Donde mora el saber, mora la patria

Carrera: Ingeniera en Logstica III-A

Profesora: Lic. Leticia Valenzuela Alamilla.
Materia: Compras.

UNIDAD IV Evaluacin, Desarrollo y Certificacin de Proveedores.

Lunes 27 de Octubre del 2014.

TEMARIO
4.1 Cadenas de Valor.
4.2 Parmetros de desempeo de operacin (Sistema operativo de Calidad).
4.2.1 Entregas en tiempo y cantidad.
4.2.2 Desempeo de calidad.
4.2.3 Programas de ahorro.
4.2.4 Descuentos a largo plazo.
4.3 Parmetros comerciales.
4.4 Integracin de los proveedores a la filosofa de la compaa.
4.5 Filosofa KAIZEN.
4.6 Proceso de certificacin.
4.7 Proceso de bsqueda de nuevos proveedores.

4.1 Cadenas de Valor.

Una forma de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo
interactan es a travs de la Cadena de Valor.
La CADENA DE VALOR es una metodologa creada por Michael E. Porter que sirve
para examinar las actividades que realiza la empresa y su forma de interactuar.
Permite dividir las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin.
Se logra una VENTAJA COMPETITIVA realizndolas con menor costo que la competencia.

 La CADENA DE VALOR es un modelo que describe una serie de actividades que

adicionan valor, conectadas del lado del proveedor de la compaa (materiales en bruto,
procesos logsticos de entrada, y procesos de produccin) con su otro lado de la demanda
(procesos logsticos de salida, mercadotecnia y ventas).

CADENA DE
VALOR DE LOS
PROVEEDORES

CADENA DE
VALOR DE LA
EMPRESA

CADENA DE
VALOR DE LOS
CANALES

CADENA DE
VALOR DE LOS
CLIENTES

La empresa est envuelta en un gran nmero de actividades llevadas a cabo por un gran
nmero de personas. El sistema de valor esta compuesto por 3 importantes eslabones de un
total de 4 cadenas de valor:

Cadena de Valor de los Proveedores: es la cadena que aporta los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Cadena de valor de los Canales: son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente.

Cadena de valor de los Clientes: son la fuente de diferenciacin por excelencia,

puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

Actividades
de
Apoyo

Actividades Primarias

La cadena de valor identifica 9 actividades estratgicas de la empresa, cada una con un

costo, y de las cuales se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades de dividen
en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

 La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin
del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

 2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras

Cadena de Valor real y Cadena de Valor virtual.

Cadena de Valor real se refiere al conjunto de procesos (compras, produccin,
mercadotecnia, ventas) efectuados de forma fsica por los integrantes de la
empresa para que los bienes o servicios que esta vende o presta lleguen al
mercado.
Cadena de Valor virtual se refiere al conjunto de procesos efectuados a travs
de Internet u otras redes para que los bienes o servicios que la empresa vende
o presta lleguen al mercado.

La diferencia principal entre stas dos definiciones son el medio a travs de la cual se
desarrollan los mismos.

4.2 Parmetros de desempeo de operacin

(Sistema operativo de Calidad).
El Sistema Operativo de Calidad (SOC), es una herramienta de Direccin, para la toma
de decisiones con base a la informacin actualizada de la eficacia de las actividades
relevantes en las empresas. La medicin de desempeo por indicadores es una
herramienta muy poderosa para analizar la operacin de los diferentes departamentos y
procesos. Los responsables de los procesos aprenden a administrar la empresa con
base en datos objetivos y no con base en opiniones, garantizando la toma oportuna de
decisiones y encaminando a la empresa a un proceso natural y sistemtico de mejora
continua.

4.2.1 Entregas en tiempo y cantidad.

La cantidad y la entrega van de la mano; si se ordena una cantidad pequea ,la entrega
es mas frecuente; si se ordena mas la entrega es menos asidua. Todo esquema de
desempeo de un proveedor incluye la cantidad y la entrega como criterios estndares
de evaluacin.

 El desempeo en las entregas de un proveedor se puede rastrear con facilidad si existen

buenos registros de compromiso de entrega y de recepciones reales y si se ha hecho
pocas modificaciones sobre una base informal.

4.2.2 Desempeo de calidad.

Los indicadores de desempeo son medidas que describen cun bien se estn
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestin de una institucin,
a qu costo y con qu nivel de calidad.
En cuanto al desempeo de la calidad, se refiere a la capacidad del proveedor para
proporcionar bienes y servicios conformes alas especificaciones. (sostenibilidad ,
confiabilidad, conformidad). Las medidas directas cuantifican el desempeo de los
proveedores en el momento que completa un trabajo. Ejemplo:
Entregas puntuales.
Numero de rechazos.
Aumento de ventas despus de una campaa de marketing.

4.2.3 Programas de ahorro.

Una de las claves para conducir con xito es aprender a controlar los costos. Los
descuentos por cantidad se aplican a ciertos volmenes y varan en proporcin a los que
se compran. Los compradores los conceden por que las compras por volumen generan
ahorros.
Procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o
servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado.
Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta tambin los gastos que podran
adicionarse a ste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc.

 Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles

descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de
compra, descuentos por pronto pago.

4.2.4 Descuentos a largo plazo.

Al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que ste otorgue algn crdito
comercial, por lo que al menos se debe averiguar si existir la posibilidad de que pueda
suceder ms adelante.
Rappels por compras: Descuentos concedidos por los proveedores a la empresa, por haber
alcanzado un volumen determinado de pedidos.
Descuento por acumulacin: Es una variante del descuento por volumen. Aqu en lugar de
obtener un descuento por el volumen de un solo pedido se contabiliza la cantidad comprada en
un periodo de tiempo. Por lo general este tipo de descuento el proveedor lo abona en especie
o por notas de crdito (es probable que el proveedor ofrezca un precio inflado).

 Descuento por pronto pago: Es un descuento que nos aplica el proveedor, cuando efectuamos
el pago del importe o monto total de la factura que se deriva de una compra en corto periodo
de tiempo. (se descuenta directamente sobre el importe bruto de la compra, actuando como un
descuento comercial.

Criterios y condiciones de pagos:

Se evalan las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si ofrece la
posibilidad de hacer pagos va transferencia bancaria, o va Internet.
Se evalan las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si piden pagar al contado, o
dan la posibilidad de pagar a 30 das, pagar un 50% a 60 das, etc. (Siempre deben buscar
las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo del crdito
otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno).

* Mientras mejores condiciones de pago brinde el proveedor, mayor

liquidez para la empresa.

4.3 Parmetros comerciales.

o Se conoce como parmetro al dato que se considera como imprescindible y orientativo
para lograr evaluar o valorar una determinada situacin. A partir de un parmetro, una
cierta circunstancia puede comprenderse o ubicarse en perspectiva.
Toda PYME debe estar estructurada con parmetros comerciales que le permitan un
desarrollo y crecimiento planificado con objetivos mercadotcnicos, cuando por cada da se
enfrenta a una competencia.

LOS CINCO PARMETROS DE LA COMERCIALIZACIN.

1. El producto.
stos se derivan siempre de la valorizacin de una materia prima, stos son el fruto de
una transformacin a pequea escala proveniente de conocimientos tcnicos que otorgan
al producto una dimensin que va ms all de marco estrictamente alimentario. De la
misma manera, el punto comn esencial de los productos es la calidad.

2. El segmento de mercado.
Segn Philip Kotler y Gary Amstrong un segmento de mercado se define como "un grupo
de consumidores que responden de forma similar a un conjunto determinado de
esfuerzos de marketing.

3. La distribucin.
La distribucin comercial es la responsable de hacer accesible el producto o servicio en
tiempo y lugar. El sistema se compone de dos circuitos:
Aquel encargado de hacer llegar el producto o servicio desde el fabricante hasta el comprador,
consumidor o usuario (distribucin fsica) y
Aquel encargado del traspaso de la propiedad o titularidad del bien o servicio (canal de
distribucin).

4. El precio.
El precio, a nivel conceptual, expresa el valor del producto o servicio en trminos
monetarios. Las materias primas, el tiempo de produccin, la inversin tecnolgica y la
competencia en el mercado son algunos de los factores que inciden en la formacin del
precio.

5 . La comunicacin.
Los soportes de comunicacin puestos en prctica sern:
Dispositivos de publicidad en el lugar de venta (PLV): folletos, en los grandes supermercados,
las animacionesdegustaciones, proporcionan un medio para iniciar, educar y enseguida
ganarse la confianza de nuevos consumidores de productos de calidad.

4.4 Integracin de los proveedores a la

filosofa de la compaa.
Las empresas con el objetivo de ser ms competitivas han implementado la tendencia de
desarrollar proveedores, para fortalecer las relaciones comerciales, con aquellos que
tienen un buen manejo financiero que contribuye al crecimiento del negocio.
Es por esta razn las empresas han cambiado la estrategia de aprovisionamiento,
creando alianzas con los proveedores potenciales, mediante el establecimiento de
programas de evaluacin con los cuales puedan mejorar sus capacidades, logrando as
reducir los niveles de inventario, aumentando la rotacin, disminuyendo faltantes,
mejorando la calidad y sobre todo eliminando actividades que no agregan valor a la
operacin.

Los productos fabricados dependen de los proveedores en cuanto a calidad en las materias
primas, tiempos de entrega, capacidad de respuesta ante urgencias y facilidades de pago.

Los enfoques antes mencionados no son excluyentes, por el contrario, una relacin estrecha
de negocios puede significar un incremento en ventas y una reduccin de costos para
ambas partes de forma simultnea.

Principios para mejorar la

relacin.
Sentido de pertenencia: Es necesario que ambas partes se consideren como una misma
empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento sostenido recproco y una relacin
a largo plazo.

Comunicacin: Parte fundamental de una buena relacin comercial es la comunicacin,

la cual debe ser regular y efectiva en todas las reas. Dentro de este principio es muy
importante realizar la promocin de resultados y casos de xito a los inversionistas, tanto
del cliente como del proveedor.
Comportamiento: La actitud de los ejecutivos de ambas partes debe ser honesta y
transparente, as como positiva y confiable en todos los acuerdos y negociaciones. El
resultado de estas conductas ayudar en la construccin de seguridad y confianza de la
relacin de negocios.

 Enfoque: Ambas partes deben enfocar sus esfuerzos en mejorar e innovar sus productos
y procesos de manera compartida, ya que el resultado comercial de cada uno de ellos
impactar directamente al otro.
Administracin: Se deben establecer mtricas de cumplimento y servicio, mismas que
debern ser revisadas continuamente, fomentando los retos y resultados esperados para
ambas partes. Este procedimiento funciona mejor que la revisin continua del
cumplimiento del contrato.

Recursos: Es importante conocer la capacidad de produccin y recursos con los que

cuenta el proveedor y apoyarlo en la optimizacin y crecimiento de los mismos.

 Planeacin: Para lograr mejores niveles de servicio y respuesta por parte del proveedor
es fundamental involucrarlo en la planeacin de la operacin, de tal forma que el plan
maestro de operacin sea uno mismo para ambas partes.
Riesgos: El manejo de riesgos entre la organizacin y sus proveedores puede tener
diferentes perspectivas: que el riesgo sea de la organizacin, del proveedor o por ltimo
que sea compartido. La mejor forma de afrontar los riesgos e involucrar en mayor medida
ambas partes es asumiendo un riesgo compartido, principalmente para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.

Beneficios:
Reduccin de inventarios.

Diversificacin de fuentes de suministro.

Disminucin de rechazos en materiales.
Reduccin en costes de produccin.
Aumento en la calidad de los productos.
Disminucin de tiempos improductivos en las lneas de produccin.
El factor clave es lograr alinear las estrategias de la empresa con los proveedores
confiables que cumplan con el perfil deseado, para alcanzar el crecimiento y optimizacin
de la cadena de suministro, incrementando la rentabilidad cliente-proveedor. Finalmente al
integrar al proveedor a la compaa se convierte en un Socio Comercial.

4.5 Filosofa KAIZEN.

Es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten
analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria
con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una
mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
KAIZEN

KAI=
'cambio'

ZEN
='bueno'

Kaizen (Mejora Continua).

Mejoramiento contino en todas las areas de la empresa, involucrando a todo el personal
que labora en ella, desde el nivel operativo hasta el nivel gerencial (Ejecutivo).
El fundamento de esta filosofa se basa en la calidad humana de las personas.
El significado de mejoras pequeas.

Importancia del Kaizen

Mejora de la productividad.

Prevenir defectos.

Reducir Stocks.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
circulo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan
de accin.
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

4.6 Proceso de certificacin.

QU ES UN PROCESO DE CERTIFICACIN?

Es un proceso mediante el cual se garantiza la calidad y/o las caractersticas de un

producto final segn lo establecido en una norma especfica u otros documentos
preestablecidos. Comprende la realizacin de auditoras en las empresas objeto de
certificacin, mediante la evaluacin de los sistemas de calidad y de produccin de las
empresas, y evaluacin de ensayos de muestras tomadas en fbrica y de los productos
finales.
POR QU DEBES CERTIFICAR TU EMPRESA?
Porque las certificaciones te ponen en una situacin ventajosa frente a tus competidores.
tener una certificacin da mayor valor a tu empresa.

 PARA QUE SIRVE UNA CERTIFICACIN?

Comunicar la Calidad de los Productos y Servicios certificados.

Aumentar la confianza de nuestros consumidores finales.

Argumentar la seleccin de productos.
Diferenciarse de la competencia.
Garantizar a nuestros clientes una SEGURIDAD.

 PROCESO DE CERTIFICACIN

La calidad de los productos o servicios depende de lo que t hagas dentro de tu empresa,

pero tambin de la manera cmo tus proveedores y distribuidores manipulan tus productos.

 TIPOS DE CERTIFICACIN

Certificacin de Conformidad de Producto.

Esta certificacin aumenta el valor de tu producto y te permite subirle el precio, pues supone
garanta de calidad. Esta certificacin avala tu producto desde el origen del proceso de
produccin y los clientes estn dispuestos a pagar ms. Es recomendable que las empresas
involucradas con la comercializacin de alimentos obtengan lo antes posible las siguientes
certificaciones:
Buenas Prcticas Agrcolas (BPA).
Buenas Prcticas de Manufactura (BPM).
Buenas Prcticas de Higiene (BPH).
HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control).

 Certificacin de los Sistemas de Gestin.

Los sistemas de certificacin de gestin te ayudarn a diferenciarte y te abrirn muchas
puertas. Las normas tcnicas ms populares, reconocidas a nivel internacional, han sido
desarrolladas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).

4.7 Proceso de bsqueda de nuevos

proveedores.
Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se
denominan proveedores. Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y
seleccin de los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades.
Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es establecer una
lista de las empresas que fabrican los productos que interesan para solicitarles
informacin y, luego, elegir la ms adecuada a sus intereses.

Las formas ms frecuentes para solicitar informacin de los proveedores son: visitas de
representantes comerciales, visitas personales del responsable de la seleccin a la empresa
del proveedor o cartas solicitando el envo de catlogos, muestras, presupuestos, etctera.
Visitas de representantes comerciales: Las entrevistas con los vendedores y
representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes ms valiosas de
informacin. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible. Es
indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales se inician
con una actitud amistosa, corts, y franca hacia la persona del agente de ventas.

Visitas a las empresas de los proveedores: En algunos casos, un representante del

departamento de compras podr visitar a un proveedor potencial con el fin de formarse una
opinin mediante la observacin directa, respecto al equipo y al personal del proveedor. Se
considera una prctica sana que tales visitas sean realizadas en equipo, junto con los
expertos tcnicos y financieros, cuando se desee efectuar una evaluacin ms completa de
una empresa y sus productos.
Cartas de solicitud de informacin: Es conveniente que en las cartas que se enven o en
la negociacin los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar sus
ofertas.

 En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que debemos

tener en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y tratar que haya un
equilibrio de estos componentes en la eleccin.

Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas de todos
los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del proveedor que ofrezca
el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades de la empresa.

 Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de

calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos.

A Criterios econmicos: La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los

artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados
(transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de
compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegir el proveedor cuyo precio final sea
ms bajo. Lgicamente, cuando dos productos renan las mismas condiciones
econmicas, se elegir el de mayor calidad.

B Criterios de calidad: Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda

una gran importancia a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un
meticuloso estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras,
realizar pruebas, etctera.