CASO: SISTEMA DE

EQUIPAJE AEROPUERTO DE
DENVER

1. El costo del aeropuerto fue de $4.2 millones casi el doble de la

presupuestado al inicio.
2. Los inversionistas vieron la construccin del nuevo aeropuerto
como una oportunidad financiera para ellos obtener ganancias, no
solo econmicas sino tambin polticas.
3. El problema ms renombrado es el sistema de transportacin de
equipaje que pese a ser un sistema que promete ser innovador y
agilizar el proceso de transporte de maletas, ninguna compaa lo
quera construir por su complejidad y cuando finalmente una
compaa decidi construirla puso sus propias condiciones.

4. EL aeropuerto retraso su apertura no solo por el sistema de

equipaje (razn principal) sino por grandes fallas en los sistemas de
seguridad, los alimentadores de energa, en la proteccin contra
incendios, sistemas de comunicacin y carencia de sistemas de
informacin para los pasajeros.
5. Cada mes de atraso signific un costo de 33 millones de dlares.

POSICION

5. Cada mes de atraso signific un costo de 33 millones

de dlares.
6. Las aerolneas principales de Denver van a aumentar
el costo de los tiquetes en $40 dlares por tiquete para
as cubrir la deuda del aeropuerto, provocando una
disminucin en los turistas que visitan ese aeropuerto.
7. Los costos de los terrenos cercanos al nuevo
aeropuerto aumentaron en gran cantidad su valor.
8. No existi una administracin estratgica, un plan de
accin a seguir, un plan de reserva en caso de un
problema o una planificacin eficiente.

POSICION

EVIDENCIA QUE
SUSTENTA LA
POSICION

 Las autoridades de la
Ciudad de Denver toman
la decisin de construir un
nuevo Mega Aeropuerto
con tres motivaciones
principales:
1. Econmica
2. Poltica
3. Turstica

Luego de iniciadas las

obras se decide que el
proyecto deba incluir un
sistema de transporte de
equipajes automatizado
mas veloz y eficaz que el
tradicional

EL nuevo aeropuerto era

un proyecto de diseo y
construccin (se iba
construyendo a medida
que se iba diseando)

Para la tarea de diseo e

implementacin de este
sistema se contrata a la
empresa especialista BAE

 Falta de comunicacin con los grupos que afectan al

proyecto.
Falta de estandarizacin de procesos con los grupos
que afectan el proyecto.
Falta de un reemplazo al lder visible con el cual se
puedan coordinar los trabajos.
Planificaciones no coordinadas entre las distintas
reas.
Falta de definicin del alcance.
Falta de integracin entre el gran proyecto
(Aeropuerto) y el proyecto de las fajas.
Expectativas muy altas.
Alto grado de incertidumbre.
Presiones polticas externas al proyecto.
Estructura funcional en vez de matricial.

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

PLAN DE ACCION

El fracaso se debi a la Gestin de Riesgos, no al

proceso software:
Cualquier lista de riesgos habra incluido el retraso en
la entrega del software como un riesgo significativo.
El anlisis de exposicin al riesgo habra mostrado
que como ABHS estaba en el camino crtico, cualquier
retraso retrasara la apertura del aeropuerto,
resultando una prdida de 33 millones de dlares al
mes.
La estrategia de mitigacin evidente habra sido
mover ABHS fuera del camino crtico: Unos pocos
millones de dlares gastados en un esquema
alternativo de gestin de equipajes habran ahorrado
500 millones de los contribuyentes.

No el proveedor de software. Adems, seguro que no fue el

nico que se retras. En Gestin de Riesgos siempre tiene
la culpa el responsable de pagar las consecuencias de los
riesgos que ignora. En este caso, la Administracin local de
Denver.

Quin tuvo la culpa?