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Approche Processus

MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE QUALITE AU SEIN
DES SERVICES VETERINAIRES
Khadija Id Sidi Yahia
Fvrier 2010

Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

LES CONCEPTS DE LA QUALITE


Confiance

QUALITE TOTALE

MANAGEMENT DE
LA QUALIT

Assurance qualit
Correctif

Prventif

Contrle
interne

Contrle final
CONTRLE QUALIT
Fvrier 2010

Mfiance
K Id Sidi Yahia

LES CONCEPTS DE LA QUALITE

Evolution des stratgies de la qualit au cours du


temps
Produit

Service

Amlioration
par
Dmonstration
lapproche
de la matrise
processus

Matrise des
conditions
fondamentales

Inspection

Processus

1940
Contrle
qualit
Fvrier 2010

1960

1980

Matrise qualit

Assurance
qualit

K Id Sidi Yahia

2000
Management
qualit
5

Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

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K Id Sidi Yahia

Les 8 principes de management de la


qualit
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus

5. Management par approche systme


6. Amlioration continue
7. Approche factuelle pour la prise de dcision

8. Relations mutuellement bnfiques avec les


fournisseurs

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1er principe: ORIENTATION CLIENT

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient


Donc:
quils comprennent leurs besoins prsents
et futurs,
quils satisfassent leurs exigences
et quils sefforcent daller au-devant de leurs
attentes.

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SATISFACTION ET CONFORMIT

Inutilit

Sur Qualit

Conformit
=
Satisfaction

Insatisfaction
Non Qualit

Loffre du
fournisseur

Lattente
du client

(telle que perue


par le client)
Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

2me principe. LEADERSHIP


Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations
de lorganisme. Il convient quils crent et
maintiennent un environnement interne dans lequel
les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la
ralisation des objectifs de lorganisme.
Politique
qualit
entit

Politique
qualit
site

POLITIQUE
QUALITE
GROUPE

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

10

2me principe. LEADERSHIP


Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations
de lorganisme. Il convient quils crent et
maintiennent un environnement interne dans lequel
les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la
ralisation des objectifs de lorganisme.
Politique
qualit
service
Politique
qualit
Dir.
rgionale

POLITIQUE
QUALITE
ONSSA
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LEADERSHIP

tablir une vision claire du futur de lorganisme

Dfinir des objectifs et des cibles ralisables

tablir la confiance et liminer les craintes

Fournir au personnel:
les ressources et la formation ncessaires
et la libert d'agir de manire responsable

Susciter, encourager et reconnatre les


contributions des individus

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3me principe: IMPLICATION DU


PERSONNEL
Les personnes tous les niveaux sont lessence mme
dun organisme et une totale implication de leur part
permet dutiliser leurs aptitudes au profit de
lorganisme

POLITIQUE
QUALITE
GROUPE

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IMPLICATION DU PERSONNEL

Le personnel comprend limportance de


sa contribution et de son rle dans
lorganisme

Le personnel identifie ce qui freine ses


performances par rapport aux buts et
objectifs individuels

Le personnel
problmes

Fvrier 2010

dbat

ouvertement

K Id Sidi Yahia

les

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4me principe: APPROCHE PROCESSUS


Un rsultat escompt est atteint de faon plus
efficiente lorsque les ressources et activits affrentes
sont gres comme un processus.

Client
Fvrier 2010

Client
K Id Sidi Yahia

15

4me principe: APPROCHE PROCESSUS


Un rsultat escompt est atteint de faon plus
efficiente lorsque les ressources et activits affrentes
sont gres comme un processus.

Client
Fvrier 2010

Client
K Id Sidi Yahia

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Processus: reprsentation
Exigences internes
Pilotage
Attribution de ressources
Management

Informationnelles
Humaines
Financires
Matrielles
Ressources
Matire
Objet
Informations

Besoins et
exigences
du client

Donnes
dentre

Processus

Client

Donnes de
sortie

Produit /
satisfaction
client

Client

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5me principe: le Management par


approche systme

Identifier, comprendre et grer des processus corrls


comme un systme qui contribue lefficacit et
lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.

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QUEST-CE QUUN SYSTME ?

Ensemble organis
de rgles, de moyens
tendant une mme fin .

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DEUX ANGLES DE VUE

ONSSA

Vision organisationnelle
(verticale)

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Vision processus
(horizontale)

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RSEAU DE PROCESSUS
Tous les processus sont inter-relis entre eux
Ils reprsentent un enchanement caractrisant
les liens clients fournisseurs internes
Pilotage A

Entrant A

Processus
A

Sortant A

Pilotage C
Pilotage B

Entrant B

Fvrier 2010

Entrant C
Processus
B
Sortant B

Processus Sortant C
C

Ressources C

Ressources B
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6me principe: Amlioration continue


Il convient que lamlioration continue de la
performance globale dun organisme soit un objectif
permanent de lorganisme

Fvrier 2010

ACT

PLAN

CHECK

DO

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7me principe: Approche factuelle pour la


prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse des
donnes et des informations.

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LOGIQUE DE LA PENSE

Observer

Fvrier 2010

Comprendre

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Agir

24

LOGIQUE DE LA PENSE

Observer

Comprendre

Agir

Observer
Cest se rendre sur le terrain pour recueillir :
des faits : cest dire les manifestations apparentes du problme,
des informations : en particulier, de la part des personnes
qui vivent le problme.

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LOGIQUE DE LA PENSE

Observer

Comprendre

Agir

Comprendre
Cest la dmarche qui consiste :
remonter des faits aux causes,
vrifier la pertinence des causes sur le terrain
hirarchiser les causes par degr dimportance

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26

LOGIQUE DE LA PENSE

Observer

Comprendre

Agir

Agir
Cest apporter une ou des solutions en agissant sur les
causes du problme

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LES DRIVES PAR RAPPORT LA


LOGIQUE DE LA PENSE
OBSERVER

AGIR

Joublie de comprendre
?

Activiste

Le problme rapparat

Joublie dobserver
Technocrate

COMPRENDRE

AGIR

Le problme persiste

Joublie dagir
Contemplatif

OBSERVER

COMPRENDRE

Rien ne change
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8me principe: Relations mutuellement


bnfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants


et des relations mutuellement bnfiques augmentent
les capacits des deux organismes crer de la
valeur.

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AVANTAGES POUR LES PARTIES


INTRESSES

Client

Fidlit
Profit

Rentabilit
Image forte

tat

Comptitivit
Innovation

Comptitivit
Innovation

Fournisseurs

Ressources et
investissements

ONSSA

Rmunration
Confiance

Besoin Clair
Fidlit
Cadre social
Confiance

Valeur
Crativit

Personnel

Citoyennet
Ethique

Collectivit
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Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

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Approche traditionnelle et
approche processus

Dans la recherche de lefficacit, 2


approches

Lapproche traditionnelle

Lapproche processus

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32

Approche traditionnelle
Vision organisationnelle

Rpond la question qui fait quoi? (fonctions)

ENTREPRISE
=
Ensemble
de fonctions
Organigramme
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Approche traditionnelle
Organisation traditionnelle de
lentreprise
Direction

Conception

Fvrier 2010

Production

Vente

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SAV

34

Approche traditionnelle
Organisation traditionnelle de
lentreprise
Direction

Conception

Production

Vente

SAV

Matriser les mtiers pour satisfaire aux


objectifs techniques de lentreprise
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35

Approche traditionnelle
Les limites de lorganisation traditionnelle
Direction

Conception

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Production

Vente

K Id Sidi Yahia

SAV

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Approche traditionnelle
Les limites de lorganisation traditionnelle
Direction

Conception

Production

Organisme gr par silo

Vente

SAV

Lintrt du silo prend le pas sur lintrt du client

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37

Approche traditionnelle
Les limites de lorganisation traditionnelle
Direction

Conception

Production

Organisme gr par silo

Vente

SAV

Lintrt du silo prend le pas sur lintrt du client


Les interfaces sont la source de disfonctionnement
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38

Approche processus
Rpond la question quest ce qui est fait
Et comment ? (activits, tches, moyens)

ENTREPRISE
=
Ensemble
de processus

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entres

sorties

entres

sorties

entres

sorties

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Approche Processus
Lapproche processus:
Met laccent sur les rsultats atteindre et les
moyens mobiliser;
Est lie la notion defficacit;
Est une approche managriale.

Les processus:
Donnent des rsultats relatifs aux objectifs
viss,dduits des objectifs gnraux de
lorganisation;

Sont des outils du management et de la


planification stratgique.
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Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

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41

Quest-ce quun Processus?


Le processus
Systme dactivits qui utilise des ressources pour
transformer des lments dentre en lments de
sortie en produisant de la valeur ajoute:
Activit

Produit entrant

Produit entrant

Produit sortant

+
Valeur ajoute

Les lments dentre dun processus sont souvent les lments de sortie dautres
processus.
Les processus dun organisme sont gnralement planifis.
Ils sont mis en uvre dans des conditions maitrises.
Un processus implique la mise en uvre de ressources pour produire de la valeur
ajoute.
La matrise du processus garanti sa reproductibilit: des conditions prdfinies et
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donc identiques de ralisation et de contrle devant aboutir un mme rsultat.
42
K Id Sidi Yahia

42

PROCESSUS
Cest un ensemble dactivits coordonnes qui
mettent en uvre un ou plusieurs services dune
entreprise permettant la fourniture dun produit
ou dun service un client dtermin.
Valeur Ajoute

Entrants
Sortant

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K Id Sidi Yahia
Processus

43

Processus

Des ressources

Des contraintes

Processus
Itratif

Ce quil faut pour

Mesurable

un rsultat

Crateur de
valeur ajoute

Un domaine dactivit

Donnes dentre
Fvrier 2010

Niveau de
Satisfaction
K Id Sidi Yahia

44

Processus: les acteurs

Un pilote
(et un seul!)

Des ressources

Des contraintes

Processus
Itratif

Ce quil faut pour

Mesurable

un rsultat

Crateur de
valeur ajoute

Un domaine dactivit

Donnes dentre
Fvrier 2010

Client
K Id Sidi Yahia

Niveau de
Satisfaction
45

Processus: le suivi

Un pilote
(et un seul!)

Des ressources

Des contraintes

Des
indicateurs

Processus
Itratif

Ce quil faut pour

Mesurable

un rsultat

Crateur de
valeur ajoute

Un domaine dactivit

Donnes dentre
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Client
K Id Sidi Yahia

Niveau de
Satisfaction
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Approche processus: mthodologie


Pour permettre le bon droulement du
processus, il faut :
Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ;
Dfinir la politique qualit sur la base des exigences du client ;
Dfinir et dployer les objectifs qualit tous les niveaux
(planification) ;
Identifier les processus ncessaires pour atteindre les objectifs ;
Affecter
les
ressources
environnement, ) ;

(humaines,

matriel,

financier,

Mettre en uvre des processus cohrents entre eux ;


Piloter le processus en sappuyant sur des lments de mesure et
danalyses des rsultats (indicateurs compars avec les objectifs
fixs) ;

Avoir un systme dynamique par une boucle de rtroaction


comprenant des mesures damlioration.
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Processus: une dmarche oriente client


Modle dun systme de management de la
qualit bas sur les processus (NM ISO 9001)

Boucle ferme client client

Le rsultat prime sur le formalisme

Amlioration continue du systme de management de la qualit


Chapitre 4

Client

Client

Responsabilit de la
direction
chapitre 5

Management des
ressources
Chapitre 6

Elments
de sortie

Satisfaction

Mesures, analyse
et amlioration
Chapitre 8

Ralisation
du produit

Exigences

Chapitre 7
Produit

Elments
dentre
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Approche processus: les avantages


Une vision transverse de lentreprise
o Permet un pilotage des activits
cratrices de valeur ajoute.
Une capacit de progression accrue
Permet une approche de lentreprise:

o Dans sa totalit
o Au-del du morcellement des
directions/services, des fonctions.

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49

Approche processus: les avantages


Une approche transversale de
lentreprise

Client
Client

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Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des
processus
Management et matrise des Processus
Retours dexprience et exemples

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51

Typologie et caractrisation dun


processus
3 typologies de processus

Processus de Management
Processus oprationnels

Processus Supports

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52

Typologie et caractrisation dun


processus
3 typologies de processus

Processus de Management
Processus oprationnels
Client

Besoins et
exigences
du client

Permettre la ralisation du produit

Processus client/client dcrivant les activits


ncessaires la ralisation dun produit/service;

Client

Produit /
satisfaction
client

Sont nomms aussi processus de ralisation.

Processus Supports
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Typologie et caractrisation dun


processus
3 typologies de processus

Processus de Management
Client

Processus oprationnels

Client

Processus Supports
Dbut
dune
activit

Soutenir les activits des processus

Fin dune
activit

Processus qui permettent le bon droulement des


autres processus;
Processus internes lorganisation.
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Typologie et caractrisation dun


processus
3 typologies de processus

Processus de Management
coute
client

Piloter lorganisation et couter le client

Orientations
de
lorganisation

Processus qui permettent le pilotage de lorganisation;


Processus lcoute du client;

Processus qui orientent les activits de lentreprise

Client

Processus oprationnels

Client

Processus Supports
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Typologie et caractrisation dun


processus
3 typologies de processus
Processus de Management
Pilotage

Processus oprationnels
Processus oprationnels 1
Client

Processus oprationnels 2

Client

Processus oprationnels .n..

Processus Supports
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Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Processus de Management
Management

Communication
Interne et externe

Management
du SMQ

Mesure Satisfaction
Client

L
I
E
N
T

C
E
X
I
G
E
N
C
E
S

Enregistrement
Inspection
Processus
oprationnels

Pharmacovigilance
Contrle et expertises

S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N

L
I
E
N
T

Diagnostic

Achat et
Mtrologie
approvisionnement

Maintenance

Animalerie

Hygine et
Scurit

Processus Supports
Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

57

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques par

Fvrier 2010

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58

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques par
limpact du processus sur les rsultats
limpact sur la satisfaction du client
Didentifier les flux
De dfinir les processus prioritaires

Fvrier 2010

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59

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques
De communiquer

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

60

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques
De communiquer
Davoir une vision commune de la structure et
des activits

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

61

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques
De communiquer
Davoir une vision commune de la structure et
des activits
Didentifier les flux

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

62

Typologie et caractrisation dun


processus: Exemple cartographie processus
Cartographie des processus
Elle permet:
De slectionnez les processus stratgiques
De communiquer
Davoir une vision commune de la structure et
des activits
Didentifier les flux
De dfinir les processus prioritaires

Fvrier 2010

K Id Sidi Yahia

63

Typologie et caractrisation dun


processus
Dfinir chaque processus
La cartographie
des processus

Une fiche danalyse


par processus

Processus de Management
Management

Communication
Interne et externe

Management
du SMQ

Mesure Satisfaction
Client

C
L
I
E
N
T

C
E
X
I
G
E
N
C
E
S

Enregistrement
Inspection
Processus
op
oprationnels

Pharmacovigilance
Contrle et expertises
Diagnostic

Achat et
Mtrologie
approvisionnement

Maintenance

Animalerie

Hygine et
Scurit

Processus Supports

S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N

Titre processus

Finalit

Pilote

Donnes dentres

Donnes de sortie
Interfaces

Objectifs
Moyens de mesure

Fvrier 2010

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64

Typologie et caractrisation dun


processus

Identifier et caractriser
le processus
Pour obtenir

Qui?

Responsabilits
Comptences

Avec quoi?

Fait
Quoi?

Comment?

Enchaine
ment des
activits

Mode
opratoire

Donnes
dentres

Instructions

Donnes de
sortie

Pour fournir
quoi?

Identifier les risques, les actions C/P et les moyens de matrise


du processus
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65

Typologie et caractrisation dun


processus
La fiche didentit

Voir exemple

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66

Sommaire

Evolution des concepts de la qualit


Les 8 principes de management de la
qualit
Approche traditionnelle et approche
processus
Quest-ce quun processus?
Typologie et caractrisation des processus
Management et matrise des
Processus
Retours dexprience et exemples

Fvrier 2010

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67

Management et matrise des Processus

2 IMPERATIFS

Le processus
est dcrit
Carte didentit
Carnet de sant

Le processus
est pilot

Des indicateurs
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68

Management et matrise des Processus

La structure du rfrentiel
Niveau entreprise

Niveau processus

Niveau poste de
travail

Processus de Management
Management

Communication
Interne et externe

Management
du SMQ

Mesure Satisfaction
Client

C
L
I
E
N
T

C
E
X
I
G
E
N
C
E
S

Enregistrement
Inspection
Processus
op
oprationnels

Pharmacovigilance
Contrle et expertises
Diagnostic

Achat et
Mtrologie
approvisionnement

S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N

L
I
E
N
T

Maintenance

Animalerie

Hygine et
Scurit

Processus Supports

Cartographie des
processus

Fvrier 2010

Procdures

K Id Sidi Yahia

Instructions et
guides

69

Management et matrise des Processus

Un processus est matris si


Plans qualit

MQ

Documents spcifiques
Procdures

Modes opratoires
Instructions
Spcifications

Document

Formulaires denregistrement

Tous ces documents sont grs et dcrivent


des rgles et des processus appliquer
Il ne doit pas exister de diffrences entre ce qui est crit, ce que lon fait et ce que lon veut obtenir

Mis en uvre
Appliqu sur les postes de travail

Sous contrle
Pilot et manag
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Janv

Fvrier

mars

avril

mai

% Ralisation planning

Fvrier 2010

juin

juillet
% DI satisfaites

aot

sept
Cible

octobre

noembre dcembre

Seuil NC

Des indicateurs
K Id Sidi Yahia

70

Management et matrise des Processus

Faire un tat des lieux


Les processus ne sont souvent

Pas grs

Pas
amliors
Pas
documents
120%

Pas perus

MQ

Plans qualit
100%

Documents spcifiques
Procdures

80%

60%

Modes opratoires
Instructions
Spcifications

40%

20%

Formulaires denregistrement

0%
Janv

Tous ces documents sont grs et dcrivent


des rgles et des processus appliquer

Fvrier

mars

avril

mai

% Ralisation planning

juin

juillet
% DI satisfaites

aot

sept
Cible

octobre

noembre dcembre

Seuil NC

Il ne doit pas exister de diffrences entre ce qui est crit, ce que lon fait et ce que lon veut obtenir

Fvrier 2010

Des indicateurs
K Id Sidi Yahia

71

Pour conclure
Il ne suffit pas de dcrire un processus
pour quil soit efficace.
Il faut respecter les diffrents stade
dvolution dun processus.
Optimisation
Efficacit, Performances,
cots

Surveillance
Conformit des rsultats
attendus

Identification
Description formalise

Existence
Pas de description
formalise
Fvrier 2010

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72

Pour conclure

Fvrier 2010

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