Recursos Humanos

Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Cuarta edicin, Project Management Institute, Inc.,
2008.
Gestin de los Recursos

Humanos
Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
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Gestin de Proyectos
La Gestin de los Recursos

Humanos
del
Proyecto
incluye los procesos que
organizan y gestionan al
equipo de proyecto.
El equipo de proyecto est
compuesto por la gente que
tiene asignados roles y
responsabilidades
para
completar el proyecto.
Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto
Planificacin de los RRHH:
Identificar y documentar los

roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte del
proyecto, as como crear el
Plan de Gestin de Personal.
Planificacin
Adquirir el Equipo
de Proyecto :
Obtener los recursos
humanos
necesarios
para
completar
el
proyecto.
Ejecucin
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Mejorar las competencias y
la
interaccin
de
los
miembros del equipo para
mejorar la perfomance del
proyecto.
Ejecucin
Gestionar el
Proyecto :
Equipo
de
Realizar
seguimiento
al
rendimiento de los miembros
de
equipo,
proporcionar
retroalimentacin,
resolver
temas
pendientes,
y
coordinar
cambios
para
mejorar el rendimiento.
Control
Los trminos matriz fuerte, balanceada, y dbil ,

cuando se aplican a una estructura matricial en la
organizacin de un proyecto se refieren a:
A. Capacidad de la organizacin para lograr sus metas.
B. Proximidad fsica de los miembros de equipo de
proyecto.
C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los
recursos del equipo.
D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren
unos a otros.
1. Pregunta de Certificacin Project

Management Professional (PMP)
Proceso 9.1:
Planificacin de los
Recursos Humanos
Determina roles,
responsabilidades,
relaciones de reporte, y
crea el Plan de Gestin
de Personal.
Planificacin de los RRHH
Entradas:
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Plan de gestin del proyecto: Requerimientos de recursos de
las actividades.
La definicin de los roles y

responsabilidades del proyecto
se
desarrolla
con
un
entendimiento de los modos en
que
se
involucrarn
las
organizaciones; y las formas en
que las disciplinas tcnicas y
las
personas
interaccionan
actualmente.
Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
A medida que las metodologas de

gestin de proyectos maduran en una
organizacin, las lecciones aprendidas de
experiencias previas estn disponibles
como
activos
de
los
procesos
organizacionales para ayudar a planificar
el proyecto actual. Entre estos activos
tenemos:
Plantillas.
Listas de verificacin.
Entrada: Activos de los Procesos

Organizacionales
Incluye
los
requerimientos
de
recursos de las actividades, y las
descripciones de las actividades de
gestin de proyectos, tales como:
aseguramiento de la calidad, gestin
de riesgos, y procura, que ayudarn
al equipo de proyecto a identificar los
roles y responsabilidades requeridos.
Entrada: Plan de Gestin del

Proyecto
Herramientas y tcnicas:
Organigramas y descripciones de puestos.
Creacin de conexiones (networking).
Teora de la organizacin.
Existen
varias
formas
de
documentar
responsabilidades, la mayora cae dentro de
jerrquicos, matriciales y texto.
Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes

subsidiarios de proyecto.
Organigrama de tipo
jerrquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
roles
y
los tipos
Formato orientado al
texto
Figura 9-4. Formatos de Definicin de Roles y Responsabilidades
(Gua
del PMBOK,
3ra Edicin,
Pgina 205)
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Herramientas y Tcnicas: Organigramas

y Descripciones de Puestos
Cualesquiera combinacin de mtodos que se utilice, el

objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo
tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene
una clara comprensin de sus roles y responsabilidades.
Organigrama de tipo
jerrquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
Formato orientado al
texto

Organigramas de Tipo Jerrquico:
Los organigramas tradicionales se pueden usar

para mostrar puestos y relaciones en forma
jerrquica.
El WBS (EDT) muestra como los entregables se

descomponen en paquetes de trabajo.
El OBS muestra como se descompone una

organizacin en departamentos, unidades, o
equipos, y las actividades o paquetes de trabajo
del proyecto se listan debajo de cada unidad.
Organigrama de tipo
jerrquico
El RBS se utiliza para descomponer los recursos

del proyecto por tipo de recurso.

Organigramas Basados en Matriz:
Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y

los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a
diferentes niveles.
Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.

Formatos Orientados al Texto:
Las responsabilidades de los miembros de equipo

que requieren descripciones detalladas se pueden
especificar en formatos orientados al texto.
Proveen informacin tal como responsabilidades,

autoridad, competencias, y calificaciones.
Se conocen como descripciones de puestos o

formatos rol-responsabilidad-autoridad.
Son excelentes plantillas para futuros proyectos

sobre todo si la informacin es actualizada por las
lecciones aprendidas.

Otras secciones del Plan de Gestin del Proyecto:
Algunas responsabilidades relacionadas con la gestin del

proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de
gestin del proyecto, por ejemplo:
o
El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.
El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo

responsables de las actividades de comunicacin.
El plan de calidad designa a las personas responsables de

llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control
de calidad.

La interaccin informal con otros es una

manera muy constructiva de entender los
factores polticos e interpersonales que
impactarn la efectividad de las diversas
opciones para gestionar el personal.
Las actividades de creacin de conexiones

incluyen correspondencia proactiva, almuerzos
de negocios, conversaciones informales, y
conferencias especializadas.
Si bien esta tcnica es til al inicio del

proyecto, tambin es muy til emplearla en
forma regular antes de que empiece el
proyecto.

La teora organizacional proporciona

informacin
concerniente
a
los
modos en que se comportan las
personas,
equipos,
y
unidades
organizacionales.
Aplicar estos principios disminuye la

cantidad de tiempo necesaria para
crear las salidas del planeamiento de
recursos humanos, y mejora la
probabilidad de que el planeamiento
sea efectivo.

Salidas:
Roles y responsabilidades.
Organigramas del proyecto.
Plan de gestin del personal.
Rol, etiqueta que describe la porcin del proyecto

por la cual es responsable la persona: ingeniero
civil, enlace con los tribunales, analista de
negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos del

proyecto,
tomar
decisiones,
y
firmar
aprobaciones.
Responsabilidad, trabajo que el miembro del

equipo de proyecto debe ejecutar para completar
las actividades del proyecto.
Competencia,
habilidades
y
capacidades
requeridas para completar las actividades del
proyecto.
Salidas: Roles y Responsabilidades
Representacin
grfica
de
los
miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo
las
necesidades del proyecto.
Salidas: Organigrama del Proyecto
Describe cuando y cmo

satisfar los requerimientos
recursos humanos.
se
de
Puede ser formal o informal,

altamente detallada o esbozado en
forma general, de acuerdo
las
necesidades del proyecto.
El plan se actualiza continuamente

durante el proyecto para dirigir el
reclutamiento
continuo
y
el
desarrollo del personal.
Salidas: Plan de Gestin de Personal
Adquisicin de Personal
Cuando se planifica el reclutamiento surgen las
siguientes preguntas:
Los recursos humanos provendrn de la

misma
organizacin
o
de
fuentes
externas?
Los miembros trabajarn en un solo local

o en varios?
Cules son los costos asociados con cada

nivel de experiencia necesario?
Cunto apoyo se recibir del rea de

RRHH de la organizacin?
Horarios
Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del
equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, as como
tambin se debe detallar cuando se iniciarn las actividades de
adquisicin tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que
se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en
forma de diagrama es el histograma de recursos.
Criterios de Liberacin
El determinar el mtodo y la
oportunidad
para
liberar
a
los
miembros del equipo beneficia tanto al
proyecto como a los miembros en s
mismos. El liberar a los miembros en
forma oportuna reduce los pagos
innecesarios. La motivacin se mejora
si se planifica con anticipacin la
transicin de los miembros hacia
nuevos proyectos.
Necesidades de Entrenamiento
Si los miembros del equipo no tendrn las

competencias
requeridas
se
debe
desarrollar un plan de entrenamiento como
parte del proyecto. Este plan puede incluir
modos de ayudar a los miembros a
obtener
certificaciones
que
podran
beneficiar al proyecto.
Reconocimiento y Recompensas
El
tener
criterios
claros
para
las
recompensas y un sistema planificado para
usarlas, promover y reforzar los
comportamientos deseados. Para ser
efectivos
stos
reconocimientos
y
recompensas
se
deben
basar
en
actividades y rendimientos bajo el control
de la persona. El crear un plan para sto
asegura que el reconocimiento se har
efectivo y no se olvidar a medida que se
ejecute el proyecto.
Cumplimiento
Se pueden incluir estrategias
para
cumplimiento
de
regulaciones gubernamentales,
pactos colectivos, y otras
polticas
establecidas
de
recursos humanos.
Seguridad
Se pueden incluir polticas y
procedimientos para proteger a
los miembros del equipo de
peligros de seguridad.
Cuando escogemos la forma de organizacin mas apropiada

para el proyecto, el primer paso es:
A. Crear el WBS y dejar que ste determine la estructura
organizacional del proyecto.
B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las reas
funcionales responsables para cada tarea.
C. Referirse al acta de constitucin de proyecto (project
charter) desarrollada por la alta gerencia.
D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un
flujograma top- down, e identificar las reas funcionales
que ejecutarn cada tarea.
2. Pregunta de Certificacin PMP
Proceso 9.1:
Adquirir el Equipo de
Proyecto
Es el proceso
de obtener los
recursos
humanos
necesarios para
completar el
proyecto.
Adquirir el Equipo de Proyecto
Entradas:
Factores ambientales de la empresa.

Organigrama del proyecto.
Plan de gestin de personal.
Los miembros del equipo de

proyecto se obtienen de todas las
fuentes disponibles, tanto internas
como externas.
Cuando el equipo de proyecto

puede influenciar o dirigir la
asignacin del personal, debe
considerar:
Disponibilidad.
Capacidad.
Experiencia.
Intereses.
Costos.
Entradas: Factores Ambientales

de la Empresa
Alguna
de
las
organizaciones
involucradas en el proyecto puede
tener
polticas,
guas,
o
procedimientos que gobiernen la
asignacin de personal.
El
departamento
de
recursos
humanos puede tambin ayudar en
el reclutamiento, contratacin, y
orientacin de los miembros del
equipo de proyecto.
Entradas: Activos de los Procesos

Organizacionales
Rol, etiqueta que describe la porcin del

proyecto por la cual es responsable la
persona: ingeniero civil, enlace con los
tribunales, analista de negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos

del proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
Responsabilidad, trabajo que el miembro

del equipo de proyecto debe ejecutar para
completar las actividades del proyecto.
Competencia, habilidades y capacidades

requeridas para completar las actividades
del proyecto.
Entradas: Roles y Responsabilidades
Representacin grfica de los miembros del equipo de proyecto y

sus relaciones de reporte.
Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en

forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
Entradas: Organigramas del Proyecto
Describe cuando y cmo

satisfar los requerimientos
recursos humanos:
se
de
Adquisicin del personal.
Horarios.
Criterios de liberacin.
Necesidades de entrenamiento.
Reconocimiento y recompensas.
Cumplimiento de normas.
Seguridad.
Entradas: Plan de Gestin de Personal
Herramientas y Tcnicas:
Asignacin previa.
Negociacin.
Adquisicin.
Equipos virtuales.
Adquisicin del Equipo de Proyecto
En algunos casos se conoce con anterioridad

quienes sern los miembros del equipo, es
decir estn preasignados.
Esto puede ocurrir cuando:

o
El proyecto es resultado de personas

especficas que han sido comprometidas
como
parte
de
una
propuesta
competitiva.
El proyecto depende de experiencias

particulares de ciertas personas.
Si ya ha sido definido as en el Project

Charter (Acta de Constitucin del
proyecto).
Herramientas y Tcnicas: Asignacin Previa
En muchos proyectos se negocian las

asignaciones de personal, por ejemplo con:
o
Gerentes funcionales para asegurar que

el
proyecto
recibir
el
personal
competente requerido en el tiempo
adecuado.
Otros equipos de gestin de proyectos

que compiten por recursos escasos o
especializados.
La habilidad del equipo de gestin de

proyecto para influenciar a otros, juega un
papel muy importante en las negociaciones
de asignacin de personal.
Herramientas y Tcnicas: Negociacin
Cuando la organizacin no
posee el personal necesario
para completar el proyecto, se
pueden conseguir los servicios
requeridos de fuentes externas.
Esto puede involucrar contratar

consultores
individuales
o
subcontratar trabajo a otra
organizacin.
Herramientas y Tcnicas: Adquisicin
El uso de equipos virtuales crea nuevas

posibilidades cuando adquirimos a los miembros
del equipo de proyecto.
Los equipos virtuales se definen como grupos de

personas con metas compartidas que cumplen
sus roles con muy poco o ningn tiempo
empleado en reuniones de trabajo en persona.
La disponibilidad de las nuevas modalidades de

comunicacin electrnica ha hecho posible estos
tipos de equipos de proyecto.
Herramientas y Tcnicas: Equipos

Virtuales
Salidas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Disponibilidad de recursos.
Adquisicin del Equipo de Proyecto
El proyecto est dotado de personal

cuando las personas adecuadas han sido
asignadas al trabajo.
La documentacin puede incluir:
Directorio del equipo de proyecto.
Memos a los miembros del equipo.
Nombres actualizados en otras partes

del plan de gestin de proyecto tales
como organigramas o cronogramas.
Salidas: Asignaciones del Personal del

Proyecto
La disponibilidad de recursos documenta

los periodos de tiempo en que cada
miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
El crear y disponer de un cronograma

final confiable depende de tener un buen
entendimiento de los conflictos de
cronograma que cada persona pueda
tener, incluyendo las vacaciones y los
compromisos con otros proyectos.
Salidas: Disponibilidad de Recursos
A medida que las personas cumplen los roles y

responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar
cambios en el plan de gestin de personal debido a
que rara vez las personas se ajustan exactamente a
los requerimientos planeados.
Otras razones para actualizar el plan son:
Promociones.
Retiros.
Enfermedades.
Temas de rendimiento.
Cargas de trabajo cambiantes.


(actualizaciones)
Ud. est gestionando un equipo virtual disperso geogrficamente

que solo se reunir en persona una o dos veces durante todo el
proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado
durante varios meses, y hay una fuerte sensacin de que los
miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo
unificado. Para rectificar esto debera:
A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.
B. Disponer que el equipo siga la visin y misin de la
organizacin.
C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del
grupo de trabajo disperso.
D. Proporcionar a los miembros del equipo las ltimas
tecnologas de comunicacin y disponer su utilizacin.

para discusin grupal
Proceso 9.3:
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
Mejora las competencias

y la interaccin de los
miembros de equipo para
mejorar a su vez el
rendimiento del proyecto.
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Desarrollo del Equipo de Proyecto
Entradas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Disponibilidad de recursos.
La documentacin puede incluir:

o
Directorio del equipo de proyecto.
Memos a los miembros del equipo.
Nombres actualizados en otras

partes del plan de gestin de
proyecto tales como organigramas
o cronogramas.
Entradas: Asignaciones del Personal

del Proyecto
Describe cuando y cmo se satisfar los

requerimientos de los recursos humanos:
o
Adquisicin del personal.
Horarios.
Criterios de liberacin.
Necesidades de entrenamiento.
Reconocimiento y recompensas.
Cumplimiento de normas.
Seguridad.
La disponibilidad de recursos
documenta los perodos de
tiempo en que cada miembro
del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
Entradas: Disponibilidad de Recursos
Herramientas y Tcnicas:
Habilidades de gestin general.
Formacin.
Actividades de formacin de equipos.
Reglas bsicas.
Reubicacin.
Reconocimiento y recompensa.
Las habilidades interpersonales

conocidas como habilidades
blandas son particularmente
importantes para el desarrollo
del equipo.
Herramientas y Tcnicas: Habilidades de

Gestin Gerencial
OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
DURAS
Raciocinio
lgico
Coeficiente
Capacidad
intelectual
analtica
Conocimientos y
experiencia
tcnicas
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
BLANDAS
Liderazgo
Comunicacin
Inteligencia
efectiva
Emocional
Capacidad de
trabajo en equipo
Orientacin a
resultados
Negociacin
Habilidades de Gestin General
La formacin incluye todas las actividades

diseadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo de proyecto.
La formacin puede ser formal o informal.
Ejemplos de mtodos de formacin son:
En aulas.
En lnea.
Basado en computadoras.
En el trabajo.
Tutora.
Entrenamiento.
Herramientas y Tcnicas: Formacin
Pueden
variar
desde
una
actividad de cinco minutos en
la agenda de una reunin de
revisin de estado de proyecto
hasta un evento especializado
que se disea para mejorar las
relaciones interpersonales.
Herramientas y Tcnicas: Actividades de

Formacin de Equipos
Establecen expectativas claras

relativas
al
comportamiento
aceptable por los miembros del
equipo de proyecto.
Un compromiso temprano hacia

lneas guas claras, reduce los
malos entendidos e incrementa
la productividad.
Herramientas y Tcnicas: Reglas bsicas
Involucra colocar a todos o a la

mayora de los miembros ms
activos del equipo, en el mismo
lugar fsico para mejorar su
habilidad de desenvolverse como
equipo.
La reubicacin puede ser temporal,

durante perodos estratgicamente
importantes, o durante todo el
proyecto.
Herramientas y Tcnicas: Reubicacin
Parte del proceso de desarrollo del equipo

involucra reconocer y recompensar el
comportamiento deseado.
Los planes originales relativos a los modos

en que se recompensar a las personas se
desarrollan durante el planeamiento de los
recursos humanos.
Las decisiones de recompensa se hacen,

formal o informalmente, durante el proceso
de gestionar al equipo de proyecto a travs
de las evaluaciones de rendimiento.
Herramientas y Tcnicas: Reconocimiento y

Recompensas
Salidas:
Evaluacin del rendimiento del equipo.
A medida que los esfuerzos de desarrollo de

equipo
tales
como
entrenamiento,
construccin de equipo, y reubicacin se van
implementando, el equipo de gestin de
proyectos
debe
evaluar
formal
o
informalmente la efectividad del equipo.
Se espera que las estrategias y actividades

efectivas
de
desarrollo
de
equipo
incrementen el rendimiento del mismo, lo
cual incrementa la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto.
Su organizacin est adoptando un enfoque basado en proyectos. El

cambio, sin embargo, ha sido muy difcil. Aunque los equipos de
proyecto se han creado, solo son poco ms que una coleccin de
expertos tcnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.
El CEO le asigna el proyecto ms importante de la compaa y le dice
que le asignar todos los recursos que necesite para completar el
trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debera colocar la
mas alta prioridad en:
A. Crear un equipo efectivo.
B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo
C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.
D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

para Discusin Grupal
Proceso 9.4:
Gestionar el Equipo de
Proyecto
Involucra hacer seguimiento

al
rendimiento
de
los
miembros
del
equipo,
proporcionar
retro
alimentacin,
resolver
pendientes,
y
coordinar
cambios para mejorar la
performance del proyecto.
Gestionar el Equipo de Proyecto
Gestin del Equipo de Proyecto
Entradas:
Asignacin del personal del proyecto.

Organigrama del proyecto.
Evaluacin del rendimiento del equipo.

Informacin de rendimiento del trabajo.
Informacin de rendimiento.
El equipo de gestin de proyecto debe

utilizar:
Polticas, procedimientos y sistemas de

reconocimiento para los empleados
durante el curso del proyecto.
Cenas de reconocimiento, certificados de

agradecimiento, boletines informativos,
tableros de anuncios, sitios web,
estructura
de
bonificaciones,
indumentaria de la empresa y otros
beneficios extra.
Entradas: Activos de los Procesos

Organizacionales
Lista de los miembros del

equipo de proyecto a ser
evaluados durante este
proceso de monitoreo y
control.
Entradas: Asignaciones del Personal del

Proyecto
Lista de los roles y

responsabilidades
del
personal, a ser usados en
el monitoreo y evaluacin
del rendimiento.
Entradas: Roles y Responsabilidades
Proporcionan una representacin de las relaciones

de reporte entre los miembros del equipo.
Entradas: Organigrama del Proyecto
Lista los periodos de tiempo en

que los miembros del equipo
trabajarn en el proyecto, junto
con otra informacin tal como
planes
de
entrenamiento,
requerimientos de certificacin,
y temas de cumplimiento de
normas.
El
equipo
de
gestin
de
proyecto realiza evaluaciones
permanentes del rendimiento
del equipo de proyecto.
Mediante la evaluacin continua

del rendimiento del equipo, se
toman acciones para resolver
pendientes,
modificar
las
comunicaciones, afrontar los
conflictos,
y
mejorar
la
interaccin del equipo.
Entradas: Evaluacin de la Performance

del Equipo
Como parte del proceso de Direccin y

Gestin de la Ejecucin del proyecto, el
equipo de gestin de proyecto observa
directamente el rendimiento de los
miembros del equipo conforme este
acontece.
Para gestionar el equipo de proyecto se

deben
considerar
observaciones
relacionadas a reas tales como nivel de
participacin
de
los
miembros,
seguimiento de puntos de accin, y
claridad en las comunicaciones.
Entradas: Informacin del

Rendimiento del Trabajo
Proveen
documentacin
acerca
del
rendimiento versus el plan de gestin del
proyecto sobre reas tales como: control
del schedule, control de costos, control de
calidad,
verificacin
de
alcance,
y
auditorias de procura.
Informacin de reportes de rendimiento y

sus pronsticos relacionados ayudan a
determinar futuros requerimientos de
recursos humanos, reconocimientos y
recompensas, y actualizaciones al plan de
gestin de personal.
Entradas: Reportes de Rendimiento
Herramientas y tcnicas:
Observacin y conversacin.
Evaluaciones de perfomance de proyecto.
Gestin de conflictos.
Registro de polmicas.
La observacin y conversacin
utilizan
para
mantenerse
contacto con el trabajo y
actitudes de los miembros
equipo de proyecto.
se
en
las
del
El equipo de gestin de proyecto

monitorea indicadores tales como:
progreso hacia los entregables del
proyecto, logros que son motivo de
orgullo para los miembros del
equipo, y temas interpersonales .
Herramientas y Tcnicas: Observacin y

Conversacin
La
necesidad
de
evaluaciones
formales
o
informales
de
la
performance del proyecto dependen
de
la
duracin
del
proyecto,
complejidad del producto, polticas
organizacionales, requisitos de los
contratos de trabajo, y la cantidad y
calidad
de
las
comunicaciones
regulares.
Herramientas y Tcnicas: Evaluaciones

de Performance del Proyecto
Una gestin de conflictos exitosa resulta en una

mayor productividad y en relaciones de trabajo
positivas.
Las fuentes de conflicto incluyen:
Recursos escasos.
Prioridades de cronograma.
Estilos personales de trabajo.
Reducen el nivel de conflicto:

o
Reglas bsicas del equipo.
Normas de grupo.
Prcticas slidas de gestin de proyectos.
Herramientas y Tcnicas: Gestin de Conflictos
A medida que los temas polmicos

van presentando en el curso de
gestin del equipo de proyecto,
documenta en un registro escrito
persona responsable de resolver
tema especfico y la fecha lmite.
se
la
se
la
el
El registro
ayuda al equipo de
proyecto a monitorear los temas
hasta su conclusin, lo cual remueve
obstculos que de otra manera
podran bloquear al equipo en la
consecucin de sus objetivos.
Herramientas y Tcnicas: Registro de

Polmicas
Salidas:
Cambios solicitados.
Acciones correctivas recomendadas.
Acciones preventivas recomendadas.
Activos de los procesos organizacionales.
Plan de gestin de proyecto (actualizaciones).
Los cambios de personal podran afectar

el resto del plan de proyecto, sea por
eleccin propia o por eventos no
controlables.
Cuando los temas de personal van a

afectar el plan de proyecto, por ejemplo
causando que el cronograma se extienda
o que el presupuesto se exceda, se debe
procesar una solicitud de cambio a travs
del Control Integrado de Cambios.
Salidas: Cambios Solicitados
Pueden incluir temas tales como:

o
Cambios de personal.
Entrenamiento adicional.
Acciones disciplinarias.
Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
Pueden incluir temas tales como:

o
Entrenamiento cruzado.
Clarificacin adicional de roles.
Adicin de tiempo personal.
Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
Input para las evaluaciones de

rendimiento organizacional.
Documentacin
aprendidas.
de
lecciones
Salidas: Activos de los Procesos de la

Organizacin
Las solicitudes de cambio

aprobadas
y
las
acciones
correctivas pueden resultar en
actualizaciones al plan de
gestin de personal, el cual a
su vez es parte del plan de
gestin del proyecto.
Salidas: Plan de Gestin de Proyecto

(actualizaciones)
Cuales de los siguientes grupos de reas representan cerca del

50% de todos los conflictos en los proyectos?
A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.
B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y
cronogramas.
C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de
personal.
D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de
costo.

Gua del PMBOK
Gestin de los Recursos

Humanos
(Respuesta a las preguntas)
Gestin de Proyectos
Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de

proyecto sobre los recursos del equipo.
Explicacin: En una organizacin matricial fuerte el

balance de poder se inclina hacia el gerente de proyecto.
En una organizacin matricial dbil, el balance de poder
se inclina hacia los gerentes de lnea o funcionales.
Fuente : Kerzner 2003, Pgs. 133-134

Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y

determinar las reas funcionales responsables para cada
tarea.
Explicacin : Todos los esfuerzos en un proyecto
empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el
trabajo que se debe realizar.
Fuente : Meredith and Mantel 2003, Pgs. 200-202.

Respuesta : C. Crear smbolos y estructuras

solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso.
que
Explicacin : Debido a que el equipo de proyecto disperso

no comparte el mismo espacio fsico cotidianamente, los
miembros del equipo necesitan smbolos y estructuras que
los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el
grupo trabaje junto se deben desarrollar smbolos que
muestren los logros como grupo. Estos smbolos deben ser
visibles a toda la organizacin.
Fuente : Kostner 1994, Pgs. 53-54, 170.

Respuesta : A. Crear un equipo efectivo

Explicacin : Un equipo de proyecto efectivo es crtico
para el xito del proyecto, pero tal tipo de equipo no
nace espontneamente. En las fases tempranas del
proyecto, es de vital importancia que el gerente de
proyecto asigne una alta prioridad a la iniciacin e
implantacin de un proceso de desarrollo de equipo.
Fuente : Verma 1997, pag 137

Respuesta : C. Cronogramas,
proyectos, y recursos de personal.
prioridades
entre
Explicacin : Aunque todas las reas mostradas

contienen potencial para generar conflictos, cerca del
50% de todos los conflictos que se generan en un
ambiente de proyectos son causados por cronogramas,
prioridades, y recursos de personal.
Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46.

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Curso Taller de MS Project 2003.
MS Project Server 2007.
Herramientas avanzadas para la Gestin de Proyectos.
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Gestin de Programas (PPgM).
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