOYO
Sociedad
Trabajo
de equipo

Responsabilidad



Autodisciplina



Auto actualizacin
Entusiasmo
moderado
AUTOCRATICO COLEGIADO
Liderazgo

Apoyo
Desempeo
en el trabajo


Participacin


De ms alto
orden
Impulsos
despertados
Recursos
Econmicos

Dinero

Seguridad

Dependencia
de la
Organizacin

Mantenimiento
Cooperacin
pasiva
Poder

Autoridad

Obediencia

Dependencia
del jefe


Subsistencia
Mnimo
EL MODELO
DEPENDE DE:
ORIENTACIN
GERENCIAL
ORIENTACIN
DEL EMPLEADO
RESULTADO
PSICOLGICO
DEL EMPLEADO
NECESIDADES
DEL EMPLEADO
SATISFECHAS
RESULTADO DEL
DESEMPEO
Utilidad del CO
1. Es una forma de pensar sistemticamente en el
comportamiento de las personas y de los grupos
en un trabajo organizado e integrado.
2. Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos
que comparten, discuten y analizan con claridad
las experiencias del trabajo.
3. Proporciona un conjunto de tcnicas para
afrontar los problemas y las oportunidades que
se presentan en situaciones de trabajo.
4. Desarrolla estrategias adecuadas para mejorar la
calidad de vida en el trabajo y las organizaciones
5. Crea condiciones que permiten a las
organizaciones ser sustentablemente ms
eficaces y competitiva.
Disonancia Cognoscitiva
Relacin Disonante
Su conducta se basa en dos cogniciones contradictorias, es decir,
disonantes; La conciencia del peligro y la permanencia del hbito,
ejemplo: la persona que cree que fumar es nocivo, pero continua
fumando.

Relacin Consonante
La conducta se basa en dos cogniciones constantes entre s, la
persona se comporta de manera que acepta y valora su
comportamiento, ejemplo: La persona que cree que fumar es nocivo y,
por lo tanto, deja de hacerlo.

Relacin Irrelevante
Las cogniciones nada tienen que ver entre s, el comportamiento nada
tiene que ver con sus convicciones personales, ejemplo: La conducta
de la persona que considera que el humo es malo para la salud y le
gusta pasear por la maana.
Atribucin
Es el proceso mediante el cual las personas buscan explicar
el comportamiento de otras.
La atribucin depende de:

Diferenciacin
Si el individuo presenta o no comportamientos diferentes
en situaciones diferentes. El comportamiento diferenciado
y distintivo es representado por una reaccin diferente en
distintas ocasiones.
Consenso
Si varias personas reaccionan de la misma forma ante un
hecho similar.
Congruencia
El observador procura que haya consistencia en las
acciones de una persona.
Psicologa de la Organizacin
La psicologa es el estudio cientfico de la conducta. El campo de la
psicologa es complejo y variado. La psicologa del trabajo es un rea
especfica de la psicologa que en la APA (asociacin americana de
psicologa) se llama Psicologa Industrial y Organizacional.

GUION la define como el estudio cientfico de la relacin entre el
hombre y el contexto de trabajo. La Psicologa del Trabajo intenta
estudiar el comportamiento de los individuos y de los grupos pero
siempre en el contexto de una organizacin. En definitiva, estudia al
ser humano en sus dimensiones individual y social, en situaciones
relacionadas con el trabajo para comprender o mejorar los problemas
que surjan. El objeto es en fin, la conducta organizacional. (C. O)

La C. O. tiene dos dimensiones:
El comportamiento de la persona en la organizacin.
El comportamiento de la propia organizacin.
Personalidad en el C.O.
Existen diversos cuestionamientos respecto a porque los seres humanos
reaccionan de forma similar o distinta, qu tipo de vivencias son las que influyen para
que la persona estructure su mente de cierta forma El estudio de las distintas teoras de
la personalidad ayudan a explicar esas diferencias y coincidencias en los seres humanos
de manera argumentada, explicando sus motivadores, mecanismos y patrones
permanentes de sentir, pensar, hablar y actuar, Lo cual, ha apoyado la bsqueda de
mas interrogantes y respuestas para entender mejor manera el comportamiento
humano.

Personalidad en el C.O.
Extroversin Afabilidad Dependencia Estabilidad emocional Cultura o inteligencia

Atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco,
llamativo, ruidoso, dominante, sociable. Clido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, corts, confiado,
indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme. Organizado,
dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, prctico,
concienzudo, serio, ahorrativo, confiable. Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno,
bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, plcido, pacfico. Inteligente, perceptivo,
curioso, imaginativo, analtico, reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado,
intelectual, hbil, verstil, original, profundo, culto.
Proceso de Motivacin
Ambiente Oportunidad



Necesidades Tensin Esfuerzo Comportamiento Recom-
y urgencias pensas

Metas e incentivos Habilidad

Satisfaccin de necesidades

Clasificacin de las Principales Teoras de la
Motivacin

1.La Teora del Contenido de la Motivacin.
Busca explicar y predecir el comportamiento segn la motivacin que necesita el
empleado.
A. La Teora de la Jerarqua de las Necesidades ( Maslow )
B. La Teora Bifactorial: Los empleados se motivan por necesidades de orden
inferior Higinicos y necesidades de orden superior Motivacionales ( de
Herzberg ).
C. Teora de Necesidades adquiridas: Propone que los empleados se motivan por
necesidad de Logro, Poder y Afiliacin. (McClelland).
2. La Teora del Proceso de la Motivacin
Intenta entender la forma en que los empleados eligen cubrir sus necesidades.
A. La Teora de la Equidad: Sostiene que los empleados se motivan cuando
perciben que son iguales el insumo y el producto.
B. Teora de las Expectativas: Propone que los empleados se motiven cuando
consideran que pueden concluir la tarea, sern recompensados y estas
justifican el esfuerzo
C. La Teora del Establecimiento de objetivos: Dice que los empleados los motivan
metas difciles pero alcanzables.
3. La Teora del Reforzamiento:
Propone que el comportamiento puede explicarse, predecirse y controlarse
mediante las consecuencias de la conducta.
Tipos de Reforzamiento : Positivo, Evitacin Extincin, Castigo.


El Proceso Motivacional junto con
las Teoras de la Motivacin

1. Necesidad
Necesidad insatisfecha o deseo de sentirse
satisfecho en el trabajo
Teoras del comportamiento de la Motivacin
Teora de la Jerarqua de necesidades
Teora bifactorial
Teora de las necesidades adquiridas

2. Motivo
Eleccin del comportamiento
Para satisfacer la necesidad
Teoras del Proceso de la Motivacin
Teora de la equidad
Teora de la expectativa
Teora del establecimiento de Objetivos

4. Consecuencia
Comportamiento del administrador y/o
resultado Natural del acto del empleado

3. Comportamiento
Accin del empleado para
satisfacer la necesidad
5. Satisfaccin o Insatisfaccin
Grado en que la necesidad se satisface y por
cuanto tiempo, antes de tener insatisfaccin
lo que crea una necesidad insatisfecha
Desarrollo sustentable y la tecnologia
Desarrollo sustentable.- Es cuando satisface las necesidades de
la presente generacin sin comprometer la capacidad de las futuras
generaciones para que satisfagan sus necesidades.
> Sustentabilidad ecolgica
> Sustentabilidad energetica
> Sustentabilidad social
> Sustentabilidad cientifica

Dimensin del desarrollo sustentable
> Dimensin economica
> Dimensin humana
> Dimensin ambiental
> Dimensin institucional
> Dimensin tecnologica
GRACIAS POR SU
ATENCION