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Porqu fracasan los

proyectos?
Presentacin de:
Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE
Decano Facultad de Administracin de Proyectos
Expositor
Ramiro Fonseca Macrini

Ingeniero Civil, Mster en Administracin de Empresas.
Decano Maestra de Administracin de Proyectos. UCI.
Algunos puestos desempeados:
Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos
Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica
Presidente Fundacin para la Vivienda Rural Costa Rica Canad
Presidente Fundacin Centro para la Investigacin en Desastres
Naturales.
Miembro Junta Directiva Comisin Nacional de Emergencias.
Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI.
Trabajo de consultora con Universidad de Lund, Suecia;
Universidad Nacional, PNUD y diversos empresas privadas.

CONTACTO: rfonseca@uci.ac.cr; ramiro.fonseca.macrini@gmail.com
Fuentes de la presentacin
Por qu fallan los proyectos informticos? Tomado http://http-
peru.blogspot.com/2008/03/porqu-fallan-los-proyectos-informticos.html
el 30/11/2010
Universidad Catlica de Chile. Parmetros de xito de un proyecto. Tomado de
http://cursos.puc.cl/pps1-1/almacen/1284048029_glarrail_sec1_pos0.pdf el 30/11/2010
PMI. (Nov. 2010) The State of Project Management in Latin America. PMI Today. Tomado de
http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201011/?folio=5#pg5 el 30 de noviembre
del 2010.
PMI (2008). Project Management Body of Knowledge (4th. Ed.) Pennsylvania: PMI Inc.
Senz de Viguera, Miguel. En Innovacin, educacin universitaria y certificaciones
profesionales para la gestin de proyectos en el siglo XXI.
UCI obtiene acreditacin acadmica del PMI. En UniversidadesCR.com abril 30, 2009. En
http://universidadescr.com/blog/uci-obtiene-acreditacion-academica-del-pmi%C2%AE/ .
Tomado el 30 de noviembre del 2010.
Salas, X. (2007) Curso de Introduccin a la Administracin de Proyectos .
Chamoun, Y. (2002). Administracin profesional de proyectos. La gua. Mxico: Mc Graw Hill.
Kerzner, H. (2009)., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling (10 th Ed.) New Jersey: John Wiley & Sons

Universidad privada debidamente acreditada en Costa Rica
por el Consejo Superior de Educacin de las Universidades
Privadas segn consta en el Art. 2 de la sesin 238-94 del
21/4/1994.
Surge como respuesta a la necesidad de contar con
profesionales con una formacin inter y multidisciplinaria,
poseedores de los conocimientos, herramientas y valores
para liderar los procesos de cambio requeridos, bajo los
conceptos de sostenibilidad y globalizacin.
UCI cuenta con un reconocido prestigio nacional e
internacional tanto por su trayectoria acadmica como por
su asistencia tcnica a los pases.

Misin: Formacin de profesionales lderes, capaces
de inducir y conducir los cambios requeridos en el
desarrollo econmico, ambiental, socio-cultural y
poltico de los pases de Amrica Latina y El Caribe.

Visin: La UCI ser una organizacin de educacin
superior lder en Amrica Latina en los campos de la
investigacin, la formacin de recursos humanos y la
integracin y desarrollo de los pases de la regin.
Maestra en Administracin de Proyectos
La Universidad para la Cooperacin Internacional, ha
desarrollado el programa de Maestra en Administracin de
Proyectos (nica en su gnero en la regin por su desarrollo y
experiencia en AP, as como por su fuerte componente de apoyo
virtual).
La MAP incorpora los estndares y criterios del Project
Management Institute (PMI), que se ha perfilado como lder en la
administracin de proyectos con ms de 325,000 afiliados en
todo el mundo (octubre 2010).
La UCI es Registered Education Provider del PMI desde el ao
2001.
Cuenta con el nico programa de estudios certificado en LA por
el Global Accreditation Center (GAC) del PMI (desde 2009).
La MAP de UCI como GAC
A partir de la acreditacin del GAC, la MAP entra en contacto con
otros programas de maestra y doctorado a nivel mundial a fin de intercambiar
tcnicas y metodologas acadmicas. Del mismo modo, provee a los profesores
la posibilidad de intercambiar ideas e investigacin a nivel mundial con colegas
en la AP. Sus graduados tienen a su haber 1.500 horas de experiencia en
Administracin de Proyectos que pueden ser utilizados para completar los
requisitos necesarios para ganar la credencial de Project Management
Professional (PMP).
Los principales objetivos del sistema de acreditacin del PMI son:
Promover la profesionalizacin de la Administracin de Proyectos
Asegurar mejor calidad en los programas acadmicos de Administracin de
Proyectos
Proveer estndares externos de calidad para la planificacin de programas
y esfuerzos de mejora
Brindar reconocimiento por parte del PMI y GAC
Facilitar la comunicacin entre escuelas y facultades.
Porqu fracasan los proyectos?
Porqu fracasan los
proyectos de Tecnologas de
Informacin? (TI IT)
Sonda espacial Mariner I (1962): fall porque la frmula matemtica
escrita en papel que deba gestionar la trayectoria del cohete que la
pona en rbita no fue transcrita a lenguaje informtico
correctamente.

Apagn en EEUU (2003): se bloquearon ms de 100 plantas elctricas
y ms de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que
se detect el error. La solucin? Instalar la versin anterior del
programa de control de las centrales de distribucin de energa
elctrica de los EEUU, el cual haba sido actualizado a una nueva
versin con errores.

Acelerador mdico Therac 25 (1985 1987): a causa de un error de
programacin, se poda exponer a los pacientes a una dosis letal de
radiacin. Resultado: cinco muertos.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseo, entre 3 y 5 millones de chips
tenan un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un nmero de punto
flotante. Coste para la compaa: 475 millones de dlares.
Ataque por Ping (1995 1996): un ping es una seal que puede lanzarse un
ordenador a otro para comprobar que esta rebota y vuelve, comprobando en
primer lugar que la direccin destino existe y est operativa, y en segundo el
tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el
cdigo de este paquete de informacin deliberadamente, se poda hacer que el
ordenador destino se colgase sin remisin.
Ariane 5, V501: se reutiliz un acelermetro del predecesor, que funcionaba
con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras
de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleracin
del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los nmeros que
se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban informacin
errnea al sistema. Este fallo caus el bloqueo de ambos ordenadores de
abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosin final.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control
de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la
configuracin de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa
con los motores encendidos. El sistema no reconoca que estaba en el
aeropuerto de destino, por lo que decida que todava no tena que
desconectar los motores y, por tanto, la nica manera de apagarlos
era dejar que se acabara el combustible restante en los depsitos.
Eurofighter: el software del avin estaba mal programado, y el
apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre errneo de la
vlvula de combustible, que no poda volver a ser abierta en vuelo.
Como consecuencia, el segundo motor tambin se apagaba y el avin
caa en picado.
Instituto Nacional contra el Cncer, Ciudad de Panam: un sistema
de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de
radiacin adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiacin
recomendada. Resultado: ocho vctimas mortales y ms de veinte
personas quedaron seriamente afectadas.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Ejemplos de fracaso
de proyectos de TI
PROYECTOS DE TI
En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth,
Massachussets cre el Standish Group con una visin:
obtener informacin de los proyectos fallidos de IT. El
objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos.
Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish
Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los
factores que inciden en el xito o fracaso de los proyectos
de IT. Sus anlisis apuntan fundamentalmente a los proyectos
de software y se aplican tanto a los desarrollos como a la
implementacin de paquetes (SAP, Oracle,Microsoft, etc.)
A lo largo del tiempo, el Standish Group relev 50.000
proyectos fallidos. As, sus conclusiones nos brindan
interesantes pistas sobre dnde poner el foco para
mejorarlos. Veamos lo que ocurri en la ltima dcada...

Una gran cantidad de proyectos cancelados todos
los aos nos dice que algo funciona muy mal en la
ingeniera informtica. Qu es?

Segn una encuesta del 2004, el 71 por ciento de
los proyectos de sistemas terminan fracasando.

Cul es el problema con el IT y cmo resolverlo?
PROYECTOS DE TI
En 1994, el 31 % de los proyectos fueron
cancelados.
El 53 % registr enormes desvos en presupuesto
y en cronograma.
Slo el 16 % se complet en tiempo y dentro de
los costos presupuestados (apenas nueve por
ciento en el caso de grandes empresas).
Para colmo, de la funcionalidad comprometida
slo se cumpli, en promedio, con el 61 % (42 %
en grandes empresas).
PROYECTOS DE TI
PROYECTOS DE TI
Standish Group
Razones del fracaso de
proyectos de TI
1) Escasa participacin de los usuarios finales (12,8%)

El usuario es quien finalmente evaluar y aprobar o
desaprobar el proyecto terminado. Se deben
establecer canales y vas de comunicacin constante
con el usuario para poder brindarle la mayor
informacin posible del avance del proyecto, para
que ste pueda valorarlo y dar su feedback, que es la
base para hacer ajustes si algo no estuviese del todo
bien.
2) Requerimientos y especificaciones incompletas (12,3%)

La ingeniera de requerimientos cumple un papel primordial en el
proceso de produccin de software, ya que enfoca un rea
fundamental: la definicin de lo que se desea producir. Su
principal tarea consiste en la generacin de especificaciones
correctas que describan con claridad, sin ambigedades, en
forma consistente y compacta, el comportamiento del sistema;
de esta manera, se pretende minimizar los problemas
relacionados al desarrollo de sistemas.
La ambigedad ayuda a generar falsas expectativas y provoca
enormes prdidas de tiempo cuando lo que se implementa es
la solucin equivocada.

Razones del fracaso de
proyectos de TI
3) Cambios frecuentes en los requerimientos y
especificaciones (11,8%)

Durante el proceso de construccin de un sistema de
informacin es comn encontrarse con usuarios vidos
en aadirles nuevas funcionalidades o caractersticas al
mismo. Esto se constituye en un factor peligroso ya
que el equipo de desarrollo podra perder das,
semanas y hasta meses valiosos haciendo algo que al
usuario inicialmente no especific. Los requerimientos
de los usuarios tienen contienen generalmente muchas
ambigedades, malos entendidos, inconsistencias y
omisiones.
Razones del fracaso de
proyectos de TI
4) Falta de soporte ejecutivo (7,5%)

Todo proceso de cambio tecnolgico genera
cierto grado de oposicin en las
organizaciones. En este sentido los
funcionarios de mayor rango deben estar
comprometidos con este proceso y este
compromiso debe ser transmitido a los dems
miembros de la organizacin.
Razones del fracaso de
proyectos de TI
5) Incompetencia tecnolgica (7,0%)

La incompetencia tecnolgica proviene de la
resistencia, psicolgica o cultural, de los
usuarios para modernizar sus procedimientos
de trabajo, roles y obligaciones
organizacionales.
Razones del fracaso de
proyectos de TI
6) Falta o recorte de recursos (6,4%)

La asignacin de recursos humanos y materiales suele ser uno de los aspectos que mas
complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica de hecho
prever tres elementos:
Qu tipo de recursos se van a usar
En qu cantidad
Durante cuanto tiempo
Muchos proyectos grandes que fracasan lo hacen porque se reducen sutilmente los
recursos necesarios para llevarlos a cabo. Cualquier albail sabe que hay una
proporcin correcta entre cal y cemento y que no se puede quitar un 5% de hierro
a un edificio porque los precios del acero se hayan disparado. En informtica, en
cambio, es normal contratar un profesional de 3 aos en experiencia en el puesto
de uno de 5. No importa convertir 9 meses en 8 o US$100.000 del presupuesto en
US$90.000. Se van metiendo pequeos recortes por todas partes, un poco de cada
lado hasta que se arruina cualquier posibilidad de xito

Razones del fracaso de
proyectos de TI
7) Expectativas no realistas (5,9%)

Es necesarios compartir toda la informacin
posible con sus clientes, evitando el uso de la
jerga tcnica, y ayudar a los clientes en la
descripcin de sus necesidades.
Deben aclararse las percepciones de los clientes
y explicitar las limitaciones de manera frontal
y honesta.

Razones del fracaso de
proyectos de TI
8) Objetivos poco claros (5,3%)

Un principio bsico en la gestin de proyectos es que los
objetivos estn definidos a priori y con un grado de
suficiente de claridad y precisin. Los objetivos
generalmente son: el resultado , el costo y el plazo del
proyecto. Estos tres objetivos son inseparables y
forman un sistema en el que cada modificacin de cada
una de las partes afecta a las restantes. Dado que la
maximizacin individual de los tres criterios bsicos no
es posible, es necesario maximizar una cierta
combinacin entre ellos.
Razones del fracaso de
proyectos de TI
9) Cronogramas irreales (4,3%)

Se deben estimar plazos realistas para cada una
de las etapas del proyecto teniendo en cuenta
los recursos disponibles. Es frecuente que los
plazos se definan sin criterios tcnicos
Razones del fracaso de
proyectos de TI
10) Nuevas tecnologas (3,7%)

Observemos que de los diez factores mencionados, siete estn referidos a
factores humanos (1 a 4 y 7 a 9). Si bien algunas de las metodologas
cubren temas de comunicacin, manejo de conflictos y negociacin, en
su abordaje se pone mucho ms nfasis en los elementos hard (duros)
que en los suaves (soft). As, muchas metodologas cometen el error de
prestigiar el contenido procedimental por encima del conceptual. Es
decir, se apunta ms al COMO que al QUE.
En este marco, para incrementar los resultados de los proyectos de IT, es
fundamental reformar la educacin en sistemas, adoptando un
enfoque original y desafiante que comprenda no slo la difusin de
metodologas, tcnicas y experiencias sino tambin el replanteo de
varios paradigmas incorporando nuevos marcos conceptuales.

Razones del fracaso de
proyectos de TI
Otro estudio:
PROYECTOS DE TI
El 20% de las inversiones en proyectos de TI es lisa y llanamente derrochado,
asegura la consultora Gartner Group en un informe sobre el sector corporativo
europeo, que bien puede ser representativo de la realidad internacional.
El empresariado de la regin despilfarr ms de 12 mil millones de dlares en
proyectos desacertados en 2001, estimacin que considera conservadora pero que
sera difcil documentar.
Esta es la lista de los errores ms comunes cometidos por las empresas:
Estimaciones exageradas de las necesidades de mquinas.
Estimaciones exageradas para la capacidad que debe tener la red.
Exigencias innecesarias de adaptacin de software estndar.
Control central deficiente de las compras de software.
Inicio de proyectos que luego no son implantados, especialmente en el
segmento Internet.
http://diarioti.com/noticias/2002/abr2002/15195909.htm

Sonda espacial Mariner I (1962): fall porque la frmula
matemtica escrita en papel que deba gestionar la
trayectoria del cohete que la pona en rbita no fue transcrita
a lenguaje informtico correctamente.
Apagn en EEUU (2003): se bloquearon ms de 100 plantas
elctricas y ms de 50 millones de hogares estuvieron sin
electricidad hasta que se detect el error. La solucin?
Instalar la versin anterior del programa de control de las
centrales de distribucin de energa elctrica de los EEUU, el
cual haba sido actualizado a una nueva versin con errores.
Acelerador mdico Therac 25 (1985 1987): a causa de un
error de programacin, se poda exponer a los pacientes a
una dosis letal de radiacin. Resultado: cinco muertos.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseo, entre 3 y 5 millones de chips
tenan un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un nmero de punto
flotante. Coste para la compaa: 475 millones de dlares.
Ataque por Ping (1995 1996): un ping es una seal que puede lanzarse un
ordenador a otro para comprobar que esta rebota y vuelve, comprobando en
primer lugar que la direccin destino existe y est operativa, y en segundo el
tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el
cdigo de este paquete de informacin deliberadamente, se poda hacer que el
ordenador destino se colgase sin remisin.
Ariane 5, V501: se reutiliz un acelermetro del predecesor, que funcionaba
con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras
de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleracin
del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los nmeros que
se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban informacin
errnea al sistema. Este fallo caus el bloqueo de ambos ordenadores de
abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosin final.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control
de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la
configuracin de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa
con los motores encendidos. El sistema no reconoca que estaba en el
aeropuerto de destino, por lo que decida que todava no tena que
desconectar los motores y, por tanto, la nica manera de apagarlos
era dejar que se acabara el combustible restante en los depsitos.
Eurofighter: el software del avin estaba mal programado, y el
apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre errneo de la
vlvula de combustible, que no poda volver a ser abierta en vuelo.
Como consecuencia, el segundo motor tambin se apagaba y el avin
caa en picado.
Instituto Nacional contra el Cncer, Ciudad de Panam: un sistema
de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de
radiacin adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiacin
recomendada. Resultado: ocho vctimas mortales y ms de veinte
personas quedaron seriamente afectadas.
Ejemplos de fracaso de
proyectos de TI
Ejemplos de fracaso
de proyectos de TI
Porqu fracasan los
proyectos de ingeniera y
arquitectura? (I & A)
Mi casa como la espero
Mi casa como la ve el constructor
Mi casa como la ve el que
me la financia
"Quiero un balcn

Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Le dije que quiero un balcn

Razones del fracaso de
proyectos de I & A
y una rampa para el garage

Razones del fracaso de
proyectos de I & A
y una escalera elctrica

Falta de claridad en los requerimientos y
acuerdos del alcance del proyecto y de su
producto.
Falta de identificacin de los
involucrados del proyecto y sus
requerimientos.

Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Consideramos las condiciones
externas del proyecto
previamente?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Consideramos las condiciones
externas del proyecto
previamente?
Medimos las condiciones
externas del proyecto
previamente?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Tuvimos una buena
comunicacin entre todos los
involucrados en el proyecto?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Tuvimos una
buena
comunicacin
entre todos los
involucrados en el
proyecto?
Este edificio de 13 pisos en la ciudad de Shanghai,
que simplemente se cay de medio lado y qued
enterito
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Se dise bien el
producto?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Se dise bien el
producto?
Se dise bien el producto?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Organizacin para el proyecto
Se requiere comunicacin, acuerdo
y preparacin del recurso humano
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Y la calidad?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Y la calidad, cmo la establecimos?
Publicidad de una compaa
Se hacen tres tipos de trabajo:
bueno, barato o rpido.

Si es bueno, no va a ser barato ni rpido;
Si es rpido no va a ser bueno ni barato;
Si es barato, no va a ser bueno ni rpido.
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Caso No. 1
Cuando la NASA comenz con el lanzamiento de astronautas al
espacio, descubrieron que los bolgrafos no funcionaran sin
gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajara hasta la
superficie en que se deseara escribir.

Solucin A): Resolver este problema, les llev 6 aos y 12 millones
de dlares. Desarrollaron un bolgrafo que funcionaba: bajo
gravedad cero, al revs, debajo del agua, prcticamente en
cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de
temperaturas que iban desde abajo del punto de congelacin hasta
superar los 300 grados centgrados.

Solucin B): Y qu hicieron los rusos? Los rusos utilizaron un
lpiz!

Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Cmo encontramos las causas de los problemas?
Caso No. 2
Uno de los ms memorables casos de estudio de la gestin japonesa fue el caso de la caja de
jabn vaca, que ocurri en una de las ms grandes empresas de cosmtica de Japn. La compaa
recibi la queja de un consumidor que compr una caja de jabn y estaba vaca....
Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba
todas las cajas empaquetadas de jabn al departamento de reparto. Por alguna razn, una caja de
jabn pas vaca por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que
encontraran una buena y rpida solucin del problema.
Solucin A): De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una mquina de rayos
X con monitores de alta resolucin manejados por dos personas y as vigilar todas las cajas de
jabn que pasaran por la lnea para asegurarse de que no fueran vacas. Sin duda, trabajaron duro
y rpido.
Solucin B): Cuando a un empleado comn en una empresa pequea se le plante el mismo
problema, no entr en complicaciones de rayos X, robots, equipos informticos o complicados;
en lugar de eso plante otra solucin: Compr un potente ventilador industrial y lo apunt hacia
la cadena de montaje. Encendi el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las
que estaban vacas simplemente salan volando de la lnea de produccin.

Cmo encontramos las causas de los problemas?
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Caso No. 3
Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hind por segunda vez a un ao de distancia de su primer
viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le
sonre y lo saluda dicindole: Bienvenido nuevamente seor, que bueno verlo de vuelta en nuestro
hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el
anonimato y difcilmente el empleado tendra tan buena memoria para saber que estuvo all un
ao antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo
hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados
para encontrar una solucin a su peticin.
Solucin A): La solucin fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de
datos, cmaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitacin a empleados, etc.
Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dlares.
Solucin B): El magnate prefiri viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para
que revelara la tecnologa que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que
humildemente comento al magnate como lo hacan, el dijo: "mire seor, tenemos un arreglo con
los taxistas que lo trajeron hasta ac, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual
lo est trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aqu en el mostrador,
nos hace una seal, y as se gana un dlar".
Razones del fracaso de
proyectos de I & A
Cmo encontramos las causas de los problemas?
Moraleja
No complique su trabajo! ; conciba la
solucin ms simple al problema;
aprenda a centrarse en las soluciones,
no en los problemas!
Porqu fracasan los
proyectos sociales?
Algunos de los problemas tpicos que se cometen
al planificar son:
a) No incluir todos los recursos necesarios para
cumplir con los objetivos del proyecto.
b) No dar participacin en la elaboracin del plan a
las personas responsables de implementar esas
tareas
c) Objetivos o agendas irreales al no comprender la
restriccin triple (alcance, tiempo y costo)
d) Falta de establecer mtricas de ejecucin y
desempeo contra tiempo y costo.
Razones del fracaso de
proyectos sociales
Causas que inciden en el fracaso de un proyecto son errores en su
administracin:
a) El rol del administrador del proyecto no est bien definido
b) Falta de comunicacin y coordinacin para trabajar en equipo
c) Rotacin excesiva de personas en las actividades de trabajo.
Menor especializacin
d) Controles inapropiados
e) No realizar informes de avance peridico
f) El administrador del proyecto pierde la visin de conjunto
controlando detalles minuciosos
g) No comparar el estado del proyecto con el plan original
h) No planificar la administracin de los riesgos potenciales
Razones del fracaso de
proyectos sociales
En resumen
Porqu fracasan los proyectos?
Fases en todo proyecto
Optimismo General

Iniciamos con la esperanza de algo nuevo y con buenos
augurios
Desorientacin
Inicial
No sabemos por donde empezar, tenemos muchas ganas e
iniciamos con lo que consideramos ms urgente, pero
postergamos lo importante.
Perodo de
Desorden
Incontrolado
La ejecucin est en su mximo, contratamos a los
diferentes proveedores y no todos cumplen como dijeron. El
alcance sigue sin definirse y cambia frecuentemente.
Alarma y Caos, el
Tiempo No es
Aliado
No cumplimos las fechas de entrega, seguimos recibiendo
cobros por trabajos no considerados y el presupuesto y el
presupuesto se agoto cuando an no hemos logrado ni el
70% de avance. Adems, hay problemas con la calidad de
los trabajos efectuados.
Fases en todo proyecto
Slvese Quien
Pueda

Amenazas, agresiones, intrigas, acusaciones y desesperacin.
Castigo Ejemplar a
los Inocentes
Despedimos a los proveedores e integrantes que menos culpa
tienen.
Recuperacin del
Optimismo Perdido
Ahora s, ya eliminamos a los supuestos malos y encontramos
el segundo aliento.
Terminacin del
Proyecto a como d
lugar
Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo
extra, sbados y domingos, desgaste, presin, promesas y
ms presin.
Condecoracin y
Premios a los No
Participantes
El equipo ejecutor est muy cansado y terminando los ltimos
pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el
mrito, levantarse el cuello y recibir los elogios.
Porqu fracasan los proyectos?
Alcance de trabajo
El alcance no es claro y se presta a ambigedades.
No representa la solucin tcnica de las necesidades del
cliente sino las preferencias del encargado del proyecto.
No est completo y/o validado por el cliente antes de
iniciar la ejecucin del proyecto.
No tiene la aprobacin formal de la persona con la
responsabilidad y autoridad requerida por el el proyecto.
No incluye la estructura del equipo de trabajo.
No se le da seguimiento, los cambios no son aprobados
formalmente por las partes antes de procederse a
ejecutarlos.
Porqu fracasan los proyectos?
El manejo del tiempo
No es realista y responde a deseos ms que a juicio y
datos.
Las actividades no tienen tamaos adecuados para
darle seguimiento (ni tan pequeas que incluyan tareas
no relevantes ni tan grandes que no puedan estimarse
adecuadamente).
No se establece formalmente un cronograma base que
se antes de la ejecucin del proyecto.
No se acuerdan cambios en el cronograma base entre
el cliente y los ejecutores.
No se definen los costos basados en el alcance del trabajo.
No se definen los costos basados en el diseo del trabajo.
Se inician trabajos sin tener asegurado el contenido
presupuestario para terminar la fase o el proyecto.
El presupuesto no es aprobado antes de iniciar por la
autoridad competente.
No se les da seguimiento en la etapa de ejecucin a travs
de indicadores de rendimiento y otros que se acuerden.
Porqu fracasan los proyectos?
El manejo de los costos
No existe un procedimiento de aseguramiento de la calidad.
No se mide la calidad continuamente sino slo al inicio y al
final del proyecto.
Los trminos de definicin de la calidad son subjetivos y no se
pueden medir.
Se acepta la terminacin de fases, entrega de productos o
subproductos y an del proyecto sin completar la verificacin
de la calidad. No se definen perodos de prueba en el alcance
del proyecto.
Porqu fracasan los proyectos?
El manejo de lo calidad
No se planea ni se documenta la estructura formal de
comunicacin entre las diferentes grupos participantes en
el proyecto.
No se da como un proceso continuo de inicio a fin.
No se define la frecuencia de la reuniones y los resultados
de las mismas no se documentan.
No se comunican a todas las partes involucradas los
cambios al alcance, al cronograma o al presupuesto.
Porqu fracasan los proyectos?
La gestin de la comunicacin
No se conforma un equipo de proyecto de acuerdo con las
necesidades del trabajo a realizar y las capacidades de los
integrantes.
No se asignan formalmente los roles y responsabilidades de
cada miembro del equipo del proyecto.
No se establece una estructura formal jerrquica que
prevea los conflictos entre las estructuras funcionales de la
organizacin y los requerimientos del gerente del proyecto.
Porqu fracasan los proyectos?
La gestin de los recursos humanos
No se planean las adquisiciones de bienes y servicios con suficiente tiempo de
antelacin.
No se vinculan las adquisiciones con los entregables del proyecto, con los flujos de caja
ni el cronograma del proyecto.
No se estudia y se decide qu se va a hacer por el equipo y qu se va a contratar.
No se establecen documentos apropiados, de acuerdo a los requerimientos y alcance
establecido para el proyecto, para solicitar ofertas ni se establecen criterios de
seleccin objetivos y formales.
No se realizan procesos de cierre de contrato contra verificacin del alcance y calidad
de los entregables.
Porqu fracasan los proyectos?
La gestin de los abastecimientos
No se estiman las oportunidades y amenazas del proyecto en
los procesos de planificacin.
No se planean las medidas de mitigacin, transferencia,
asuncin y evitacin de riesgos (planeacin de contingencias).
No se le da seguimiento a los factores de riesgo en la
ejecucin del proyecto.
Porqu fracasan los proyectos?
La gestin de los riesgos
No se administran los cambios antes de que se ejecuten.
No se documentan o comunican los cambios de alcance,
calidad, costo y tiempo a los involucrados en el proyecto
No se lleva cuenta de lecciones aprendidas en el proyecto, los
cuales representan valiosos activos organizacionales si se
registran y se ponen a disposicin de los dems miembros de
la organizacin.
Porqu fracasan los proyectos?
La gestin de la integracin del proyecto
Entonces, una propuesta
Hagamos proyectos exitosos!
PMBOK
Es un estndar en la Gestin de proyectos
desarrollado por el (PMI). Comprende dos
grandes secciones, la primera sobre los procesos
y contextos de un proyecto, la segunda sobre las
reas de conocimiento especfico para la gestin
de un proyecto.
EL PMBOK se encuentra disponible en 11
idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso,
coreano, japons, italiano, alemn, francs,
portugus de Brasil y rabe.

PMBOK
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de
conocimiento comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o
fase.
Los procesos son descritos en trminos de: Entradas
(documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas
(mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos,
productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas
en el PMBOK son:
Gestin de la Integracin Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo Gestin de la Calidad
Gestin de Costos Gestin del Riesgo
Gestin de Recursos Humanos Gestin de la Comunicacin
Gestin de las Compras y Adquisiciones

Qu es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico.
Caractersticas
Temporal: tiene comienzo y final definido.
Finaliza cuando:
Se logran objetivos.
Los objetivos no se pueden alcanzar.
La necesidad ya no existe.
Producto, Servicio o Resultado nico.
Elaboracin Progresiva: paso a paso.

Marco Conceptual de la Dir.de Proyectos
Proyectos varan en tamao y alcance:
Lanzamiento transbordador NASA
Construir un bote
Construir un hospital
Remodelacin de un edificio
Planear una fiesta o boda
Organizar olimpiadas
Desarrollar un nuevo software
Obtener un ttulo en Acuicultura

Qu NO es un proyecto?
Operaciones en curso:
No tienen un fin.
Producen productos similares o idnticos.
Ejemplos:
Una compaa de seguros procesa miles de reclamos al
da.
Un cajero atiende a 100 clientes por da.
Planta de automviles produce miles de vehculos, del
mismo modelo y con opciones limitadas.
Operativa normal de la oficina

En la actualidad, los preceptos bsicos de la administracin de proyectos estn
representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold
Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling.
Relaciones de recursos en el proyecto
Ciclo de Vida Genrico
Figura 2-1. Ejemplo Genrico de Ciclo de Vida
Comienzo Final
Tiempo
Nivel de
Costo y Staff
Fase
Inicial
Fase Intermedias
(una o ms)
Fase
Final
88
Aplicacin de la Administracin de Proyectos
-XSC- Gerencia de Proyectos 89
Procesos y reas de conocimiento

Iniciacin
Planificacin Ejecucin Control

Cierre
Integracin
Identificar, definicin, combinacin, unin y coordinacin de los procesos del
proyecto
Alcance
Asegurar que se incluya todo el trabajo requerido y solo el requerido para
completar el proyecto satisfactoriamente
Tiempo
Asegurar la terminacin oportuna del proyecto
Presupuesto
Asegurar la terminacin del proyecto dentro del presupuesto aprobado
Calidad
Asegurar que el proyecto satisfaga las objetivos por los cuales fue emprendido
Gente
Direccin y organizacin de los equipos del proyecto
Comunicacin
Asegurar la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento y destino
final de la informacin del proyecto en tiempo y forma
Riesgo
Identificacin, anlisis, respuesta, seguimiento y control de los riesgos del
proyecto.
Adquisiciones
Procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios para el proyecto
(Chamoun, 2002)

ETAPAS (fases) DE UN PROYECTO
procesos de
monitoreo y control










Ciclo PHVA
Concepto subyacente a la interaccin de los procesos
planificar
revisar





actuar
hacer





procesos de
planificacin










procesos de
ejecucin

procesos
iniciacin
procesos
de cierre
Sheward/
Demming
Comosetratadeunproceso
finito:losprocesosde
iniciacininicianelcicloylos
decierreloterminan.
Superposicin de los grupos de
procesos en una fase
Tiempo
n
i
v
e
l

d
e

a
c
t
i
v
i
d
a
d

inicio de fase fin de fase
Procesos de
ejecucin
Procesos de
planificacin
Procesos de
cierre
Procesos de
inicio
Procesos de control
Generalmente los proyectos se dividen en
fases.
El conjunto de estas fases, dependiendo de la
empresa y el proyecto van a resultar en el ciclo
de vida del proyecto.
Las fases se definen de acuerdo al trabajo
tcnico a realizar, a las fechas en las que se
deben presentar entregables, los involucrados o
bien de acuerdo a cmo y quin debe aprobar
cada una.
Ciclo de vida de un proyecto
Caractersticas comunes:
Fases secuenciales con algn nivel de transferencia de
informacin entre ellas.
Los factores de costo y recursos humanos son bajos al inicio,
llega al mximo en las etapas intermedias y vuelve a decaer en
la etapa de cierre.
La incertidumbre es ms alta al inicio del proyecto, se va
disminuyendo a lo largo del mismo.
El grado de influencia de los interesados en el proyecto es ms
crtico al inicio del mismo.
El costo de los cambios y correccin de errores aumenta
conforme avanza el proyecto.
Ciclo de vida de un proyecto
ENTONCES?.... BUENAS PRCTICAS EN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Distribucin de preguntas en el examen PMP
Iniciacin (Initiation) 11%
Planeamiento (Planning) 23%
Ejecucin (Executing) 27%
Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling) 21%
Cierre (Closing) 9%
Responsabilidad Profesional y Social (Professional and
Social Responsibility) 9 %

Son procesos que se dan varias veces durante el
transcurso de un proyecto.
Se repiten en cada etapa del proyecto: Ej.
Formulacin y evaluacin (factibilidad)
Diseo y financiamiento
Contratacin y construccin
Traspaso y venta
Cierre
Grupos de procesos en el
desarrollo de proyectos
Alcance: Lo que incluye y lo que no incluye el
proyecto.
Tiempo: Programacin, calendario, entregas
parciales y totales.
Costo: Estimaciones, presupuestos, flujos de
gastos y recuperaciones.
Calidad: Definicin del producto o servicio,
estndares, modo de cumplimiento y
requerimientos.
Recursos humanos: Equipo de proyecto, roles y
funciones.

reas por considerar en la
Administracin de Proyectos
Comunicacin: Informacin requerida para diversos
involucrados, reportes quien escribe, quien
revisa, frecuencia de entrega, reuniones,
medios de distribucin.
Riesgo: Amenazas y oportunidades. Planes de
contingencia y mitigacin.
Abastecimiento: Estrategias de contratacin, concursos,
cotizaciones, administracin de
contratos.
Integracin: Administracin de cambios, lecciones
aprendidas, adecuada integracin de
reas.
reas por considerar en la
Administracin de Proyectos
Dr. Kerzner's 16 Points to
Project Management Maturity
Adopt a project management methodology and use it
consistently.
Implement a philosophy that drives the company toward project
management maturity and communicate it to everyone.
Commit to developing effective plans at the beginning of each
project.
Minimize scope changes by committing to realistic objectives.
Recognize that cost and schedule management are inseparable.
Select the right person as the project manager.
Provide executives with project sponsor information, not project
management information.
Strengthen involvement and support of line management.
Dr. Kerzner's 16 Points to
Project Management Maturity
Focus on deliverables rather than resources.
Cultivate effective communication, cooperation, and trust
to achieve rapid project management maturity.
Share recognition for project success with the entire
project team and line management.
Eliminate nonproductive meetings.
Focus on identifying and solving problems early, quickly,
and cost effectively.
Measure progress periodically.
Use project management software as a toolnot as a
substitute for effective planning or interpersonal skills.
Institute an allemployee training program with periodic
updates based upon documented lessons learned.

CONCLUSIN
Puesto que el mundo est cada vez ms interconectado
y los negocios son ms complejos y dinmicos, el trabajo
tiene que estar cada vez ms lleno de aprendizaje
Ya no basta tener a una persona aprendiendo para la
organizacin. Ya no es posible resolver desde arriba, y
hacer que los dems sigan las rdenes del gran
estratega. Las organizaciones que realmente destacarn
en el futuro, sern aquellas que descubran cmo
aprovechar el compromiso de todos los miembros de la
organizacin (sea cual sea su nivel), y su capacidad para
aprender
Peter Senge
CONCLUSIN
Las mejores organizaciones empujan a
sus profesionales ms all del confort
de su conocimiento actual.

Quinn, J. B.; Aderson, P.; Finkelstein,
S.Harvard Business Review, Vol 74, N2, 1996
Lmina de M. Senz, citando PMBOK.
Lmina de M. Senz.