Conocer la metodologa QC History para

implementar los mtodos y herramientas de

solucin de problemas en grupo y en el
gerenciamiento de los procesos del da a
da.
OBJETIVO
Mantener y mejorar los procesos
repetitivos de una organizacin.

Representa el 95% o ms de la
totalidad de los procesos.
GERENCIA DEL DIA A DIA
PROBLEMA
RESULTADOS NO
DESEADOS
META NO ALCANZADA
(negativo)
META POR ALCANZAR
(positivo)
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Herramienta Forma Que es Para que sirve
1. Estratificacin
Diferentes maneras de
agrupar los mismos
datos.
Para posibilitar una mejor
evaluacin de la situacin.
Identificando el principal
problema.
2. Hoja de
Verificacin
3. Grfico de
Pareto
Tipo
Sntoma
Tiempo
Lugar
Falta de
recursos en caja
Motivo del atraso
Nota Fiscal
errada
Cobro Indebido
Nota Fiscal
atrasada
Problema en el
sector de Tesorera
Otros
Total
Verificacin Total
20
50
150
350
80
50
700
100%
200
160
120
80
40
-
-
-
-
-
-
-
-
80
60
40
20
0 0
-
-
-
-
-
Planilla para la
recoleccin de datos.
Para facilitar la recoleccin
de datos concernientes a
un determinado problema.
Diagrama de barras que
ordena los casos, de
mayor a menor.
Para jerarquizar el ataque a
los problemas.

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Herramienta Forma Que es Para que sirve
4. Diagrama de
Causa y Efecto


5. Diagrama de
Correlacin
6. Histograma
7. Carta de
Control
(y Grficos)
12 14 16 18 20 22 24 26
2
4
6
8
10
12
14
16
Diagrama que expresa,
de modo simple y fcil,
la serie de causas de un
efecto.
Para investigar, de forma
sinrgica, las causas de un
problema.

Grfico cartesiano que
representa la relacin
entre dos variables.
Para verificar la existencia o
no de relacin entre dos
variables.

Diagrama de barras que
representa la distribucin
de frecuencias de una
poblacin.
Para verificar el comporta-
miento de un proceso con
relacin a la especificacin.

Grfico con lmites de
control que permiten el
monitoreo de los procesos.
Para identificar la aparicin
de causas especiales en los
procesos.

Medio
Ambiente
Personal Mtodo
Mquina Medida
Efecto
Materia
Prima
50

40

30

20

10



60
50
40
30
20
10
0
5 10 15 20 25
_
_
_
80 90 100 110 120 130 140 150
12
11
10,5
10
9,5
9
8,5
8
7,5
7
_
_
km/ Litro
km/h
(Causa) Velocidad
_
_
_
_
_
_
11,5
EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS
Conclusin
Estandarizacin
Anlisis
Plan de
Accin
Ejecucin
Verificacin
Identificacin
del Problema
A P
H V
1
2
3
4
5
6
7
8
Observacin
Actuar
correctivamente
Verificar los
resultados de
la tarea
ejecutada
Ejecutar
la tarea
Educar y
entrenar
Definir
los mtodos
Definir las
metas
A
P
H V
Mtodo de Solucin de Problemas "QC STORY"
PHVA
FLUJO-
GRAMA
PROCESO OBJETIVO
P
H
V
A
Identificacin del problema
Observacin
N
S
Anlisis
Plan de accin
Ejecucin
Verificacin
(Fu efectivo el bloqueo?)
Estandarizacin
Conclusin
Definir claramente el problema y reconocer
su importancia.
Investigar las caractersticas especficas del
problema con una visin amplia y desde
varios puntos de vista.
Descubrir la causa fundamental.
Concebir un plan para bloquear la causa
fundamental.
Bloquear la causa fundamental.
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
Prevenir la reaparicin del problema.
Recapitular todo el mtodo de solucin del
problema para el trabajo futuro.
7 7
7 8
7
6
7
5
7
4
7
3
7
2
7
1
?
PROCESO 1 - IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
4
5
SELECCIONE
EL
PROBLEMA
HISTORIA
DEL
PROBLEMA
MOSTRAR PERDIDAS
ACTUALES Y
GANANCIAS POSIBLES
EFECTUAR UN
ANALISIS DE
PARETO
NOMBRAR
RESPONSABLES
Grficos
Fotografas


Utilice siempre
datos histricos.
E F M A M J J A S O
Nombrar
Directrices generales en el
rea de trabajo (calidad,
entrega, costo,
disposicin, seguridad).
Un problema es el resultado no deseado de
un trabajo (asegrese de que el problema
escogido es el ms importante basado en
hechos y datos). Por ejemplo: Prdida en
Produccin por paro de equipo, atraso en los
pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc.
Cul es la frecuencia del problema?
Cmo ocurre?
Qu se est perdiendo? (costo de la calidad)
Qu se puede ganar?
El anlisis de pareto permite priorizar temas y
establecer metas numricas posibles. Pueden
establecerse tambin temas secundarios, si es
necesario.
Nota: Aqu no se buscan las causas. Slo
resultados no deseados.
Las causas sern buscadas en el Proceso 3.

Nombrar la persona responsable o nombrar
el grupo encargado y el lder.
Proponer una fecha lmite para tener el
problema solucionado.
Anlisis de
Pareto
A B C D
E F G H
I J K L
A
B
E
I
J
D
D
F
PROCESO 2 - OBSERVACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
DESCUBRIMIENTO
DE LAS
CARACTERISTICAS
DEL PROBLEMA
A TRAVES DE
LA RECOPILACION
DE DATOS.

(Recomendacin
importante:
Cuanto ms tiempo
usted gaste aqu ser
ms fcil resolver el
problema.
No omita esta parte!)
* ANALISIS DE PARETO
ESTRATIFICACION
HOJA DE VERIFICACION

PRIORIZACION
Escoja los temas ms
importantes y devulvase.
Anlisis
Plan de accin
Ejecucin
Verificacin
Estandarizacin
FASE
1 2 3 4 5 6 7 8
CRONOGRAMA,
PRESUPUESTO
Y META.
GRAFICOS DE PARETO
DESCUBRIMIENTO DE
LAS CARACTERISTICAS
DEL PROBLEMA A
TRAVES DE
OBSERVACION EN EL
LUGAR.
Anlisis en el sitio donde ocurri el
problema por las personas
involucradas en la investigacin
Observe el problema desde varios puntos de vista (estrati-
ficacin):
a) Tiempo - Los resultados son diferentes en la maana, en
la tarde, en la noche, los lunes festivos, etc?
b) Lugar - Los resultados son distintos en partes diferentes de
una pieza (defectos en la tapa, en la base, en los
bordes)? En diferentes lugares (accidentes en las esquinas, en
medio de la calle, en los andenes), etc?
c) Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo del
producto, de la materia prima, del material utilizado?
d) Sntoma - Son diferentes los resultados si los defectos son
huecos o porosidades, si el ausentismo es intencional o por
incapacidad mdica, si el paro es por un motor quemado o una
falla mecnica, etc?
Ser necesario tambin investigar aspectos especficos, por
ejemplo: humedad relativa del aire o temperatura ambiente,
condiciones de los instrumentos de medicin, confiabilidad de
estndares, entrenamiento, quin es el operador, cul el
equipo de trabajo, cules son las condiciones climticas,
etc.
5W 1H - Haga las preguntas: Qu, quin, cundo, dnde, por
qu y cmo, para recopilar datos.
Construya varios grficos de pareto de acuerdo con los
grupos definidos en la estratificacin.
No debe ser elaborado en la oficina sino en el mismo
lugar dnde ocurri, para recopilar la informacin
complementaria que no puede ser obtenida en forma
numrica. Utilice una cmara de video y fotografas.
Hacer un cronograma como referencia. Este cronograma debe
actualizarse en cada proceso.
Hacer un presupuesto estimado.
Definir una meta a ser alcanzada.
Conclusin
A B C D
E F G H
I J K L
A
A
E
E
I
I
D
D
PROCESO 3 - ANALISIS
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
DEFINICION DE
LAS CAUSAS
INFLUYENTES
ESCOGENCIA DE
LAS CAUSAS MAS
PROBABLES
( HIPOTESIS)
ANALISIS DE LAS
CAUSAS MAS
PROBABLES
(VERIFICACION DE
LAS HIPOTESIS)
HUBO CONFIRMACION
DE ALGUNA CAUSA
MAS PROBABLE?
VERIFIQUE LA
CONSISTENCIA DE LA
CAUSA FUNDAMENTAL.
?
No
No
Si
Recopilar nuevos datos sobre las causas ms
probables.
Analizar datos recopilados.
Comprobar las causas.
Involucre todas las personas que puedan contribuir en la
identificacin de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor nmero posible de
causas. Establezca la relacin de causa y efecto entre las
causas levantadas.
Construya el diagrama de causa y efecto colocando las
causas ms generales en las espinas mayores y causas
secundarias, terciarias, etc, en las ramificaciones menores.
Causas ms probables: Las causas levantadas en la tarea
anterior deben ser reducidas por eliminacin de las causas menos
probables basadas en datos levantados en el proceso de
observacin. Aproveche tambin las sugerencias basadas en la
experiencia del grupo y de los superiores jerrquicos. Con base en
las informaciones de la observacin priorice las causas ms proba-
bles.
Tenga cuidado con los efectos "cruzados": problemas que
resultan de dos o ms factores simultneos. Mayor atencin en
estos casos.


F
A A
?
?
Si
Tormenta de ideas y diagrama de causa y
efecto.
Pregunta: Por qu ocurri el problema?
Existe evidencia tcnica de que es
probable bloquear?
El bloqueo generara efectos no deseados.
Visite el lugar donde actan las hiptesis. Recopile informacin.

Estratifique las hiptesis, recopile datos utilizando la hoja
de verificacin para mayor facilidad. Utilice el grfico de Pareto
para priorizar, el Diagrama de Correlacin para comprobar la
relacin entre la hiptesis y el efecto. Utilice el histograma para
evaluar la dispersin y grficos secuenciales para verificar la
evolucin.

Verifique las hiptesis a travs de experiencias.
Con base en los resultados de las experiencias se confirmar si
existe o no relacin entre el problema (efecto) y las causas
ms probables (hiptesis).
Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos
no deseados (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades,
etc) puede ser que la causa determinada no sea la causa fun-
damental, ms bien uno de sus efectos. Transforme la causa
en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por qu,
volviendo al inicio de este proceso.
F
F
C
E
A B C D
A
D
B
Identificacin del diagrama de causa y
efecto.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA EFECTO
EJEMPLO DE CAUSA
EFECTO

PROCESO 4 - PLAN DE ACCION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
1
ELABORACION DE
LA ESTRATEGIA DE
ACCION.
Discusin con el grupo involucrado.
Asegrese de que las acciones sern
tomadas sobre las causas fundamentales y
no sobre sus efectos.
Asegrese que las acciones propuestas no
produzcan efectos colaterales. Si ocurren,
adopte acciones contra ellas.
Proponga diferentes soluciones, analice la
eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.
2
ELABORACION DEL
PLAN DE ACCION
PARA EL BLOQUEO,
REVISION DEL
CRONOGRAMA Y
PRESUPUESTO
FINAL.
Discusin con el grupo involucrado.
"5W 1H", Cronograma, Costos.
Tarea Quin Qu
Medir Jorge pin
Limpiar Ral piso
Cambiar Jaime eje
Renovar Carlos estnd
Quin?
Dnde?
Cundo? Qu?
Cmo?
Por qu?



Defina QUE se har ("WHAT").
Defina CUANDO se har ("WHEN").
Defina QUIEN lo har ("WHO").
Defina DONDE se har ("WHERE").
Establezca POR QUE se har ("WHY").
Detalle o delegue los pormenores de COMO se
har ("HOW").
Determine la meta a ser alcanzada y
cuantifique ($, toneladas, defectos,
etc.).
Determine los tems de control y de verificacin
de los diferentes niveles involucrados.
PLAN DE ACCION
Fecha de emisin: / / Revisin No.: Fecha prxima revisin: / /
Pgina: /
QUE PORQUE COMO QUIEN DONDE
CUANDO
1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Archivo: Elabor:
Aprob:
Coloque las acciones
propuestas, provenientes
de una lluvia de ideas
Aqu slo se coloca un
nombre , no un grupo
una sigla. El debe ser
una persona.
Esta columna es
muy importante porque
las personas quieren
saber por qu hacen
cada accin

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
PROCESO 5 - EJECUCION
2
1
Plan y cronograma.
ENTRENAMIENTO.
EJECUCION DE
LA ACCION.
Durante la ejecucin, verifique fsicamente en
el lugar donde se estn efectuando las acciones.

Todas las acciones y los resultados, buenos o malos,
deben ser registrados , con la fecha en que fueron
tomados.
Asegrese de cules son las acciones que
necesitan de la activa cooperacin de todos. D
especial atencin a estas acciones.

Especifique claramente las tareas y las razones de
su origen.

Asegrese de que todos entienden y estn de
acuerdo con las medidas propuestas.

Divulgacin del plan a todos.
Reuniones participativas.
Tcnicas de entrenamiento.
PROCESO 6 - VERIFICACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
COMPARACION
DE LOS
RESULTADOS.
Grficos de Pareto, cartas de control, histogramas
LISTA DE LOS
EFECTOS
SECUNDARIOS.
Se deben utilizar los datos recopilados antes y
despus del bloqueo para verificar la efectividad
de la accin y el grado de reduccin de los resultados
no deseados.
Los formatos utilizados en la comparacin deben
ser los mismos antes y despus de la accin.
Convierta y compare los efectos, tambin en
trminos monetarios.
Toda alteracin del sistema puede provocar efectos
secundarios positivos o negativos.
antes despus antes despus
LIC
LIC
A B C D C D B A
D
D
3
No
7
2
VERIFICACION DE
LA CONTINUIDAD O
NO DEL PROBLEMA.

FUE EFECTIVO
EL BLOQUEO?
Grfico secuencial
Anlisis
Utilice las informaciones levantadas en las tareas
anteriores para tomar una decisin.

Si la solucin fu errnea, volver al Proceso 2,
OBSERVACION.
Pregunta: Realmente la causa
fundametal fue encontrada y
bloqueada ?
Cuando el resultado de la accin no es el esperado,
asegrese que todas las acciones planeadas fueron
implantadas de acuerdo con el plan.
Cuando los efectos no deseados continan ocurriendo,
an despus de ejecutada la accin de bloqueo,
significa que hubo falla en la solucin planteada.
?
Si
Causa
fundamental!
Plan

de accin
Accin Verificacin
PROCESO 7 - ESTANDARIZACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
COMUNICACION
Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo
sistema y cules reas sern afectadas para que la aplicacin del
estndar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y
para todos los involucrados.
ELABORACION O
ALTERACION DEL
ESTANDAR.
EDUCACION Y
ENTRENAMIENTO.
ACOMPAAMIENTO
DE LA UTILIZACION
DEL ESTANDAR.
Comunicados, circulares, reuniones, etc.
Reuniones y charlas.
Manuales de entrenamiento.
Entrenamiento en el trabajo.


Sistema de verificacin del cumplimiento del
estndar.

Aclare en el estndar " qu", "quin", "cundo", "dnde", "cmo" y,
primordialmente "por qu", para las actividades que efectivamente
deben ser incluidas o cambiadas en los estndares ya existentes.
Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos
implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser
estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el Proceso 6.
Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no
reaparezcan.
Incorpore al estndar, si es posible, el mecanismo a prueba de
bobera, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores por
cualquier trabajador.
Asegrese que los nuevos estndares o las modificaciones en los
existentes sean informados a todos los involucrados.
No limite la comunicacin solamente a documentos. Es necesario
exponer la razn del cambio y presentar con claridad los aspectos
ms importantes y lo que se modific.
Asegrese que los empleados son aptos para ejecutar el
procedimiento operacional estndar.
Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo.
Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese necesario.
Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la
alteracin en el cumplimiento de los estndares:
- Estableciendo un sistema de verificaciones peridicas.
- Delegando el gerenciamiento por etapas.
- El supervisor debe acompaar peridicamente a su grupo para
comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales
estndar.


Establezca el nuevo procedimiento opera-
cional o revise el antiguo por las (5W 1H).

Incorpore siempre que sea posible un
mecanismo a prueba de bobera (fool-proof).

4
pof!
P
H
A
V
PROCESO 8 - CONCLUSION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
PLANEACION DE
COMO ATACAR
LOS PROBLEMAS
REMANENTES.
Analice los resultados.

Demostraciones grficas.
Revale los tems pendientes, organizndolos para una aplicacin
futura del mtodo de Solucin de Problemas.
Si existieran problemas ligados a la forma en que se trat la
solucin de problemas, esto podra transformarse en tema para
proyectos futuros.
RELACION DE
LOS PROBLEMAS
REMANENTES.
REFLEXION
Aplicacin del Mtodo de Solucin
de Problemas a los problemas ms
importantes.
Buscar la perfeccin, por un tiempo largo puede ser improductivo.
La situacin ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las
actividades cuando el lmite de tiempo original sea alcanzado.
Relacione qu y cunto no se ha realizado.
Muestre tambin los resultados por encima de lo esperado, pues
son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los
trabajos futuros.
Analice las etapas ejecutadas del Mtodo de Solucin
de Problemas en los siguientes aspectos :

Hojas de
verificacin
ms completas
Perfeccionar el
diagrama de
causa y efecto
Mejorar el
cronograma
Reflexin cuidadosa sobre las actividades
propias de la solucin de problemas.

1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado
prolongados? Cules fueron los motivos?
2. Elaboracin del diagrama de causa y efecto - Fu superficial?
(esto dar la medida de madurez del equipo involucrado.
Cuanto ms completo el diagrama, ms hbil es el equipo).
3. Hubo participacin de los miembros? El grupo era el mejor para
solucionar aqul problema? Fueron las reuniones productivas?
Qu se debe mejorar?
4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos,
imposicin de ideas)?
5. La distribucin de tareas fue bien realizada?
6. El grupo adquiri conocimientos?
7. El grupo mejor la tcnica de solucin de problemas? utiliz
todas las tcnicas?
Informe de Tres Generaciones
Indicador de Control:
Meta:
Planeado Ejecutado
Resultados
Puntos
problemticos
Propuestas
rea:
Fecha:
Elaborado por: Revisado por: