PROFESOR:

CARLOS PASTOR CASAS

Captulo 1:
De Love Field a la aerolnea de mayor xito del mundo
Las aerolneas Southwest han sido
rentables siempre desde hace 31
aos.

Rcord
incomparable

Todo ello de la mano con los altos niveles de satisfaccin

por parte de los empleados que ha conseguido.

Modelo de
negocio:

Muchas compaas
han tomado prestados
elementos del modelo
Southwest.
Southwest es una de
las compaas ms
sindicalizadas de EE.
UU.

Proporcionar
un producto de
bajo coste

Utilizando sus
recursos
eficientemente
y brindando
niveles rcord
de fiabilidad
Southwest mantuvo una
presencia estable, an
despus del 11/9/01, sin
despedir a sus empleados

Puntos crticos de xito

Eficiencia

Southwest ofrece tarifas bajas para

competir con el coche y el autobs, y no
con otras aerolneas.

Southwest puede ofrecer precios bajos

debido al elevado nivel de productividad de
sus principales activos: sus AVIONES y su
GENTE.
Southwest es conocida por el rpido tiempo
de reflotacin de sus aviones para minimizar
el tiempo que pasan en tierra.

Altsimos niveles de fiabilidad.

Calidad

nica compaa que ha conseguido la Triple

Corona: menos retrasos, menos quejas y menos
equipaje perdido; durante aos completos.
Tambin es conocida por sus
elevados niveles de seguridad.

Puntos crticos de xito

La compaa ha tenido un crecimiento
controlado constante entre un 10 y un 15%,
en los ms de 32 aos de existencia.

Crecimiento
controlado

Demanda de viajes
fiables a bajo precio

Southwest dio el primer paso ms all del

sudoeste de EE.UU., mientras otras
aerolneas se echaban atrs y reducan su
presencia. (90-94)
En 1993, acuaron el trmino Efecto
Southwest. Southwest cre sus propios
mercados de alta densidad debido a sus bajas
tarifas.
Southwest se integr horizontalmente, al adquirir
Morris Air, empresa parecida a ellos. Ello llev a
la compaa por encima de su tasa de
crecimiento.
La demanda del producto que ofreca la
compaa, viajes a bajo precio y fiables, impuls
el crecimiento de Southwest.

Despus de los atentados del 11/09/01, la demanda disminuy

an ms. Southwest estaba bien posicionada para
beneficiarse del cliente cada vez ms sensible al precio que
ellos mismos crearon.

Puntos crticos de xito

Cuando la industria salio de su previo declive en 1994, las

otras compaias vieron en ella Southwest como una
amenaza viable que ya no podian dejar de lado e
intentaron imitarla.
Se dio una guerra de precios entre las imitaciones y Southwest
, lo cual afecto en su rentabilidad bajando un 48% en el cuarto
trimestre de 1994.

Amenazas
Competitivas

El supervisor de servicio de atencion al cliente en Chicago

afirmaba: hay tanta competencia ah fuera, que la gente
realmente se esta uniendo
Herb conto a los empleados que todas las aerolineas
estaban compitiendo ahora por costes en respuesta al
desafio planteado por Southwest.
Se espera que la competencia se intensifique en lugar de
remitir, ya que otras competencias intentan aprender de su
xito.

Puntos crticos de xito

Liderazgo

Cultura

Estrategia

Herb no solo ha
ayudado
a
desarrollar
las
practicas
organizativas que
refuerzan
las
relaciones, sino que
sus
acciones
personales
ejemplifican a los
empleados
la
importancia de las
relaciones.

Esta cultura ha
evolucionado desde
una
cultura
idiosincrtica, hasta
una
cultura
altamente inclusiva
y diversa. Lo que se
ha
mantenido
constante es su
inters por las
relaciones.

Reflotacin rpida.
Una red de punto a
punto en vez de
una red radial
Las
relaciones
interpersonales
entre
los
colaboradores de la
compaa.

Captulo 2:

CMO SOUTHWEST UTILIZA LAS

RELACIONES DE ALTO RENDIMIENTO PARA
SUPERAR LOS DESAFIOS ESTRATGICOS.

Captulo 2:

DESVENTAJAS DE VUELOS CORTOS

Menor productividad de
operarios.

Ms mano de obra.

Menor uso del avin,

menos tiempo en aire.

Captulo 2:

CMO HACER VUELOS CORTOS MS

RENTABLES?

RPIDA REFLOTACIN

Utilizar un slo tipo de avin : permite que cualquier piloto de la

compaa pueda manejar cualquier avin sin sobrecalificarlo
Utilizar aeropuertos menos congestionados : permite reducir
tiempos
Ofrecer servicios limitados: no ofreca almuerzos

Captulo 2:

COORDINACIN!
A pesar de tener todos los puntos antes sealados, la empresa necesita
COORDINACIN para poder desarrollar con xito sus estrategias.

Coordinacin entre todos los puestos

de la empresa.

Captulo 13:
Crear Relaciones con los Proveedores
Compaa:
Independiente
No tiene alianza estratgica
No externaliza sus servicios ( solo los
necesarios)

Asociacin con
los Aeropuertos
Se mantiene apartada del resto de la industria de aerolneas en el nfasis que
pone al formar una asociaciones con los aeropuertos en los que trabaja.

Crecimiento mutuo

Ha estado
relacionado
con la solucin
de problemas

Sus relaciones Internas Southwest

Sus altos niveles de

objetivos compartidos
Conocimiento compartido
Respeto mutuo

Reafirmaron su habilidad para

asociarse efectivamente con
proveedores externos

Captulo 13:
Crear Relaciones con los Proveedores

Dilon (Gerente de Manchester) Haba estado comprometido en las relaciones del

buen trato y funcionamiento con otras aerolneas. Sin embargo, la diferencia con
Southwest es notable.
Asociacin para la seguridad
despus del 11 Septiembre del 2011

Cuando la meta es brindar seguridad sin afectar

al pasajero, la asociacin entre la aerolnea y el
aeropuerto puede desarrollar un papel principal.

Con ayuda
de
Southwest

La
asociacin

El aeropuerto Manchester se ha desempeado bien comparado

con su competidor principal, Logan International Airport

Ha beneficiado no slo a estas dos partes, sino tambin a

las otras aerolneas que vuelan a Manchester. El eficiente
sistema de seguridad que se hizo posible gracias a esta
asociacin ha aumentado el atractivo de este aeropuerto.

Captulo 13:
Crear Relaciones con los Proveedores

Retos de la Asociacin
En otros aeropuertos Southwest ha enfrentado ms retos substanciales en el momento de forjar una
asociacin

eligi

Proyecto de
expansin

Southwest

Baltimore-washington
International Airport (BWI)

Agreg a mas
ciudades a su
servicio

Lleg a ser la compaa area

dominante en Baltimore
El Vicepresidente de Southwest
ofreci una perspectiva ms amplia
sobre el reto que southwest plantea a
los aeropuertos.
La asociacin con los aeropuertos ha
sido esencial para el xito de
Southwest.

Como su entrada a la costa

este.

Cleveland
Chicago
Baltimore

Comenzaron la
planificacin, para
brindar mas puertas
de embarque a la
compaa.

Captulo 13:

Southwest se enorgullece de su colaboracin con otro agente

clave en el sector: el control del trfico areo.

Southwest busca construir una relacin laboral positiva con los

controladores de trfico areo. La clave de dicha asociacin han
sido los pilotos que tiene sta compaa.

Realiza visitas de rutina a las torres de control de trafico areo

en todo los aeropuertos que sirven. El personal aprecia la
flexibilidad y la voluntad que tienen para trabajar con ellos.

Captulo 13:

Southwest es una de las pocas aerolneas del mundo que vuela con un tipo
de avin, el Boing 737.
Un beneficio de ello es que supone construir sus operaciones de vuelo
alrededor de una plataforma operativa nica.
El riesgo de congestionamiento es comn en las relaciones con
proveedores pero Southwest ha sabido manejar el problema creando una
asociacin mutuamente beneficiosa con Boeing.

Los directores de capacitacin y estandarizacin estaban comprometidos

al igual que el vicepresidente de operaciones de vuelo.
La relacin entre Southwest se caracterizaban por un flujo libre de
informacin con el potencial de ofrecer beneficios para ambas partes ms
all de lo que se logra en las relaciones ms tradicionales con los
proveedores.

Captulo 13:

Los especialistas organizacionales Russell Johnston y Paul

Lawrence denominan a esta asociaciones asociaciones con valor
aadido.

Las asociaciones con valor aadido son un conjunto de

compaas independientes que trabajan conjuntamente para
administrar el flujo de bienes y servicios durante toda la cadena
de valor aadido.

Este tipo de asociaciones permite a cada parte centrarse en lo

que hace mejor. En este caso, Southwest Airlines, puede hacer
volar aviones, mientras que los aeropuertos administran las
instalaciones en tierra, el Gobierno norteamericano supervisa el
control de trfico areo y Boing fabrica los aviones.

Captulo 13: