Liderazgo Lean

03 de Julio del 2012

Liderazgo Organizacional

Liderazgo

Es el proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las

conductas que estos desarrollen Rallph M. Stogdill

Para ser lder es fundamental tener la capacidad de comunicacin:

Expresar claramente las ideas y mandatos, as como escuchar y tener
presente lo que piensa cada individuo. Adems, se debe contar con
inteligencia emocional: Habilidad de conducir los sentimientos y
emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para
conseguir el objetivo fundamental del grupo Salovey y Mayer

Es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores,

mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de
esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio,
propsito compartido y seguidores Richard L. Daft

Liderazgo

Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu quiero

hacer?", preguntan: "Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De
aquellas cosas que haran una diferencia, cules son correctas?"
Luego no evitan las cosas en las que no son buenos(...)

Los lderes comunican de manera que la gente a su alrededor

entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su
misin
Peter Drucker

Los 6 Estilos de Liderazgo

1. Directivo
2. Orientativo
3. Afiliativo
4. Democrtico
5. Ejemplar
6. Formativo

Los 6 Estilos de Liderazgo

Directivo
Haz lo que te digo

Los 6 Estilos de Liderazgo

Orientativo
Ven conmigo

Los 6 Estilos de Liderazgo

Afiliativo
Las personas primero

Los 6 Estilos de Liderazgo

Democrtico
Qu opinas?

Los 6 Estilos de Liderazgo

Ejemplar
Haz como yo

Los 6 Estilos de Liderazgo

Formativo
Intntalo

Liderazgo Situacional

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier

empresa. Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en
forma concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden
atribuirse a un liderazgo ineficaz.
Peter Drucker

Liderazgo Situacional

No existe un modelo de direccin definitivo para todas la situaciones.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las

distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del
grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a
los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener

un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para
adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.

Liderazgo Situacional

Hersey y Blanchard proponen un modelo en el que manifiestan la conveniencia de

que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar
su liderazgo a la situacin.

Liderazgo Lateral

Es el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para

lograr objetivos en comn con la organizacin. Consiste en una serie de
estrategias y mtodos que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los

grupos cuando no se tiene poder jerrquico. Fisher y Sharp, denominaron

a este modelo "liderazgo lateral" o "liderar desde el costado".

"Hay que aprender a manejar situaciones en las que no tenemos la

autoridad total, en las que no somos controlados ni controlamos" Peter
Drucker

Liderazgo 360
Qu puedes hacer si no eres el lder de tu equipo?
Puede que no ests en la cima de la organizacin, pero desde donde
ests puede dirigir, realizar impactos, influenciar y contribuir en algo.

El 99% por ciento de todo el liderazgo

no se da desde la cima, sino desde la
zona intermedia de una organizacin.
Podemos aprender a causar impacto
con nuestro liderazgo,
convirtindonos en lideres 360
grados.

John Maxwell

Su Jefe

Sus
Subordina
dos

Los
subordina
dos de sus
colegas

Lder
360

Los
Colegas de
su jefe

Sus
Colegas

Liderazgo 360

Los lideres 360 son diferentes, influyen en las personas en cualquier rea
de la organizacin, al ayudar a otros, se ayudan a si mismos. Para lograr
esto, es necesario estar seguro de no estar ligado a los siguientes mitos
comunes de los que dirigen en la zona intermedia de la organizacin.
Los Mitos de dirigir una organizacin desde la Zona Intermedia

1.

El mito de la posicin: no puedo dirigir sino estoy en la cima

2.

El mito del destino: cuando llegue a la cima aprender a dirigir

3.

El mito de la influencia: si estuviera en la cima la gente me seguira

4.

El mito de la inexperiencia: cuando llegue a la cima tendr el control

5.

El mito de la libertad: cuando llegue a la cima no tendr lmites

6.

El mito del potencial: no puedo alcanzar mi potencial sino estoy en la cima

7.

El mito del todo o nada: sino puedo llegar a la cima, entonces no tratare de
dirigir
John Maxwell

Liderazgo 360

El lder 360 puede influenciar desde cualquier lugar de la organizacin.

Con frecuencia se habla acerca de que las empresas buscan verdaderos
lderes, personas que sean altamente competentes para guiar los destinos
de una compaa en todas sus reas. Sin embargo, muchas veces los
aspirantes al cargo no entienden o no conocen las competencias que de
ellos se requiere, es decir, no comprenden claramente cul es el tipo de
comportamientos que se asocia al liderazgo y cmo ste se manifiesta en
la empresa y las personas a su alrededor
John Maxwell

Comunicacin Organizacional

Comunicacin

Evitar la disfuncin organizacional implica abandonar un modelo de

comunicacin vertical y eliminar la sensacin de alejamiento en los
empleados.

La marcada distancia que puede existir entre empleados y lderes de una

empresa no solamente afecta la relacin laboral y emocional entre ellos,
sino que daa directamente la eficiencia organizacional.
Cuando este alejamiento es demasiado amplio,
la tarea de hacer fluir informacin e ideas
cruciales de uno a otro extremo de la
organizacin se hace an ms difcil.

Comunicacin

Boris Groysberg y Michael Slind proponen cuatro pasos para evitar que los
lderes pierdan contacto con su equipo, ya que eso no les permitir
mantener un flujo de feedback que haga funcionar eficientemente a la
empresa:

Para aprender mejor, escuche mejor

Para crear un gran impacto, jntense en un grupo pequeo

Para construir confianza, demustrala

Para comunicar mejor, s tu mismo

Si los jefes buscan ser lderes efectivos,

no pueden temerle a la conversacin
horizontal.

Negociacin

Negociacin

Cul es la mejor manera para que las partes resuelvan sus diferencias?
La respuesta es obvia, negociando Fisher y Ury

Es un ciclo de procesos, en el cual, cada negociacin abre la puerta a

otra. La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual cada parte intenta
lograr ms de lo que podra conseguir actuando por cuenta propia, sin
daar los intereses del otro" Roger Fisher

"Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios:

Debe conducir a un acuerdo inteligente, siempre que el acuerdo sea
posible; Debe ser eficiente; y Debe mejorar o al menos no daar las
relaciones entre las partes.
Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los
intereses legtimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve
equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la
comunidad de intereses R. Fisher y W. Ury

Negociacin por Intereses

Se utiliza un esquema no confrontacional (no negocian de

manera posicional)

Los negociadores buscan la solucin al problema sin atacar a

la otra parte (separan la persona del problema)

Se centran en satisfacer los intereses

de las partes (no las posiciones)

El objetivo es generar valor mediante

un proceso eficiente y que
mantenga la relacin.

Negociacin por Intereses

En los aos 70, se empez a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en

la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al
haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles

futuros conflictos.
Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a
veces de obtencin de mutuos beneficios.

Liderazgo y Cultura

Liderazgo y Cultura Organizacional

Cundo podemos decir que un colaborador conoce

la Cultura de una Organizacin?

Cmo un colaborador percibe qu es lo ms

importante para una organizacin?

Qu papel juega el liderazgo en la Cultura

Organizacional?

Estilos, Clima y Resultados

Estilo de
Liderazgo

Clima en el
Equipo

50-70% de la diferencia
en el clima puede
explicarse por las
diferencias en estilos de
direccin

Motivacin y
Compromiso

Hasta un 30% de los

resultados del equipo
se explican por las
diferencias en clima

Resultados

Qu otras consideraciones debemos tener?

Un proyecto desintegrado
es
Cada quien protege sus
propios intereses
Comparte informacin,
pero no conocimiento

Qu otras consideraciones debemos tener?

Cortesa de Laura Lesniewski, BNIM Architects

POR QU LA INTEGRACIN?
2011 DPR Construction All Rights Reserved

Entendiendo al Ser Humano

Valores
Principios
Creencias
Cultura

PENSAR
Acciones
Decisiones
SENTIR

Importancia para el
Cambio

Resultados

Franqueza - Honestidad
Las personas notamos lo que sienten los
dems por uno
Aunque algunas veces nos equivoquemos, al
final sabemos si alguien no es sincero
Consecuentemente, la efectividad e impacto
de la comunicacin dependen de la
honestidad que hay detrs.
No hay nada prohibido que decir

Caractersticas de Equipos Exitosos

CONFIANZA
Tres principales razones que hacen perderla:

Falta de honestidad e integridad

Falta de competencia
Falta de coherencia

Liderazgo Transformacional
Qu implica un liderazgo para el cambio?
1. Crear una visin

2. Crear el ambiente para alcanzar esa visin

3. Brindar soporte para mantener dicha visin
en vigencia permanente

Enfoque hacia las personas

Finalmente, si las personas
Hacen sus tareas de manera diferente
Se relacionan de manera diferente
Buscan soluciones diferentes

Entonces
Est cambiando la cultura organizacional

Casos de buenos resultados

Casos de buenos resultados

Retorno mayor de 4 a 1 sobre la inversin
Satisfaccin de los implementados

Liderar un cambio vs. Liderar Lean

Existe diferencia entre liderar un cambio y
liderar Lean?
En mi opinin S hay diferencia

Tipo de Visin: Trascendente

Liderazgo sin miedo a limitaciones

GRACIAS