de Goldratt Eliyahu

Teora de Restricciones
LA META DE UNA ORGANIZACIN
SEGN EL ENFOQUE TOC
E. Goldratt hace hincapi en que la
nica meta de una organizacin con
nimo de lucro es la de ganar dinero,
ahora y en el futuro, considerando los
restantes objetivos como simples medios
para conseguir la meta final.
De acuerdo con ello, el autor
indica que ser productivo para
la empresa todo aquello que
contribuya a conseguir el
mencionado objetivo.
De esta forma, si se aumenta el
rendimiento individual de un
determinado centro de trabajo
para conseguir un incremento de
produccin que no es vendible en
estos momentos, ello no sera
productivo para la empresa, al
contrario de lo que
tradicionalmente se pensara.
Para Goldratt, el anlisis del grado de
acercamiento de una empresa a su
meta debe estar basado en variable
financieras que denomina parmetros
de gestin.
Estos son el beneficio neto, la rentabilidad
y la liquidez; el primero, como medida
absoluta del dinero ganado durante un
determinado periodo de tiempo; la
segunda, como medida relativa que
complementa a la anterior en el sentido de
medir la productividad del dinero
invertido, y la tercera, tomada en el sentido
tradicional, la cual puede convertirse en el
factor determinante del xito o del fracaso
de una empresa.

No es difcil comprender que
cualquier aumento del beneficio
neto que sea acompaado de un
incremento paralelo de la tasa de
rentabilidad y de la liquidez acerca
a la consecucin de la meta,
aunque, por desgracia, una buena
marcha de los tres parmetros no
se d siempre simultneamente.
Por otra parte, estos indicadores
son demasiado generales como
para ayudar a la toma de
decisiones en los niveles
operativos de la empresa. En
este punto, Goldratt propone
otros tres parmetros
denominados de explotacin.
Estos parmetros, que segn
reconoce el propio Goldratt era
ya utilizados en la gestin
convencional, son definidos
utilizando la misma unidad que
la meta, el dinero.

Ingreso neto (Troughput): dinero
generado a travs de las ventas; es decir,
todo el dinero que entra en el sistema.

Inventario: todo el dinero que
el sistema invierte en adquirir
bienes que luego pretende vender;
es decir, el conjunto de dinero que,
por algn motivo, es retenido en el
sistema.

Gasto de operacin: Todo el
dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en
ingresos netos; es decir, todo el
dinero que sale del sistema.

En cuanto al orden de importancia de los
parmetros de explotacin. Cualquier
organizacin que pretenda desarrollar
un proceso de mejora continua debe
situar como primer elemento de
referencia los ingresos netos, ya que su
incremento no est limitado por nada, el
revs de lo que sucede con las posibles
disminuciones de los gastos operativos y
los inventarios (limitados por el cero).

Goldratt propone situar el inventario en
el segundo lugar en la nueva escala de
valores, colocando en ltimo lugar a
los gastos operativos.

Goldratt encuentra su punto de partida en la
identificacin de dos caractersticas
fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerrquica
piramidal.

En segundo lugar, la configuracin
organizacional como una sucesin de
acciones en cadena. Parte del
convencimiento de que el
rendimiento de cualquier cadena
siempre est determinado por la
fuerza de su eslabn ms dbil.
Estos eslabones son
denominados limitaciones del
sistema y se definen como
aquellas partes dbiles de la
organizacin que le impiden
acercarse a la meta.

Todo sistema que quiera lograr un
proceso de mejora continua en la
bsqueda de sus metas globales,
debera seguir los pasos que
comentamos seguidamente.

1. Identificar las limitaciones del
sistemas: Una vez localizados aquellos
recursos que, por su escasa disponibilidad,
limitan el rendimiento global del sistema,
stos deben ser explotados al mximo,
aprovechando toda su capacidad.

2 . Decidir cmo explotar las
limitaciones: Si, por ejemplo, la
limitacin se encontrase en un
determinado centro de trabajo, explotarla
significara obtener el mximo rendimiento
de la maquinaria de dicho CT. Ello
implicara eliminar cualquier causa de
tiempo improductivo.

3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior: En la
fase anterior se estableca explotar al
mximo la(s) limitacin(es) de la
organizacin; sin embargo, hay que ser
conscientes de que estas representan un
pequeo porcentaje de los recursos totales
de la organizacin.
Debido a ello, a pesar de esta
decisin, una determinada
limitacin puede verse obligada
a parar su trabajo si los
recursos no limitados (la gran
mayora) no le suministran los
componentes que necesita.

4. Elevar la limitacin: Esto significa
superar las restricciones marcadas por su
falta de capacidad. No en pocas
ocasiones, una vez que se analiza el
trabajo de la limitacin en el paso dos y,
consecuentemente, se decide una forma
de explotar al mximo su capacidad, la
limitacin desaparece. Ello aconseja no
precipitarse y realizar este paso en su
justo momento, es decir, en cuarto lugar.

Una vez realizados los cuatro pasos
anteriores, es posible que, a fuerza
de mejorar la utilizacin de la
limitacin o de incrementar su
capacidad, sta haya desaparecido.
Ello no constituye, sin embargo, el
final del proceso de mejora
continua.

5.- Si en los pasos previos se ha
roto una limitacin hay que volver al
primer paso: E. Goldratt realiza una
consideracin especial al enunciar este
paso. Las limitaciones impactan en todas
las reas de la empresa, todo se debe
subordinar a la consecucin de su
mximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitacin en los
pasos anteriores, hay volver al primer
paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitacin al
sistema.

Goldratt desarrolla un nuevo
enfoque en la Direccin de las
Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la denominacin
de Tecnologa de Produccin
Optimizada, OPT). Sus principios
bsicos pueden resumirse en las
nueve reglas.

Regla 1: No se debe equilibrar la
capacidad productiva sino el flujo de
produccin: en toda planta
productiva existen dos hechos: la
existencia de sucesos dependientes
y de fluctuaciones estadsticas.
Los primeros vienen determinados
por la propia secuencia de
operaciones que obligatoriamente
tiene que seguir el producto en su
elaboracin, en un orden
predeterminado y rgido.
Las segundas aparecen en
determinados hechos sobre los que
no se puede determinar su cifra
exacta, sino slo sus valores medios.
Para explicarnos la regla 1 utiliz la
analoga de los Boy-Scout.

Imaginemos una marcha de boy -
scout colocados en fila india.
En un principio todo es perfecto, la fila
marcha compacta, opero no pasar
mucho tiempo sin que aparezcan los
problemas. Estos pueden ser de dos
tipos: intrnsecos a algunos de los
miembros de la excursin provocados
por algn fenmeno aleatorio.

Un problema intrnseco puede
surgir si algn miembro de la
excursin va a un ritmo de paso
menor que el del resto de sus
compaeros o, simplemente,
menor que el del que le precede
en la fila.
Si cada uno anda al ritmo que
le marca su capacidad,
aumentar la diferencia
existente entre el predecesor y
el de menor capacidad y con
ella, la longitud total de la fila.

En cualquier empresa se establece una
situacin totalmente similar, los
problemas intrnsecos la falta de
capacidad de algn centro de trabajo en
concreto, mientras que los fenmenos
aleatorios pueden venir representados
por problemas como la falta de
puntualidad en la entrega de las
materias primas, las averas, los
problemas de calidad, el ausentismo, etc.
En funcin de esto, la analoga
que se establece entre el ejemplo
anterior y los sucesos de
cualquier planta productiva es la
siguiente:


Cada miembro de la excursin se
puede asimilar a un determinado
centro de trabajo.


El centro de trabajo que incorpora la
materia prima al proceso productivo
sera el primer boy-scout de la fila,
mientras que la terminacin del
producto sera asimilada con el ltimo.


La cantidad de productos en curso
sera la longitud total de la fila, y la
cantidad de productos vendidos
coincidira con el camino ya recorrido
y que, por tanto, ya ha sobrepasado
el ltimo elemento de la fila.


En el caso de que se produjese
algn fenmeno aleatorio, por
ejemplo, una avera que limite la
produccin de un determinado
centro de trabajo, se daran los
siguientes fenmenos:


Se acumularn los inventarios en
curso delante de ese CT, ya que el
que le antecede en el proceso
productivo sigue suministrndole
componentes al ritmo normal y el CT
en cuestin los est procesando ms
lentamente (aumento de la longitud
de la fila = aumento de inventario)

La facturacin desciende y, por tanto,
los ingresos netos, ya que el ltimo
centro de trabajo (por ejemplo: seccin
de montaje), slo puede trabajar sobre
la menor cantidad de componentes que
le suministra ahora el CT que ha sufrido
la avera (menor velocidad de los
miembros de la excursin que siguen al
que se ha retrasado = disminucin de
facturacin).


La facturacin perdida, o pedidos
acumulados durante el periodo de avera ser
difcil de recuperar, ya que, al estar la planta
perfectamente equilibrada, cada CT tiene junto
la capacidad necesaria para responder a la
demanda presente, pero no capacidad extra
para recuperarse del retraso sufrido.

Hay que tener en cuenta que
las ventas no realizadas
significan menos ingresos
netos conseguidos.

Los gastos de operacin no tienen por
qu disminuir sino que, incluso, pueden
aumentar.
Ello es debido a los costes originados por
mantener grandes stocks de productos
semiterminados que son innecesarios y
que de mantener la planta equilibrada de
forma continua, nunca se podrn utilizar
adecuadamente.

La mejor solucin para asegurarnos
de que la fila marchar siempre de
forma compacta.
- Se podra instrumentar en dos fases:

En primer lugar, colocando a los miembros
de la excursin en orden inverso a su
capacidad de andar, es decir; dirigiendo la
marcha se pondra al de menor capacidad;


En segundo lugar se colocara al que
le siguiese por orden inverso de
capacidad y, as, se llegara hasta el
ltimo puesto, donde se situara al
ms rpido de los boy-scout.

Esta solucin, que puede no
convencer a simple vista, ofrece las
siguientes ventajas:

Se seguira recorriendo el mismo
camino, puesto que ste no se da por
terminado hasta que pasan por l todos
los miembros de la excusin.


Se evitara las dispersiones de la fila
puesto que, siempre, el sujeto que va
detrs de un determinado compaero
tiene ms capacidad que ste. Ello
implica que, en caso de que cualquiera
que ste. Ello implica que, en caso de
que cualquiera de los dos sufriera
algn retraso, ste sera ms
fcilmente recuperable.

En segundo lugar, se aumentara la
capacidad del elemento ms lento de la
marcha, que ahora va primero marcando
el ritmo (por ejemplo: alivindolo en
todo el peso que deba transportar,
deforma que dedique su energa
exclusivamente a andar). Cuando ms
camino ande el primero, ms camino
andarn los dems y antes llegarn a la
meta.

De la analoga anterior, podemos
deducir que el intento de equilibrar
la capacidad de cada uno de los
recursos con la demanda del
mercado no es una buena
estrategia.

Goldratt propone un solucin
alternativa que sirva de base para
dirigir eficientemente las empresas.
Esta se basa en el conocido concepto
de cuello de botella, el cual se produce
cuando la capacidad de un recurso es
igual o inferior a la demanda.
De acuerdo con ello, distingue entre
recursos cuello de botella (CB) y no
cuello de botella (NCB), y enuncia la
Primera regla bsica: no hay
que equilibrar la capacidad y
demanda del mercado. Lo acertado
es equilibrar esta ltima con el flujo
de materiales de la fbrica

No hay que preocuparse de equilibrar
la capacidad de la planta, sino de
intentar equilibrar el ritmo de
produccin de los recursos no cuello
de botella al ritmo que marca la
limitacin del CB y, en segundo lugar,
debe intentarse elevar la capacidad
de ste hasta que se logre un
equilibrio con la demanda del
mercado.

Regla 2: La utilizacin de un recurso
no cuello de botella no viene
determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra
limitacin del sistema.

Regla 3: La utilizacin y la
actividad de un recurso no son
la misma cosa: E. Goldratt explica
la diferencia entre estos dos
conceptos de la siguiente forma:
Utilizar un recurso significa hacer
uso de l para que el sistema se
dirija hacia la meta.
Activar un recurso sera como
apretar el botn de encendido de
una mquina, que comenzara a
funcionar, se sacase o no beneficio
de su trabajo. As que, activar al
mximo un centro de trabajo (CT)
no cuello de botella es una
estupidez total.
Cuando se haca trabajar a las
secciones NCB a plena capacidad, no se
consegua vender ni una unidad por
encima de las que marcaba el recurso
saturado; por tanto, no nos
acercbamos a la meta, sino que, ms
bien, al aumentar los inventarios y,
consiguientemente, los gastos de
operacin, nos alejbamos de ella.
Ello significa que las secciones estaban
activadas, pero no correctamente
utilizadas.

Regla 4: Una hora perdida en un
cuello de botella es una hora que
pierde todo el sistema: Los
recursos cuello de botella tambin
podran ser definidos como aquellos
cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en
limitaciones para todo el programa
de produccin.
La capacidad del cuello de botella,
determina la capacidad de todo el
sistema. El tiempo que se pierda en l
o cualquier disminucin de su
capacidad, har disminuir, en igual
medida, la capacidad global del
sistema.

Regla 5: Una hora ganada en un
recurso no cuello de botella es
un espejismo: Si equilibramos la
utilizacin de todos los recursos no
cuellos de botella con la capacidad
del recurso CB, ello significar,
obligatoriamente, que a los primeros
les sobrar tiempo.
Se recomienda no invertir dinero,
ni energas, en aumentar la
capacidad o, simplemente, en
ganar tiempo en un recurso que
en nada amentar la facturacin
de la empresa y que, por tanto, no
incrementar ingresos y
beneficios.

Regla 6: Los cuellos de botella rigen
tanto el inventario como la
facturacin del sistema: Los CB
determinan la facturacin, siendo los que
verdaderamente fijan la capacidad de la
misma.
Por tanto, cuando el cuello de botella
est localizado en algn CT de la
empresa, la demanda ser igual o
superior a la capacidad del mismo,
por lo que todo lo que se produzca
podr venderse.

Regla 7: El lote de transferencia
puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en
proceso: Se distingue dos tipos bien
diferenciados de lotes.

Por otra parte, el lote de proceso, que se
puede definir como el realizado por un
determinado centro de trabajo entre dos
preparaciones sucesivas y que,
tradicionalmente, con objeto debitar las
grandes ineficiencias de los largos tiempos
de preparacin de la maquinaria, suelen
tener un tamao grande, lote de
transferencia, que es el que se usa para
transportar tems entre dos centros de
trabajo.

Regla 8: El lote de proceso debe ser
variable a lo largo de su ruta y
tambin en el tiempo: la sptima y
octava reglas dan licencia para acortar,
dividir y solapar los lotes, con lo que
resulta ms fcil adaptarse al
comportamiento dinmico de cualquier
sistema de produccin, donde los cuellos
de botella pueden ser flotantes a lo largo
del tiempo, dependiendo del programa de
produccin a realizar.

Regla 9: Las prioridades slo se
pueden fijar teniendo en cuenta
simultneamente todas las
limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricacin es un
derivado del programa:

CONCLUSIN
El control de los recursos cuello de
botella es el ms importante, ya
que de ellos dependern en gran
medida los ingresos netos de la
empresa y la acumulacin de
inventarios.
. Por ejemplo: la calidad debe ser
controlada antes de que los productos
hagan uso de las horas limitadas de los
cuellos de botella; los items que ya
incorporan estas horas deben ser tratados
con sumo cuidado, puesto que cualquier
circunstancias que d lugar a la prdida de
uno de ellos (por ejemplo: un defecto en
un proceso posterior al cuello de botella)
se transformar automticamente en un
producto menos para la venta.

LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL
COLCHN Y LA CUERDA
En principio apuntbamos que una
solucin, para mantener compacta la fila
de boy-scout , podra ser la de colocar a
sus miembros en orden inverso a su
capacidad de andar.
Dado que no es posible un reordenamiento
de los equipos en la planta, de acuerdo con
la idea mencionada, es necesaria otra
solucin, que podra ser la siguiente: para
mantener constante la longitud de la fila,
sin aminorar la marcha, podra hacerse que
todos caminasen a un ritmo constante
marcado por los redobles de un tambor,
aqul se asimilara a la capacidad de
fabricacin del elemento cuello de botella.
Adems, a lo largo de la fila, se situaran
unos sargentos gritones para evitar que
nadie anduviese a ms velocidad que la
impuesta por el tambor (CB).
El tambor es la planificacin y control de
materiales asistida por ordenador. El
sargento es un responsable de
produccin.
El tambor desarrolla planes y
programas para indicar cundo debe
ser recibido y procesado el material,
y el ritmo del tambor dicta cundo y
cmo debe ser procesado el material
para cada recurso productivo. Los
sargentos son los responsables de la
produccin.

el ritmo de los tambores y las voces de
los sargentos son, por s solos,
insuficientes a la hora de gobernar una
planta, hay que pensar en alguna otra
solucin.
El autor propone atar con una cuerda
al elemento cuello de botella y la primer
elemento de la fila: en definitiva, y
trasladado a trminos productivos,
acompasar la entrada de materia prima
en el proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con lo que
conseguiremos que ningn puesto de
trabajo tenga opcin a procesar ms
componentes que los que hacen falta en
cada momento.

Se propone el ltimo elemento que
completa el sistema: el colchn o,
para decirlo de forma ms precisa, el
colchn de tiempo, entendiendo por
tal el intervalo de tiempo en que se
adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha
en la que est programado que lo
consuma la limitacin.
CONCLUSIN
Este enfoque comporta una visin ms
sistmica del Subsistema Productivo en
particular y de la empresa en general,
rechazando explcitamente la consecucin
de ptimos locales siempre que ello no
repercuta en un acercamiento a la meta
final de la empresa; en definitiva, en
conseguir un ptimo global de la misma.