TEORA

DE
RESTRICCIONES
Ed. D. Juan Manuel Carrin
Delgado

AGENDA
5.1 Introduccin
5.2 Eliminacin de restricciones fsicas y
polticas
5.3 El modelo Tambor-Amortiguador-Soga
(DBR)
5.4 Aplicaciones en ingeniera industrial

LA TEORA DE RESTRICCIONES
TOC
La Teora de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli

Goldratt al principio de los 80s desde entonces ha sido

ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica

de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar

maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea,

de cualquier mbito, solo se mueven en la velocidad del paso

ms lento.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se

denominan restricciones o cuello de botella.

CONCEPTO DE LOS SISTEMAS

Las organizaciones y los sistemas existen para un

propsito.
El propsito es alcanzado mejor con la cooperacin de
mltiples elementos independientes ligados juntos.
Cada acontecimiento ligado depende en un cierto
modo de los otros acoplamientos.
El dueo del sistema determina el propsito.
Cada sistema tiene relativamente pocas restricciones.

HAY UN ACOPLAMIENTO MS
DBIL

Las

diversas capacidades del

acoplamiento, la carga de trabajo,
la variacin normal y la carga
cambiante hacen posible balancear
todo el sistema.
Un elemento del sistema es ms
dbil
Cuando el sistema entero depende
de la cooperacin de todos los
elementos, el acoplamiento ms
dbil determina la fuerza de la
cadena.

RESTRICCIONES
Se identifican 2 tipos de restriccin:

Las restricciones fsicas que normalmente se

refieren al mercado, el sistema de

manufactura y la disponibilidad de materias
primas.
Las restricciones de poltica que normalmente
se encuentran a tras de las fsicas. Por
ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de
evaluacin y conceptos.

TIPOS DE RESTRICCIN
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est

limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del

sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).
Restriccin de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el

corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con

capacidad no satisface la demanda requerida de ellos.

Restriccin de Logstica: Restriccin inherente en el sistema

de
planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros
establecidos en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la produccin.

Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la

empresa que limitan la generacin de Throughput. Fomentar la

optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del

personal. la actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia de

trabajar los fcil.

LA TEORA DE RESTRICCIONES
(TOC)
La capacidad de cualquier proceso de fabricacin es
limitada por su recurso de capacidad restringida
(restriccin)
2. El tiempo perdido en la restriccin se pierde para
siempre (costos de oportunidad)
3. La variacin imposibilita el 100% de utilizacin.
1.

LA TEORA DE RESTRICCIONES
(TOC)
4.

Ningn proceso de fabricacin secuencial puede trabajar ms

rpidamente que su operacin ms lenta.

5.

La operacin ms lenta es la restriccin

Operacin A
25/hora

Operacin B
15/hora

Operacin C
20/hora

(1)

Esta fbrica puede hacer solamente 15 unidades por hora.

(2)

Trabajar la operacin A para alcanzar 100% de utilizacin generar

una cantidad grande de inventario.

(3)

C no puede alcanzar ms que la utilizacin del 75%.

LA META
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es

ganar dinero de forma sostenida, esto es,

satisfaciendo las necesidades de los clientes,
proveedores, empleados, el entorno y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo
est impidiendo: sus restricciones.

EL MODELO DE THROUGHPUT
TOC usa las siguientes mediciones de rendimiento:
1.

2.

3.

El Throughput: la utilidad marginal sobre cada venta real.

Inventario: El dinero que invertimos en artculos que
planeamos vender.
La contabilidad de costos trata el inventario como un
activo. Bajo TOC, menos inventario es mejor.
Gasto de operacin: Dinero que gastamos para convertir
existencias en el Throughput.
Cualquier gasto que no convierte existencias en
Throughput es desperdicio bajo el enfoque de Manufactura
Esbelta.

LA META
La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que

ilustra las teora de restricciones.

Una excursin de Boy Scouts utiliza una fila de los
muchachos para representar un proceso.
Distancia entre los excursionistas = WIP
Los excursionistas detrs de la persona ms lenta
(restriccin) no puede moverse ms rpidamente (trabajan
con menor capacidad) que la persona ms lenta.
Si los excursionistas delante de la persona ms lenta
caminan lo ms rpido posible (trabajan a capacidad
completa), la longitud de la columna (WIP) aumentan pero
el grupo no llegar a su destino ms pronto.
La nica manera de moverse ms rpidamente es ayudar a
la persona ms lenta para ir ms rpidamente (levar la
restriccin).

IDENTIFICAR LA RESTRICCIN
En la meta, Herbie ( el excursionista ms lento)

llevaba una carga enorme.

No haba distancia (inventario, wip) entre la gente
detrs de l.
Herbie se fue retrasando cada vez ms porque los que
caminaban delante de l caminaban tan rpidamente
como podan (trabajando a capacidad completa)

LA VARIACIN IMPIDE LA UTILIZACIN

AL 100%
La variacin en el tiempo de procedimiento y el tiempo

de transferencia del material hacen imposible operar

una fbrica equilibrada al 100% de la capacidad.
Simulacin de dados en La Meta:
La produccin inicia: tire un dado, ponga en marcha
de 1 a 6 unidades.
Estaciones: transfiera al menor de los puntos en el
dado y su inventario existente (usted no puede
procesar ms de que usted tiene) a la prxima
estacin.
El flujo de proceso terico es de 3.5 unidades por
turno.

SISTEMA DBR
Es un proceso interactivo, que podramos describir

simplificada mente de la siguiente manera:

Programar las entregas de productos a los clientes
utilizando las fechas de entrega.
Programar
las
restricciones
de
capacidad
considerando los programas de entrega y la
informacin de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de
capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas y
componentes teniendo en cuenta los programas de las
restricciones y la informacin interna y de ensamblaje.

DBR
Lanzamientos de
trabajo
Estacin de trabajo
1

La informacin
Soga controla el
inicio de ordenes
de trabajo.

Estacin de trabajo
2
Estacin de trabajo
3
(restriccin)
Estacin de trabajo
4

El amortiguador consta
de trabajo esperando en
#3, o en progreso hacia
l.
No olvide que es esencial asegurarse de que la
restriccin nunca se quede sin trabajo.

DRB Y KANBAN
DRB es ideolgicamente similar a Kanban.
Cuadros de Kanban y kanban.
Haga partes solamente en respuesta a recipientes de

kanban o cuadros vacos, o tarjetas de kanban que

marcan una necesidad de ms partes.
DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en
respuesta a la reduccin del amortiguador.
Cada unidad que se procesa a travs de la restriccin
indica que el amortiguador contiene una unidad
menos.
Esto elimina la necesidad de seales de kanban entre
operaciones que no son restricciones.

PASOS DEL TOC PARA LA MEJORA

CONTINUA
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organizacin.
Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia
la meta.

Paso 1. Identificar la restriccin del sistema.

Paso 2. Explotar la restriccin del sistema.
Paso 3. Subordinar todo a la restriccin del sistema.
Paso 4. Elevar la restriccin del sistema.
Paso 5. Si la restriccin es mejorada, ir de nuevo al paso
1. pero no permitir que la inercia se convierta en una
restriccin.

PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCIN

DEL SISTEMA.
Determinar cules son los recursos que limitan el

funcionamiento del sistema (restricciones)

PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIN

DEL SISTEMA.
Si la restriccin es una mquina:
Se le deben asignar los operarios ms hbiles.
Se debe hacer control de calidad antes de la misma
procese las piezas.
Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales (incorporacin de amortiguadores de
tiempo)
Se le debera dotar de un programa ptimo donde
cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes.

PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIN

DEL SISTEMA.
Si la restriccin est en el mercado (no hay ventas
suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el
plazo comprometido con los clientes. No hay excusa
ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin
que la demanda del mercado. Muchas veces, al bajar
la demanda se reduce la capacidad de produccin
(despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los
plazo comprometidos, lo que a su vez reduce an ms
las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIN

DEL SISTEMA.
Si la restriccin es una materia prima (el abastecimiento
es menor que las necesidades de la empresa):
Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad.
No fabricar cantidades mayores a las que se van a
vender en el corto plazo.

PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA

RESTRICCIN DEL SISTEMA.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos

a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del

sistema, segn lo ofrecido en el paso anterior.
Como
la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso
que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte
a manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido en el Paso 2.

PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIN DEL

SISTEMA
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Este es el significado de
ELEVAR.
Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
La compra de una nueva mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin.
La construccin de una fbrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.

ELEVAR LA RESTRICCIN: LA TCNICA

DE MANUFACTURA ESBELTA
Muchas tcnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la

capacidad de la restriccin, y/o reducir la variacin en el

procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.

TCNICAS PARA ELEVAR LA

RESTRICCIN
1.

Anlisis del flujo de valor VSM

2.

Procesamiento en lotes pequeos y una sola pieza

3.

Acortar distancias de transporte: celdas de manufactura

4.

Reduccin de tiempo de ciclo

5.

Menos existencias de amortiguador

6.

Mantenimiento productivo total TPM

7.

Cambio rpido del modelo (SMED)

8.

Error proofing (Poka yoke)

PASO 5. VOLVER AL PASO 1

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos

preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora

existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO
CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido
las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese
momento.
Si las restricciones han cambiado se debern
modificar esas reglas.

LOS 5 PASOS APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE FLUJO.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

AMORTIGUADORES ADICIONALES

EJERCICIO
Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.

Identifique el sistema que va a analizar

Identifique la meta del sistema y la forma d e medirla.

PASO 1. IDENTIFICAR LAS

RESTRICCIN DEL SISTEMA

PASO 2. EXPLOTAR LA RESTRICCIN

DEL SISTEMA

PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA

RESTRICCIN DEL SISTEMA.

PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIN DEL

SISTEMA.

PASO 5. SI LA RESTRICCIN ES
MEJORADA, IR DE NUEVO AL PASO 1.