DIRECCIN

ESTRATEGICA

MDULO:
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
CONCEPTO:
PROCESO PERMANENTE,
ININTERRUMPIDO Y
SISTEMTICO, QUE TIENDE AL
LOGRO DE UN OBJETIVO POR
PARTE DE PERSONAS QUE
APORTAN SUS MAYORES
ESFUERZOS, DE ACUERDO CON
ACCIONES
INTERRELACIONADAS Y
COORDINADAS
DEFINICION DE
ADMINISTRACION
ES EL PROCESO DE DISEAR Y
MANTENER UN ENTORNO EN EL
QUE, TRABAJANDO EN GRUPOS,
LAS PERSONAS CUMPLAN
EFICIENTEMENTE OBJETIVOS
ESPECIFICOS.
PILARES DE LA DIRECCION
ESTRATEGICA
PLANIFICACIN
QU HACER
ORGANIZACIN
CMO HACERLO
DIRECCIN HACERLO
CONTROL
VERIFICAR
PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA
CONCEPTO
La planeacin es el proceso que define los
objetivos de la organizacin, establece una
estrategia para alcanzar esos objetivos y
desarrolla los planes para integrar y
coordinar las actividades


La Planeacin se ocupa de:

los fines (lo que se debe hacer)
los medios (como se debe hacer)
PROPSITO DE
LA PLANEACIN
DIRIGIR ESFUERZO

COORDINAR ACTIVIDADES

REDUCIR INCERTIDUMBRE

ESTABLECER ESTNDARES

JERARQUIZACIN DE
PLANES

VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
REGLAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMA
PRESUPUESTO
POLITICAS
MISION: ES LA QUE IDENTIFICA LA FUNCION O TAREA BASICA DE UNA
EMPRESA


OBJETIVO: SON LOS FINES QUE SE PERSIGUEN POR MEDIO DE
UNA ACTIVIDAD

ESTRATEGIA: ES LA DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
DE UNA EMPRESA Y LA ADOPCION DE LOS CC.AA. Y LA ASIGNACION DE
RECURSOS NECESARIOS PARA SU CUMPLIMIENTO
POLITICAS: SON CRITERIOS GENERALES QUE ORIENTAN EL
PENSAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

PROCEDIMIENTOS: SON ACTIVIDADES POR MEDIO DE LAS CUALES SE
ESTABLECE UN METODO PARA EL MANEJO DE ACTIVIDADES FUTURAS


ALGUNAS DEFINICIONES
REGLAS: SON ACCIONES U OMISIONES ESPECIFICAS NO SUJETAS A LA
DISCRECIONALIDAD DE CADA PERSONA

PROGRAMAS: SON UN CONJUNTO DE METAS, POLITICAS,
PROCEDIMIENTOS, REGLAS Y OTROS ELEMENTOS NECESARIOSPARA
LLEVAR A CABO UN CC. AA DADO


PRESUPUESTOS: ES LA FORMULACION DE RESULTADOS ESPERADOS
EXPRESADOS EN TERMINOS NUMERICOS

TEORIA X y Y DE DOUGLAS MACGREGOR




TEORIA X
EL SER HUMANO NORMAL TIENE ADVERSION
NATURAL AL TRABAJO

LAS PERSONAS REQUIREN DE DIRECCION Y
CONTROL, AMENAZA Y CASTIGO
EL SER HUMANO NORMAL PREFIERE SER
SER DIRIGIDO

TEORIA Y
EL SER HUMANO REACCIONA AL AMBIENTE LABORAL
LAS PERSONAS SON CAPACES DE GENERAR SU AUTO
CONTROL Y LOGRO DE OBJETIVOS SIN CASTIGO
LA ADHESIN A LOS OBJETIVOS DEPENDE DE LOS LOGROS Y PREMIOS
ASOCIADOS
VISION
COMO VEO EL NEGOCIO
QUE ESPERO DE EL
BARRERAS DE ENTRADA
DIFERENCIACION
COMO ME INSERTO EN EL

MISION


REFLEJA QUE LAS EMPRESAS
SON MAS QUE UNA SIMPLE
ESTRUCTURA TECNICA Y ADM.

CONSISTE EN CONOCER Y PODER
ARTICULAR LOS OBJETIVOS.

LA MISION DE UNA EMPRESA
COMERCIAL ES LA PRODUCCION
DE BIENES Y SERVICIOS

LA MISION AYUDA A LA ORGANIZA
CION A DELIMITAR SU ESFERA DE
ACTI VIDADES
LA FORMULACION DE LA MISION DAN
A CONOCER ESOS LIMITES Y NORMA
A TODOS LOS INTERESADOS.
OBJETIVO


SON LOS FINES QUE TRATA DE LOGRAR
LA ORGANIZACIN POR MEDIO DE
SUS OPERACIONES
LOS OBJETIVOS SIEMPRE DEBERAN
GUIARSE HACIENDO REFERENCIA A LA
MISION QUE PRETENDEN CUMPLIR
OBJETIVOS DE RENTABILIDAD
OBJETIVOS DE VENTA
OBJETIVO DE CONSOLIDACION

OBJETIVO DE INTERNALIZACION.
LOS PLANES DE CORTO PLAZO TIENEN QUE VER CON DECISIONES INFORMADAS RESPECTO
DEL COMPORTAMIENTO DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEEN AFECTAR
LA ORGANIZACIN Y QUE ASEGURAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DADOS.

LOS PLANES DE MEDIANO PLAZO ACTUAN EN UN AMBIENTE MAS INSEGURO Y DEBEN
ESTABLECER EN ALGUNAS OCASIONES PLANES DE CONTINGENCIA ANTE UNA SITUACION
ADVERSA.

LOS PLANES DE LARGO PLAZO SE REALIZAN EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
RESPECTO DEL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
SOBRE SUPUESTOS O PRONOSTICOS SOBRE CONDICIONES PREVISIBLES
TIENEN QUE VER CON EL RENDIMIENTO PROYECTADO POR EL NUMERO DE AOS PARA
RECUPERAR LA INVERSION.
DEBEN CONTAR SIEMPRE CON PLANES DE CONTINGENCIA

CARACTERISTICAS
DE LOS OBJETIVOS

* CLAROS

* VIABLES

* CUANTIFICABLES

* VERIFICABLES

* TEMPORALES

CONSIDERACIONES DE
LOS PLANES
A l c a n c e
_Estratgico
_Operacional

M a r c o de t i e m p o
_Corto Plazo
_Mediano Plazo
_Largo Plazo

E s p e c i f i c i d a d
_Especficos
_Direccionales
PROCESO DE PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA
1. DETECCIN DE
LA OPORTUNIDAD
De acuerdo con:
El Mercado
La competencia
Nuestras Fuerzas
Nuestras Debilidades
2. ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS O METAS

Dnde se desea estar,
qu se quiere lograr,
cundo se quiere lograr
3.CONSIDERACIN DE LAS
PREMISAS DE LA
PLANEACIN
Ambiente Externo
Ambiente Interno
4. IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS

Alternativas ms atractivas
para alcanzar los objetivos
5. COMPARACIN DE
ALTERNATIVAS V/S
METAS DESEADAS

Alternativa que cumpla
con
mayor probabilidad
metas de bajo costo y
mayores utilidades
6. ELECCIN DE UNA
ALTERNATIVA

Seleccin del curso de
accin a seguir
7. ELABORACIN DE PLANES
DE APOYO

Ejemplo:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratar trabajadores
8. EXPRESIN NUMRICA DE
LOS PLANES - PRESUPUESTOS

Ejemplo:
Volumen y precio de venta
Gastos de operacin
Inversin en Bienes de Capital
ORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA
Concepto

Determinacin de la estructura intencional
de papeles o puestos en la organizacin
ORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA
1. Identificar y clasificar las actividades
requeridas
2. Agrupar las actividades necesarias para
el logro de objetivos
3. Asignar cada grupo de actividades a un
administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo
4. Coordinar las actividades horizontal y
verticalmente.
ELEMENTOS ORIENTADORES
DE LA ORGANIZACIN
ADMINISTRATIVA
* Divisin del Trabajo

* Unidad de Mando

* Autoridad y Responsabilidad
Responsabilidad operativa y final
Autoridad de lnea y de staff
Autoridad y poder
Organizacin - Conceptos Bsicos
Departamento.
Un rea, divisin particular de una organizacin sobre la
cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeo de actividades especficas
Autoridad.
Es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la
persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas.
Responsabilidad.
El hecho de asumir los resultados de una actividad.
Nivel Organizacional.
Cantidad de niveles que existen en una organizacin.
(vertical)
Tramo de Administracin.
Cantidad de departamentos a cargo de un administrador.
(horizontal)
Niveles
Tramos
Concepto de Lnea.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto
directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Concepto de Staff.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a
que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.
ORGANIZACIN CON TRAMOS
ESTRECHOS
Ventajas.

eSupervisin estrecha
eEstricto control
eRpida comunicacin entre superiores y subordinados.


Desventajas

eLos superiores tienden a involucrarse en el trabajo de los
subordinados
eExceso de niveles administrativos
eAltos costos a causa de numerosos niveles
eExcesiva distancia entre el nivel ms alto y el ms bajo.
ORGANIZACIN CON TRAMOS
AMPLIOS
Ventajas.

eSuperiores obligados a delegar
eSe deben establecer polticas claras
eCuidadosa seleccin de subordinados.

Desventajas

eRiesgo de prdida de control para el supervisor
eSe requiere de administradores de excepcionalidad
eRequiere alto nivel de inversin en capacitacin
ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL
Presidente
Vicepresidentes
Gerentes de
Divisin
Gerentes de
Departamento
Org. Informal
Grupo de
Ajedrez
Org. Informal
Grupo que
toma caf
por las
maanas
Org. Informal
Curso de
Idiomas

DEPARTAMENTALIZACIN
POR EQUIPOS
Galvanoplastia
Troqueladoras
Soldadura
Ingeniera Produccin Marketing Finanzas Personal
PRESIDENTE
DEPARTAMENTALIZACION
POR FUNCIONES
Consejo Asesor
Investigacin de Mercados
Publicidad y Promocin
Ventas
Marketing
Planeacin de Produccin
Ingeniera de Produccin
Adm. de Materiales
Montaje
Produccin
Presupuestos
Contabilidad General
Contabilidad de Costos
Finanzas
Seleccin y Contratacin
Remuneraciones
Capacitacin
Personal
PRESIDENTE
DEPARTAMENTALIZACION POR
TERRITORIO o GEOGRFICA
Regin Norte
Regin Centro
Regin Sur
Ingeniera
Contabilidad
Ventas
Marketing Personal Compras Finanzas
PRESIDENTE

DEPARTAMENTALIZACION
POR PRODUCTO
Snack
Helados
Aceites y
Margarinas
Ventas Contabilidad
Produccin
Ingeniera
Ventas
Contabilidad
Produccin
Ingeniera
Marketing Personal Ingeniera Finanzas
PRESIDENTE

DEPARTAMENTALIZACIN
MATRICIAL
Gerente General
Gerencias Funcionales
Produccin Finanzas Marketing Personal
Gerencia Productos
Caramelos
Galletas
Chocolates
Funcional - Producto/Servicio
Estructura
del
Estado
de Chile

DEPARTAMENTALIZACIN
MATRICIAL
Gerente General
Gerencia de Productos
Calzado
Vestuario
Perfumes
Gerencia de Mercados
Jvenes Mujeres Varones
CENTRALIZACIN -
DESCENTRALIZACIN
Descentralizacin:
Tendencia a distribuir la autoridad en una estructura
organizada.

Decisin Organizacional:
Concentrar la Autoridad v/s Distribuir la Autoridad

Delegacin de Autoridad

Reflejo de la Centralizacin - Descentralizacin en la
estructura organizacional
FACTORES QUE DETERMINAN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIN
Dimensiones de la Organizacin
Historia y Cultura de la Empresa
Disponibilidad de Administradores
Desempeo Descentralizado
Tcnicas de Control adecuadas

CONFLICTOS USUALES EN LA
ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
Relaciones Confusas
Rechazo a la Delegacin de Autoridad
Confusin con Autoridad de Lnea y Staff
Otorgar Autoridad sin exigir Responsabilidad
Otorgar Responsabilidad a quien no tiene Autoridad

HERRAMIENTAS DE
ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
ORGANIGRAMA
DESCRIPCIN DE
PUESTOS
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS

DEPARTAMENTALIZACIN
Y AUTORIDAD
Gte. Finanzas Gte. Marketing Gte. Produccin
Gte. General
Autoridad
Funcional
Depto. Publicidad
Desarrollo Productos
Anlisis de Mercados
Gte. Marketing
Gte. General
Autoridad
de Lnea
DEPARTAMENTALIZACIN Y
AUTORIDAD
Consejo Asesor Contralora
Gerente General
Directorio
Autoridad de
Staff
DIRECCIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO

Direccin es la funcin del proceso
administrativo que permite poner en marcha
la empresa, haciendo que cada componente
de sta cumpla con sus obligaciones, con el
propsito de Alcanzar los Objetivos
Organizacionales Pre-Establecidos.

El concepto debe reconocer la importancia de
factores tales como: relaciones humanas,
comunicaciones, supervisin, coordinacin, ya
que dirigir no es slo dar rdenes, sino un
trabajo de equipo.
DIRECCIN ADMINISTRATIVA
+ LIDERAZGO


+ COMUNICACIN


+ MOTIVACIN


+TRABAJO EN EQUIPO


Liderazgo
Liderazgo
Que es?
(segn el diccionario)

Liderazgo = Condicin de Lder

Lder = Director, Jefe o
conductor de un Grupo social.


Liderazgo
Que es?

En Ingles Leadership viene de
Lead = Guiar

Lead = Conducir
Liderazgo

Es el proceso de coordinacin
mediante el cual los
administradores tratan de influir
sobre sus colaboradores para
lograr el cambio al interior de la
organizacin
Los lderes son el recurso bsico y ms
escaso de cualquier empresa.

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en
forma concreta: la mayora de los fracasos de los
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo
ineficaz.
Peter Druker
Liderazgo y Direccin ...
Un lder pone la
direccin, da la gua, y
motiva a las personas
para lograr los objetivos
y metas trazadas que
permitan obtener el
cambio en la
organizacin.
Liderazgo y Direccin...
El lder asume la
responsabilidad por las
personas en su grupo...

Es el campen para la
causa...Sin un campen
el grupo se halla sin un
timn. A la primera
seal de tormenta, la
motivacin del grupo se
derrumbar y la
empresa
indudablemente fallar.
Un Lder...
Sabe quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y
como compensar sus flaquezas...
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los
dems para ganar su cooperacin y
apoyo.

Como se llega a Lder
- Se nace Lder
Teora Conductista


- Se aprende a ser Lder
- Todos podemos ser lideres
- El Liderazgo es situacional
Se nace Lder
Se asocia al liderazgo con el
carisma
Con atributos personales innatos
No hay criterio de efectividad

Se aprende a ser
Lder
Esta basado en la efectividad del lder

3 atributos del lder efectivo
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores

Peter Drucker
Un Lder...Nace o se Hace?
Cualquiera puede desarrollar
habilidades para volverse un lder
eficaz.

El primer paso para llegar a serlo es
encontrar como verdaderamente
somos y cmo esto afecta nuestra
habilidad en la toma de decisiones.
Un Lder...Nace o se
Hace?
Cada persona est formada por sus genes, recuerdos,
percepciones, el trato que recibieron como nios, de
hecho por cada experiencia vivida.

Cada persona lleva una carga que representa quines
somos nosotros.

Nuestra propia imagen de quines somos est coloreado
por nuestras experiencias, percepciones, interacciones
con otras personas, etc.

Sin embargo, no somos totalmente conscientes de cada
elemento de carga que llevamos. Algunos de estos
elementos estn ocultos y no estamos conscientes de que
estn all.
Un Lder...Nace o se
Hace?
Las dems personas pueden ver algunos de los
elementos de la carga que nosotros no podemos ver.

Ellas nos ven de una manera ligeramente diferente
de la manera como nosotros mismos nos vemos.

Constantemente estamos cambiando nuestro
comportamiento. Cada vez que aprendemos algo,
cambiamos nuestro comportamiento en alguna
medida.

La mayora del tiempo las cosas que aprendemos son
la causa de los cambios conductuales
subconscientes que experimentamos.
Estilos de Liderazgo
De acuerdo a cmo es que los
administradores dirigen:
Centrado en las Personas:
Democrtico- Permisivo-
Participativo
No est orientado a la
Productividad
Tiende a satisfacer a las
personas y la cohesin del
grupo
Centrado en la Tarea:
Autocrtico- Restrictivo-
Distante
Est orientado a la
Productividad
No satisface a las personas
pero estructura la tarea e
impacta + en la cohesin del
grupo
El fenmeno del liderazgo ha sido abordado
por distintas teoras

Cada una de ellas hace foco en las distintas
partes de la relacin lder - subordinado

Subordinado
Tarea
Lder
Comunicacin
Motivacin
Situacin
Contexto
Liderazgo Situacional
El xito estar dado en la
aplicacin de un estilo de
liderazgo en la situacin
apropiada
Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
Qu factor determina el uso de un estilo especfico
por parte del lder?
?
El nivel de desarrollo del seguidor ante un
situacin especfica define el estilo que el lder debe
utilizar.

Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.

No hay nada tan injusto como tratar por igual
a los que son desiguales
Liderazgo Situacional
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que
tiene el subordinado.
Se supone que el Lder debe poseer tres caractersticas:
Flexibilidad
Diagnstico
Consenso

Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1
Poca competencia
Mucho inters
D2
Alguna competencia
Poco inters
D3
Mucha competencia
Inters variable

D4
Mucha competencia
Mucho Inters
Estilo de Liderazgo Adecuado
E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y
supervisar
E2
INSTRUIR: orientar y
Ayudar

E3
APOYAR: elogiar, escuchar y dar
facilidades

E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
Liderazgo Situacional
Teora Camino- Meta
La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus
interacciones con los subordinados ayudan a stos a
identificar qu es lo que hay que hacer , a sentirse
motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho

El lder tiene xito cuando:
Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados
que las logran.
Allana el Camino para lograrlas

Teora Camino- Meta
Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden
influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el
atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo
necesariamente lleva a la obtencin de ella
Conducta
del
Liderazgo
Efecto del
Lder en la
Motivacin
y la
Satisfaccin
Caractersticas de los Subordinados
Caractersticas de la Tarea
Relaciones entre Liderazgo y
Comunicacin
El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida
...Pigmalion fue un prncipe de la mitologa greco-
romana que esculpi en marfil la estatua de la mujer
ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la
fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara
vida ...

La expectativa de un evento puede llevar a
causarlo
Merton: Profeca de Auto-realizacin
El Efecto Pigmalion: La teora de los
cuatro factores

Los Supervisores comunican sus expectativas
a los empleados tanto de manera verbal,
como no verbal, mensajes que pueden
influenciar en forma positiva o negativa
El Poder del Pensamiento
Positivo
Crea en Usted
Mismo !!


Norman Vincent Peele
El Poder del Pensamiento
Positivo
El poder del pensamiento positivo establece
que cada persona, entendindose a s misma,
puede determinar los atributos que requiere
para volverse la persona que desea ser.

Esto significa que cualquier persona puede
volverse un verdadero lder y hacer el mejor
uso de los recursos disponibles y sus propias
cualidades.
Cules son esos atributos?



Atributos de un Lder...
Se necesitan siete atributos bsicos para
ser un lder:
Visin
Pasin
Curiosidad
Integridad
Riesgo
Dedicacin
Carisma
Atributos de un Lder
Eficaz.
Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza
de carcter para seguir sus objetivos ante la
oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen
metas realistas que se pueden lograr.

Pasin. Creen apasionadamente en sus
metas. Aman lo que hacen con pasin.

Integridad. Saben quines son. Son
conscientes de sus debilidades. Slo prometen
lo que pueden hacer. Ganan la confianza de
sus seguidores y actan en nombre de ellos.
Atributos de un Lder
Eficaz.
Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que
se necesita conocer para alcanzar sus metas.

Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario
para lograr los objetivos.

Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente en
nombre de lo que hace. Se da completamente a la tarea en todo
momento.

Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa
igualmente madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un
fino sentido del humor, y aprecio sincero a las dems personas.
Ser un Lder, Ser un Jefe
El que desea jefatura o liderazgo debe saber que:

Es responsable de todo lo que pasa y de los
resultados bajo su control.
La actitud que se transmite es lo que en el lder se
juzga.
Lo que piensa y hace en su vida privada es lo que
segar en su vida pblica o corporativa.
El lder es lo que piensa y cree.
Si nunca enfrenta un desafo, nunca averiguar lo
que realmente vale.
Receta para ser un buen Jefe...
Toma el control de tu vida.
Asume la responsabilidad
por todo lo que te pase.
Transmite una actitud
positiva y dinmica en todo
lo que hagas.
Acepta la crtica. Aprende
de tus propios errores as
como de los de los dems.
Se responsable de todo lo
que suceda y de los
resultados bajo tu mando.
Otorga el crdito cuando
sea necesario y a quin lo
merezca.
Se compasivo al momento
de repasar el progreso o no
de los miembros de tu
equipo.
Piensa en grande.
Transforma los desastres
en oportunidades y
convierte los
obstculos en triunfos
personales.
Determina metas realistas
y esfurzate por lograrlas
Cuando quieras decir algo
importante, hazlo en
persona.
Caractersticas
personales del Lder...
Entusiasta

Alentador

Oyente

Trabajador

Pone el ejemplo

Conoce a las personas por
su nombre
Reconoce y premia un
buen trabajo
Da crdito a quin lo
merece
Delega adecuadamente
Es un buen comunicador
Respalda las ideas de los
dems
Inspira lealtad
En lo prctico, un Lder es...
Un administrador
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Un constructor
Un entrenador
Un facilitador
Uno que resuelve problemas
Un psiclogo
Un guardin
ATRIBUTOS DE UN LDER
Integro
Dedicado
Magnnimo
Receptivo
Creativo
Profesional
Centrado en Resultados

RASGOS DE UN LDER
El ejecutivo administra; el lder innova

El ejecutivo copia; el lder es original

El ejecutivo mantiene; el lder desarrolla

El ejecutivo confa en el control; el lder inspira
confianza

El ejecutivo tiene una visin de corto alcance; el lder
tiene una visin a largo plazo.

El ejecutivo pregunta cmo y cundo; el lder
pregunta qu y por qu

El ejecutivo tiene su mira en el resultado
financiero; el lder tiene su mira en el horizonte

El ejecutivo acepta el status quo; el lder lo desafa

El ejecutivo es el buen soldado clsico; el lder es
su propia persona

El ejecutivo hace las cosas correctas; el lder hace
lo preciso.
LINEAMIENTOS PARA CONVERTIRSE
EN LDER
El proceso de convertirse en lder es casi el
mismo proceso de convertirse en un ser
humano integral.

De modo que hay una conexin real entre lo que
se requiere para ser lder y el proceso. El
liderazgo es carcter que tiene que ver con
quines somos como seres humano y qu nos
determina; adems es algo que evoluciona
continuamente.
CUATRO CARACTERSTICAS DEL
LDER
Propsito: es importante una firme determinacin para
alcanzar una meta, una conviccin, una pasin e incluso
una distorsin de la realidad que se concentra en un punto
de vista particular

Confianza: los lderes generan y mantienen la confianza. No
es necesario decir lo difcil que es esto hoy.

Optimismo: casi todos los lderes son proveedores de
esperanza, su optimismo es fascinante.

Accin y resultados: propensin hacia la accin. Es decir,
la capacidad de convertir el propsito y la visin en la
accin.
LOS GRANDES LIDERES
TIENEN EN COMN
Manejo de la atencin: su habilidad para atraer a
los otros.

Manejo del significado: los lderes deben
comunicar su misin. La comunicacin y
adhesin operan juntas.

Manejo de la confianza: los principales factores
que la determinan son la coherencia y la
constancia.

Manejo de s mismo: los lderes se conocen a s
mismos, conocen sus fuerzas y las desarrollan.
DIEZ CARACTERSTICAS DE LOS
LDERES DINMICOS
El conocimiento de s mismos
La apertura al feedback
Estn ansiosos por aprender y mejorar
Son curiosos y arriesgados
Se concentran en el trabajo
Aprenden de la adversidad
Equilibran la tradicin y el cambio
Poseen un estilo abierto
Trabajan bien con los sistemas
Sirven como modelos y mentores.


LOS LDERES ESTN
ORIENTADOS
1. Visin precisa
2. Clima de confianza
3. Propsito
4. xito
5. Un lder crea un ambiente propicio y
alentador
6. Un lder crea sistemas y organizaciones
horizontales, flexibles, adaptativas y
descentralizadas.

OBSTCULOS PARA LA
GESTIN DE UN LDER
Miedo al cambio
Intereses particulares
Falta de comunicacin
Carencia de recursos
Ausencia de un mtodo claro para
la evaluacin y seguimiento del
proyecto
Se Aprende a ser Lder
1. Provocar el cambio.
2. Inspirar una Visin Compartida
3. Dejar actuar a otros
4. Mostrar el Camino
5. Motivar desde el corazn

Cinco Practicas de Liderazgo efectivo
Se Aprende a ser Lder
1. Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio,
Innovacin y Crecimiento.
Experimentar, tomar riesgos, aprender
de los errores.

2. Inspirar una Visin Compartida
Establecer la visin del futuro
Enlistar a otros en esa visin a travs de
sus valores, ideales e intereses.
3. Dejar actuar a otros
Generar CONFIANZA y colaboracin.
Dar Empowerment a la gente, darles
libertad, tareas desafiantes y proveerles
soporte

4. Mostrar el Camino
Dar el ejemplo, que el accionar sea
consistente con los valores de los
seguidores.
Obtener pequeos triunfos que permitan
generar compromiso y promuevan el
crecimiento.
5. Motivar desde el corazn.
Reconocer logros individuales
consistentes con el logro mayor
Celebrar los logros del equipo
Estrategia de la Organizacin
Capacidades
Organizacionales
Plan Estratgico de Recursos Humanos
Atraer Retener Desarrollar
COMPETENCIAS
Flexibilidad
Innovacin
Velocidad al mercado
Actualizacin Constate
Crecimiento Sostenido
Cultura Organizacin
Liderazgo
La comunicacin es un proceso que implica un flujo continuo .
A travs de este proceso las personas que trabajan en una
organizacin se transmiten informacin y logran interpretar
sus significados para persuadirse de modo de modificar
comportamientos o actitudes .
Las funciones primordiales de la comunicacin
son :
Informacin
Control
Motivacin
Expresin emocional
Persuasin
MODELO DEL PROCESO COMUNICACIONAL
IDEA
CODIFICACIN
TRANSMISIN
DEL MENSAJE
RECEPCIN
DECODIFICACIN
COMPRENSIN
Emisor
Receptor
Retroalimentacin
Ruido
BARRERAS A LA COMUNICACIN
Suposiciones no aclaradas
Distorsin semntica
Mensajes mal expresados
Ambiente internacional
Transmisin y retencin deficientes
Falta de atencin
Desconfianza, amenaza, temor
Sobrecarga de informacin

Barreras en la
Comunicacin
Percepciones Diferentes
Diferencias de Lenguajes
Ruido
Emotividad
Comunicaciones Incongruentes
Desconfianza
Cmo superar Barreras?
Empata
Retroalimentacin
Enemigos de la Comunicacin
1.- TRES VIRUS:
- Acusaciones, Amenazas y Exigencias
2.- CINCO BACTERIAS:
- Juzgar, Menospreciar, Sarcasmo,Irona y Prejuicios
3.- Dar cortes en la conversacin
4.- Hablar de s mismo
5.- Discusiones sobre sucesos pasados
6.- Preguntas de reproche
7.- Perturbaciones emocionales
8.- Dar informacin en negativo

Elementos Facilitadores de la
Comunicacin
Escoger el lugar y el momento adecuado
Conseguir un estado emocional adecuado
Preguntar sin dar nada por supuesto
Escuchar activamente
Empatizar concretamente
Pedir opinin
Declarar deseos, agrado y desagrado
Manifestar acuerdo parcial con argumentos del otro
Dar la informacin en positivo reforzar
Utilizar un lenguaje adecuado
TIPOS DE COMUNICACIN
COMUNICACIN ESCRITA

COMUNICACIN ORAL

COMUNICACIN NO VERBAL
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES:
EXTERNAS
La relacin de la
organizacin con su
entorno .
INTERNAS
Sistema de comunicacin
interna de la organizacin,
base para que pueda lograr
sus objetivos.
El sistema de comunicacin interna , derivado de la
planificacin estratgica de la organizacin, se encuentra
formado de tres grandes reas:
Subsistema de estructura comunicacional: que se relaciona
directamente con el diseo de la organizacin.
Desarrollo de las habilidades de comunicacin
Medios de comunicacin interna.
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
COMUNICACIN INTERNA
Integrar a los empleados con los objetivos de la empresa.
Crear identificacin con la empresa.
Crear clima de comprensin entre los trabajadores y la
administracin.
Ayudar al ingreso e induccin del personal nuevo.
Bajar ndices de rotacin de personal.
Elevar el nivel cultural de los trabajadores.
Motivar al personal.
Crear disposicin favorable de la familia hacia la empresa.
Servir de correa transportadora de la cultura
organizacional.
MEDIOS DE COMUNICACIN
INTERNA
Encuestas de evaluacin de clima de opinin.
Publicacin interna informativo televisivo.
Diarios murales.
Pster y volantes en los sobres de sueldo.
Programa de induccin para el personal nuevo.
Programa de sugerencias yo opino.
Programa de reconocimientos al personal por logros
obtenidos.
Programa de integracin de la familia del personal.
Sntesis de noticias para el personal directivo.
Informal
Formal
COMUNICACIN
Buena comunicacin: cuando el
receptor comprende lo que el emisor
desea.
Comunicacin efectiva: implica que
se logra la persuasin y por lo tanto
los cambios de conducta esperados.
Tipos de conversaciones que se dan en las organizaciones:
escuchar activamente
hablar responsablemente
generar confianza
Orientadas a aceptar la diversidad
las personas: reconocer los aportes individuales
observar y disear estados de nimo
disear conversaciones poderosas
de informacin
Orientadas a de juicios
las tareas: de posibilidades
de accin
Sistema de comunicacin interna
Misin
Objetivos estratgicos
Sistemas de comunicacin interna
Estructura de
comunicacin
Creacin y
administracin de
los medios de
comunicacin
interna
Formacin de
habilidades
FLUJO DE INFORMACIN EN
LA ORGANIZACIN
Horizontal
Diagonal
Ascendente
Descendente
Comunicacin Ascendente - Descendente - Cruzada
COMUNICACIN DESCENDENTE

Sirve fundamentalmente para dirigir y controlar. Se refiere a
asignar metas, entregar instrucciones, informar polticas y
procedimientos, sealar problemas que se tienen que corregir, o
retro-alimentar al empleado de acuerdo a su desempeo.
La principal barrera es la filtracin, por la cual la comunicacin
pierde efectividad porque no logra llegar a nivel ms bajos toda la
informacin.
La comunicacin descendente puede ser mejorada mediante:

- presentar claramente las instrucciones de las tareas
- explicar los objetivos de la organizacin y las expectativas de rol
- proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo
- crear canales mltiples de comunicacin para aumentar y mejorar la
recepcin del mensaje
- repetir los mensajes importantes para asegurar su recepcin
- permitir saltarse en ciertos casos los canales de comunicacin formal e
ir directamente al receptor.
COMUNICACIN ASCENDENTE

Suelen ser de menor nmero a las descendentes. Su mayor contribucin
radica en que mejoran la toma de decisiones. Es este tipo de
comunicacin tambin se observa filtracin, lo cual suele darse por
varios motivos, como el castigar socialmente la llegada con malas
noticias o la falta de confianza de los subordinados respecto de sus
superiores.
La comunicacin ascendente puede ser mejorada mediante:
- filtrar los mensajes ascendentes de modo de enviar a la gerencia slo
los realmente importantes
- crear un clima organizacional que estimule a los empleados para
entregar sus mensajes tanto positivos como negativos
- implementar procedimientos que permitan a los empleados apelar a
una instancia superior como medida de proteccin ante posibles
arbitrariedades de su jefatura inmediata
- reducir las distancias entre los niveles jerrquicos y las barreras entre
los empleados de los distintos niveles
- usar los diferentes roles comunicacionales individuales de los
empleados para obtener una informacin ms precisa y oportuna.
- apoyar y retroalimentar al personal para estimular la comunicacin
ascendente.
COMUNICACIN LATERAL

Normalmente es una comunicacin de coordinacin. Su principal
barrera son las diferencias entre subcultura.
La comunicacin lateral puede ser mejorada mediante:

- desarrollar habilidades interpersonales de comunicacin intra e
intergrupos, para crear un clima de confianza y apertura
- utilizar sistemas de recompensas que privilegien la cooperacin
entre departamentos y minimicen la competencia
- promover reuniones interdepartamentales peridicas para
compartir informacin respecto de lo que sucede en otros
departamentos
- generar cambios en el diseo organizacional para proporcionar
ms oportunidades de contacto entre las distintas unidades y
departamentos
- promover la comunicacin horizontal en la toma de decisiones
a travs de grupos, comits, etc.
ROLES DE LOS SUJETOS EN LAS REDES:
P
P
P
P
PORTERO INTERMEDIARIO
LIDER DE OPININ
COSMOPOLITA
TIPOS DE REDES
CADENA RUEDA CRCULO TODOS SENTIDOS Y
Motivacin
Direccin de Personal
Es el Proceso de influir sobre las
personas para lograr que
contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo.

METAS PERSONALES
V/S
METAS ORGANIZACIONALES
Metas de las personas



Metas de la organizacin
Deben de confluir
El conocimiento de las Personas como
elemento fundamental en la Direccin de
Personal
Como personas
Personalidad
Individualismo
Aspiraciones
Valores
Actitudes
Motivaciones
Objetivos
Individuales
Como recursos
Habilidades
Capacidades
Destrezas
Conocimientos
Tcnicos
LAS PERSONAS
Los Elementos que caracterizan
a las Personas
PAPELES

INDIVIDUALIDAD

PERSONALIDAD
Papeles
Distintos roles de una persona.

Ejemplo: Un Supervisor de una
Industria qu otros roles cumple
en su vida?

Las personas forman parte de un
sistema social amplio en el cual
desempean varios roles papeles.
Individualidad
Toda persona es nica.
Cada persona tiene motivaciones
propias, por ello hay que saber
reconocer qu motiva a un individuo y
qu a otro.
Hay que desarrollar el potencial que
cada persona tiene.
La diversidad como potencial de
recursos y de ventajas comparativas.

Personalidad
La personalidad es el resultado de
elementos genticos y de la influencia
del entorno.
La personalidad expresa tambin el
carcter nico de las personas.
Herramientas: Podemos establecer tipos
de personalidad. Cada una tiene sus
propias ventajas y desventajas.
Qu es la Motivacin?
Lo que mueve a la conducta
Proceso que provoca una conducta energizada, en
forma dirigida y sostenida
Voluntad de hacer un esfuerzo por alcanzar las
metas de la organizacin, condicionado por el
requerimiento de satisfacer una necesidad
personal
El Proceso de
la Motivacin
Necesidades
Deseos
Tensiones
Acciones
Satisfaccin
Supuestos bsicos de la
motivacin
Se presupone que la motivacin es buena
La motivacin es un factor entre varios, que
intervienen en el desempeo del personal
Tanto gerentes como investigadores presuponen
que no hay mucha motivacin, por lo tanto,
sta se debe reponer peridicamente
La motivacin es un instrumento que permite a
los directivos ordenar las relaciones laborales
en las organizaciones
Teoras de la Motivacin
Ninguna organizacin puede tener xito
sin un cierto nivel de compromiso y
esfuerzo de sus miembros
Por esta razn se estudian las teoras de la
motivacin, objeto analizar los patrones
de comportamiento de las personas al
interior de la organizacin y focalizar a los
supervisores a optimizar el logro de los
objetivos organizacionales por medio de la
motivacin
Primeros planteamientos
de la Motivacin
Modelos Tradicional.
Relaciones Humanas.
Recursos Humanos.
Modelo tradicional
Los directivos determinan la manera ms
eficiente para realizar actividades
repetitivas y despus motivan a los
trabajadores con un sistema de
incentivos efectivos (compensacin
econmica)
El modelo comenz a fallar porque a
medida que aumentaba la eficiencia, se
necesitaban menos trabajadores y los
administradores tendieron a reducir los
montos de los incentivos y adems los
despidos se hicieron comunes
Modelo de las Relaciones
Humanas
Los directivos pueden motivar a sus empleados
mediante el reconocimiento de sus necesidades
sociales, hacindolos sentir tiles e importantes
Se esperaba que los trabajadores aceptaran la
autoridad de la administracin porque los
supervisores los tratan con consideracin y les
permiten influir sobre la situacin del trabajo
La intencin de los directivos, era la de
conseguir que los trabajadores aceptaran la
situacin laboral establecida por ellos
Modelo de los Recursos
Humanos
Teora X: La gente tiene aversin inherente al trabajo, por lo
tanto los administradores debern presionar a los
empleados o motivarlos con salarios o muestras de
consideracin


Teora Y: A la gente le gusta el trabajo y bajo circunstancias
adecuadas obtiene gran satisfaccin por ello
Las personas tienen la capacidad de aceptar y buscar la
responsabilidad y aplicar su imaginacin, ingenio y
creatividad a los problemas organizacionales
La mejor forma de aprovechar el potencial humano, segn
esta teora, es mediante una direccin participativa
Perspectiva contempornea de la
Motivacin
Teora de de las necesidades
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
Teora del reforzamiento
Teora de las metas
Teora de las Necesidades
Teora de la motivacin trata de la
parte que tiene el trabajo en la
satisfaccin de las necesidades
Una persona est motivada cuando
todava no ha alcanzado ciertos
grados de satisfaccin en su vida
Teora de la J erarqua de Necesidades
Abraham Maslow
- Las Necesidades son como escalones, para
llegar a las superiores debemos haber
satisfecho (alcanzado) las primeras.

- Adems una vez satisfecha una necesidad
nos urge satisfacer la siguiente.
Necesidades fisiolgicas
de seguridad
de aceptacin
o asociacin
de estima
Auto
realiza
cin
Maslow
Teora de la Jerarqua de
Necesidades
Las necesidades inferiores se satisfacen
internamente.
Las necesidades superiores se satisfacen
externamente.
- Fisiolgicas
- De seguridad
- Sociales
- De estima
- De Autorrealizacin.
Motivadores
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo mismo
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Factores de Higiene
Supervisin
Polticas de la compaa
Relacin con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relacin con los compaeros
Vida personal
Relacin con los
subordinados
Prestigio
Seguridad
Teora de la satisfaccin de
motivacin:
Dos factores de Herzberg
Teora de la Equidad
La teora de la equidad se basa en el supuesto
de que la motivacin en el trabajo es la
evaluacin de individual sobre la equidad y la
justicia de la recompensa recibida
Equidad puede definirse como la proporcin
que guardan los insumos laborales (como
esfuerzo o habilidad) y las recompensas
laborales (remuneracin o ascenso)
Segn la teora de la equidad las personas se
sienten motivadas cuando experimentan
satisfaccin por lo que reciben de un esfuerzo
en proporcin con el esfuerzo que realizan
Las personas juzgan la equidad comparndolas
con la recompensas de otros
Teora de las Expectativas
Un individuo tiende a actuar de
determinada manera por la
expectativa que sus actos
producirn un resultado especfico,
y de acuerdo con el grado que el
resultado sea atractivo para cada
individuo
Metas
individuales
Esfuerzo
Individual
Desempeo
individual
Recompensas
organizacionales
Vnculo desempeo-
resultado
Valencia (grado de
atractivo)
Vnculo esfuerzo-
desempeo
Implicaciones para los directivos


1. Determinar recompensas apreciadas por
cada empleado
2. Determinar el desempeo que se desea
3. Establecer un nivel alcanzable de
desempeo
4. Vincular las recompensas con el desempeo
5. Analizar que factores podran contrarrestar
la eficacia de la recompensa
6. Cerciorares que la recompensa sea la
adecuada
La cuestin anterior se puede resumir en las
siguientes preguntas



Qu tan intensamente necesito trabajar
para lograr cierto nivel de rendimiento?
Qu recompensa obtendr cuando
alcance ese nivel de rendimiento?
Qu tan atractiva es la recompensa para
mi y me ayuda a alcanzar mis metas?
Implicaciones para la organizacin:


La organizacin suele obtener aquello que
consigue con las recompensas, no con lo
que quieren los empleados
El trabajo puede hacerse que tenga una
recompensa intrnseca
El supervisor inmediato tiene un papel
importante en el proceso de motivacin
Teora de reforzamiento
Basada en la ley del efecto, es decir,
las conductas que tienen
consecuencias positivas suelen ser
repetidas, mientras que la conducta
que tiene consecuencias negativas
tiende a no ser repetida
+ Respuestas semejantes
en situaciones parecidas
- Tender a cambiar su
comportamiento con el
propsito de evitarlas
Comportamiento
voluntario
Estmulo Respuesta
Consecuencia
Respuesta
Futura
La teora de los refuerzos implica que las
personas recuerden las experiencias pasadas
con relacin al estmulo-respuesta-
consecuencia

Una persona est motivada cuando responde
a los estmulos con patrones de conducta
consistentes en el tiempo

Es decir, la teoras del refuerzos representa la
forma de vincular la motivacin con las
conductas
Modificacin de la
conducta
Aplicar la teora del reforzamiento con el propsito de
cambiar la conducta humana, as un ejecutivo que
desea cambiar la conducta de un empleado debe
cambiar las consecuencias de dicha conducta

Cuatro mtodos para la modificacin de la conducta:
Reforzamiento positivo. Se fomentan o refuerzan las
conductas deseables por medio de consecuencias
positivas
Aprendizaje de elusin. Los empleados cambian las
conductas para evitar consecuencias desagradables
Extincin. Ausencia de reforzamiento
Castigo. Es decir la aplicacin de consecuencias
negativas
La teora se centra en el establecimiento de
metas para la motivacin del personal

Las personas estn motivadas cuando se
comportan de manera que las impulsa
hacia ciertas metas claras, las cuales
aceptan y pueden tener la esperanza
razonable de alcanzar
Teora de las Metas
El proceso para establecer metas debera seguir el
siguiente razonamiento:
Establecer una norma que se alcanzar
Evaluar si se puede alcanzar la norma
Evaluar si la norma se cie a las metas
personales
La norma es aceptada, establecindose as la
meta, y la conducta se dirige hacia la meta

Cuando las metas son especficas y desafiantes
funcionan mejor como factor de motivacin para
las personas o grupos

Mejor cuando los trabajadores participan en el
establecimiento de las metas
Resumen
La motivacin ha captado el inters de los
directivos e investigadores desde hace mucho
tiempo.

La motivacin es una caracterstica de la
sicologa humana. La motivacin habla de lo
que hace que las personas funcionen

La regla general dice que la motivacin es
algo bueno, que es pasajero y escasea en las
organizaciones

Existen muchas teoras de la motivacin,
cada una de ellas explica, en cierta medida, lo
que las personas piensan que les resulta
importante
Las teoras de la motivacin difieren en cuanto a
que punto tiene mayor importancia para ellas:
La teora de las necesidades y la teora de la
equidad se refieren a las satisfacciones e
insatisfacciones de las personas
La teora de los refuerzos se refiere a que las
consecuencias de una conducta especfica
afectan el que sta se repita
La teora de las expectativas detalla el
proceso mediante el cual las personas pueden
optar por distintas acciones alternativas en
base a sus expectativas de lo que obtendrn
por su conducta
La teora de las metas se concentra en el
proceso de establecer metas y la forma en que
las metas mismas afectan la motivacin

Valor de las
recompensas
Probabilidad percibida
de esfuerzo - recompensa
Esfuerzo
Habilidad para
realizar la tarea
Percepcin
de la tarea
Logro del
desempeo
Recompensas
Intrin/Extrin.
Satisfaccin
Recompensa
percibida
como equitativa
FACTORES QUE MOTIVAN AL PERSONAL
- La importancia de las limitaciones econmicas.

- Las metas personales como:
La necesidad de sentir que se ha logrado algo.
Recibir reconocimiento por un trabajo bien hecho.
El progreso y el ascenso.
Participar en la toma de decisiones.
Tener mayores responsabilidades.
Tener libertad para planear y organizar el trabajo
personal.
Los desafos y el crecimiento personal.
TCNICAS DE MOTIVACION
EL DINERO.
LA PARTICIPACION
REFUERZO POSITIVO
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
AMBIENTE DE REALIZACION LABORAL
ROTACION DE PUESTOS
RELACIONES HUMANAS OBJETIVAS