Tema 5

Tema 5.
Anlisis interno de la empresa:

la teora de los recursos
Direccin Estratgica
L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas
Anlisis interno de la empresa

Tema 5. Anlisis interno de la empresa
5.1. Introduccin
5.2. Aproximacin tradicional al anlisis interno. La cadena de valor
5.3. La teora de los recursos y capacidades
5.3.1. Tipos de recursos, capacidades y competencias nucleares
5.3.2. Anlisis VRIO
5.4. El enfoque de las capacidades dinmicas

5.5. Extensiones al anlisis estratgico: Estrategia competitiva y obtencin de
rentas
Bibliografa: Guerras y Navas (2007): Caps. 6-7 (pgs. 199-262)
Grant (2006): Cap. 5, (pgs. 179-243)

5.1. Introduccin
5.3.2. Anlisis VRIO
5.5. Extensiones al anlisis estratgico: Estrategia competitiva y

obtencin de rentas
Anlisis interno. Introduccin

CHANDLER (1962)
Determinacin de los objetivos a largo plazo
para la empresa, as como la adopcin de las
acciones ms adecuadas y la asignacin de
recursos necesarios para la consecucin de
dichos objetivos

Hasta ahora
La ventaja competitiva se origina como consecuencia de una
eleccin adecuada de la industria (o grupo estratgico)
Evidencia
Dentro de una industria existen importantes diferencias de
resultados entre empresas y stas se mantienen en el tiempo
empresa como conjunto de recursos y capacidades
Entorno general
Polticos
Econmicos
Industria
Grupo estratgico
Interior empresa
Legales
Recursos,
Capacidades
Competencias
nucleares
Ecolgicos
Socioculturales
Estrategia
Tecnolgicos
Fuente: adaptado de Rothaermel (2013)

Determinantes del beneficio empresarial

Beneficios
Beneficio
medio de la
industria j
Benef. medio
del grupo
estratgico k
Benef. medio
industria j
Bempr. i, grupo
k, industria j
Benef. medio
del grupo k
Factor determinante
Variables caractersticas
Ncleo competitivo de la industria
Rivalidad en el grupo estratgico
Competencia entre empresas establecidas

Barreras a la entrada
Amenaza de productos sustitutos
Poder negociador de clientes/proveedores
Productos complementarios
Barreras a la movilidad
Competencia interna
Poder negociador con industrias adyacentes
Amenaza de sustitutos
Rivalidad entre grupos

Nmero y distribucin de los grupos
Distancia estratgica entre grupos
Interdependencia entre mercados
Diversidad entre empresas
Desventaja relativa en costes en algn proceso
de produccin
Desventaja absoluta en costes (diferentes costes
de entrada)
Mayor o menor habilidad para la ejecucin de la
estrategia y operaciones en general
Determinantes del beneficio empresarial

Beneficios
Beneficio
medio de la
industria j
Benef. medio
del grupo
estratgico k
Benef. medio
industria j
Bempr. i, grupo
k, industria j
Benef. medio
del grupo k
Factor determinante
Variables caractersticas
Ncleo competitivo de la industria
Rivalidad en el grupo estratgico
Competencia entre empresas establecidas

Barreras a la entrada
Amenaza de productos sustitutos
Poder negociador de clientes/proveedores
Productos complementarios
Barreras a la movilidad
Competencia interna
Poder negociador con industrias adyacentes
Amenaza de sustitutos
Rivalidad entre grupos

Nmero y distribucin de los grupos
Distancia estratgica entre grupos
Interdependencia entre mercados
Diversidad entre empresas
Desventaja relativa en costes en algn proceso
de produccin
Desventaja absoluta en costes (diferentes costes
de entrada)
Mayor o menor habilidad para la ejecucin de la
estrategia y operaciones en general
Introduccin. Algunos ejemplos

Ejemplo 1:
Estudio de McKinsey-Devan, Klusas y Ruefli (2007)

1994-2004
Sobre un total de 1077 empresas con ms de 5000 millones
de dlares de ingresos, 138 mostraron unos resultados
superiores a los de sus competidores cuando se evaluaron sus
medias de beneficio y el crecimiento de las ventas en un
perodo de cinco aos

Los mejores de los mejores
100%= 1077 empresas
Nmero de
empresas
Categora
Rendimiento superior
Rendimiento superior en
el crecimiento
la rentabilidad
el crecimiento y la
rentabilidad
Slo el 0,8% de empresas

estaban en esta situacin

Ejemplo 2: Zara (Inditex) y H&M vs. minorista tradicional (Sull y Turconi, 2008)
Rentabilidad media
16%
14%
12%
10%
Zara; H&M
Minorista tradicional
8%
6%
4%
2%
0%
Zara; H&M
Minorista tradicional

Ejemplo 3: rentabilidad en la industria farmacutica 1988-1995
Genentech
Novo-Nordisk
Rhone-Poulenc
Allergan
Scherer
Bausch & Lomb
Abbott
Carter-Wallace
Boc
Pfizer
Merck
Smithkline Beecham
American Home Prod.
Schering-Plough
Johnson & Johnson
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%

Efecto empresa y efecto industria
100%
90%
80%
70%
Otros efectos
60%
La industria
50%
La empresa
40%
30%
20%
10%
0%
Rumelt
Porter & McGahan

Ruptura de los supuestos anlisis externo
i.
Homogeneidad en recursos
Las empresas son idnticas en trminos de los recursos que controlan
ii.
Movilidad perfecta
Los recursos son altamente mviles y si hubiera diferencias entre
empresas desapareceran a travs de la compra-venta
Introduccin. Objetivos
i.
Describir la empresa como conjunto de recursos,

capacidades y competencias nucleares
ii.
Diferenciar entre recursos tangibles e intangibles
iii. Aplicar el anlisis VRIO y relacionarlo con la VCS

iv. Explicar las limitaciones de la teora de los recursos
v.
Introducir el concepto de capacidades dinmicas y su

relacin con la VCS

5.1. Introduccin
5.2. Aproximacin tradicional al anlisis interno. La cadena de
valor

5.3.2. Anlisis VRIO

obtencin de rentas
Aproximacin tradicional
Introduccin: necesidad de realizar un estudio de las empresas y sus

caractersticas con el fin de relacionarlas con la rentabilidad
Tarea difcil: evaluacin del potencial de la empresa, su capacidad global,

as como todas las capacidades especficas en cada una de sus funciones
bsicas
Como llevarla a cabo?

Anlisis funcional
Perfil estratgico
Cadena de valor
Teora de los recursos y capacidades (5.3)
Enfoque de las capacidades dinmicas (5.4)
Anlisis funcional: Determinacin de puntos fuertes y dbiles a
travs del estudio de las diferentes funciones que se llevan a
cabo dentro de la empresa. Ser necesario identificar, para cada
rea funcional, los aspectos claves de la misma que deben ser
objeto de anlisis, estableciendo una relacin de subfunciones y,
dentro de stas, de actividades a someter a estudio
Perfil estratgico: Representacin grfica de la importancia
concedida a cada aspecto clave dentro de las distintas reas
funcionales, dibujando un mapa en el que se reflejan los puntos
fuertes y dbiles de la empresa. Una vez establecido, ste debe
compararse con un perfil ideal, o con el de la empresa lder del
sector, con el fin de identificar los esfuerzos necesarios para
alcanzar dicho perfil ideal
Anlisis interno. La cadena de valor

Cadena de valor: Descomposicin de las actividades estratgicas
relevantes de la empresa, con el fin de comprender el
comportamiento de sus costes, as como las posibles fuentes de
diferenciacin (reales y potenciales). Porter distingue entre
actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras
estn constituidas por las funciones que forman el ciclo
productivo (logstica interna y externa, produccin, marketing,
servicio posventa), mientras las de apoyo son las que facilitan la
realizacin de las actividades primarias (infraestructura, recursos
humanos, desarrollo de tecnologa, aprovisionamiento).
Actividades primarias
Actividades de apoyo
Logstica Interna
Recepcin, almacenamiento y distribucin
materias primas (manejo de materiales,
almacenes, control de inventarios, etc.)
Fabricacin u operaciones
Actividades necesarias para convertir las
materias primas en el producto final
(mquinas, empaquetado, ensamblaje, etc.)
Logstica Externa
Actividades
implicadas
en
el
almacenamiento y distribucin del producto
a los consumidores
Marketing y ventas
Actividades que proporcionan los medios
necesarios para que el consumidor pueda
comprar el producto, as como las que tratan
de a inducir la compra (publicidad,
promocin)

realzar
Servicio postventa
Actividades encaminadas a
mantener el valor del producto
La cadena de valor en Zara

Operaciones:
Corte, cosido, planchado, etiquetado, control de calidad y
embalaje
Objetivo principal del proceso productivo: que sea flexible
(respuesta rpida a la demanda)
Alta automatizacin, con el uso de robots y alta tecnologa

Una gran parte de la produccin se desarrolla dentro de la
empresa (aproximadamente un 60%)

Logstica externa:
Amplia red de distribucin internacional que le permite llegar
a ms de 5.221 tiendas en 78 pases.
Importancia de la renovacin de los productos que ofrecen sus
establecimientos: 2 entregas por semana
El tiempo es el principal factor, por encima de los costes de

produccin: maximizar la disponibilidad del producto final con
la mxima rapidez, transporte terrestre y areo
Rotacin de existencias muy alta, mnimo inventario de
productos terminados

Marketing y ventas:
Localiza sus puntos de venta de forma estratgica en las
principales calles comerciales del mundo
Realiza muy poca publicidad convencional y vende sus productos
gracias al cuidado que pone en el diseo de sus escaparates y al
boca a boca.
Desarrolla un continuo estudio del mercado, con anlisis de las
distintas tendencias y segmento al mercado en funcin del tipo de
clientes.
Alta frecuencia de visita a sus establecimientos (aproximadamente
15 visitas por ao)
Aprovisionamiento
Actividades relacionadas con el proceso de
compra de los factores productivos (materias
primas, productos intermedios, mquinas,
equipos de laboratorio, etc.)
Desarrollo tecnolgico
Actividades relacionadas con la mejora de
los productos y los procesos productivos
(investigacin bsica, diseo del producto,
etc)
Gestin de RRHH
Bsqueda,
contratacin,
formacin,
desarrollo, compensacin del personal
Infraestructura
Apoyan a toda la cadena de valor (gestin
directiva,
planificacin,
finanzas,
contabilidad..)

Sistema de actividades dinmico: Las actividades de la
cadena de valor estn interrelacionadas
La ventaja competitiva de la empresa puede tener origen en
una red nica entre las actividades de la empresa
El mantenimiento de las VC exige que el sistema de

actividades evolucione a lo largo del tiempo. Los directivos
necesitan adaptarse: actualizacin de actividades para
responder a los cambios, aadiendo unas, eliminando otras,
etc.
Sistema de actividades dinmico
Anlisis vertical de la cadena de valor
Cadenas de
valor de
proveedores
Cadena de
valor de la
empresa
Cadenas de
valor clientes
Cadena de valor: Ejercicios

Cul(es) de los siguientes elementos de la cadena de valor de Porter
corresponden con lo que en la misma se denomina logstica interna?
a) Fabricacin del producto principal de la empresa
b) Gestin de los inventarios de un recurso productivo de escasa
importancia para la empresa
c) Almacenamiento de la produccin fabricada por la empresa
d) Seleccin de proveedores
e) Control de los materias primas necesarias para la fabricacin
f) Negociacin con el principal proveedor de la empresa

5.1. Introduccin
5.3.2. Anlisis VRIO

obtencin de rentas
Recursos, capacidades y
competencias nucleares
Empresa como coleccin de recursos y capacidades que derivan
en competencias nucleares
Recursos: activos tales como edificios, derechos de propiedad
intelectual
Capacidades: habilidades directivas y organizacionales necesarias para
orquestar el conjunto de recursos de la empresa
Competencias nucleares: atributos nicos, integrados dentro de la
empresa, que le permiten diferenciar sus productos de los ofrecidos
por sus rivales, creando mayor valor para el consumidor u ofreciendo
productos o servicios de valor similar a un precio ms bajo
(Rothaermel, 2013)
Reinvertir, depurar y mejorar

Recursos
Refuerzan
Cristalizan
Competencias
nucleares
Actividades de
la empresa
Ventaja
competitiva
Resultados
extraordinarios
Orquestan
Capacidades
Reinvertir, depurar y mejorar
Fuente: adaptado de Rothaermel (2013)
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Recursos tangibles
Fciles de detectar y evaluar a partir de estados contables.
Sin embargo, pueden ocultar la respuesta a cuestiones
importantes:
Capacidad de las plantas
Antigedad y tipo de equipamiento
Flexibilidad en variaciones de entradas, salidas y variedad de

productos
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Recursos fsicos
Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la
planta y del equipo, usos alternativos de terrenos y edificios
Indicadores
Valor de reventa de los activos fijos
Antigedad de los bienes de equipo
Escala de las plantas
Usos alternativos de los activos fijos
Tipos de recursos
Recursos financieros
Capacidad de endeudamiento y de generacin interna de
fondos que posee una empresa
Indicadores:
Ratio de endeudamiento
Flujo de caja/Activo fijo
Calificacin financiera
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Recursos intangibles
Difciles de detectar y evaluar a partir de estados contables (algunas
excepciones: fondo de comercio, la capitalizacin de los gastos de
I+D)
En muchas ocasiones pueden permanecer invisibles
Ejemplos: derechos pistas de aterrizaje, reputacin, imagen de marca
Bill Gates: nuestros activos principales, que son nuestro software y nuestras
habilidades para desarrollarlo, no se muestran en absoluto en el balance de la
empresa
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Recursos tecnolgicos
Tecnologa que la empresa posee en propiedad y experiencia en la
aplicacin de esta tecnologa, medios que la empresa pone a
disposicin de la investigacin y el personal cientfico y tcnico
dedicado a la misma
Indicadores:
Nmero, importancia o ingresos de las patentes
Proporcin de trabajadores en I+D
Tipos de recursos
Reputacin
Prestigio de la empresa entre sus clientes y proveedores
Indicadores
Reconocimiento de marca
Sobreprecio respecto a competidores
% de repeticin de compras
Rendimiento objetivo de un producto
Tipos de recursos
Cultura
Valores: lo que est bien y lo que est mal en una organizacin
Creencias: puntos de vista acerca de como funcionan las cosas
Compartidos por la organizacin y persistentes en ella
Tipos de recursos
Tipos de
recursos
Tangibles
Fsicos
Financieros
Tecnologa
Intangibles
Humanos
Reputacin
Cultura
Tipos de recursos
Recursos humanos
Ofrecen a la empresa servicios a travs de la utilizacin de sus
conocimientos, habilidades y destrezas
Valoracin complicada por la relevancia del trabajo en equipo

Indicadores:
Cualificacin profesional, tcnica y educativa de los empleados
Niveles retributivos/media de la industria
Recursos tangibles vs. intangibles
5 millardos de dlares
100 millardos de dlares!!!
2 millardos de dlares
63 millardos de dlares!!!
Las capacidades de la empresa

Recursos vs. capacidades: los recursos no son productivos por
s solos sino que han de combinarse
La idea de capacidad est asociada a la de flujo, mientras que
la de recurso es algo esttico (sistmicas y tcitas: ms
difciles de copiar)
Las capacidades de la empresa

La heterogeneidad tambin se extiende a las capacidades:
Capacidades: resultan de la combinacin de recursos
Las capacidades son ms difciles de copiar: son sistmicas y
tcitas
Existe bastante confusin en torno a su definicin. Algunos
autores tratan de aclarar la confusin definiendo una jerarqua
de trminos
Competencias nucleares
Son recursos y capacidades que sirven a la empresa para
cimentar la ventaja competitiva de la empresa sobre sus
rivales
Distinguen a la empresa en trminos competitivos y la
hace distinguible
Algunos ejemplos de competencias

nucleares
Empresa
Competencia nuclear
Aplicaciones
Amazon
Proporciona una amplsima seleccin de artculos

online, combinado con una mejor gestin de las TI y
un buen servicio
Cubre la mayora de dispositivos

electrnicos, descargas digitales, e-readers
, as como ropa, juguetes, electrnica, etc.
Tambin ofrece servicios en la nube
Apple
Apalancamiento del diseo industrial para integrar

hardware y software en nuevos dispositivos mviles
que mejoran la experiencia del usuario, llegando
incluso a crear una nueva categora de productos
iMac, iPhone, iPod, iPad, iTunes, Apple TV
Coca-Cola
Apalancamiento de una de las marcas ms

universales (basada en su original frmula secreta)
en una lnea completa de refrescos y otras bebidas
Coca-Cola Zero, Light, Sin Cafena, Fanta,

Sprite, Aquarius, Nestea, Nordic Mist,
Burn, Powerade, Aquabona, etc.
Google
Desarrollo de algoritmos de bsqueda
Gmail, Google Maps, Google Earth,

AdWords, Google Scholar, etc.
IKEA
Diseo de mueble moderno y funcional a bajo pecio

en una experiencia de compra nica
Todo tipo de mobiliario, equipamiento

para el hogar, bricolaje
FUENTE: Adaptado de Rothaermel (2013), p. 89

Recursos, capacidades y
competencias nucleares
Nivel
Segundo
Ejemplo: Inditex
Competencias nucleares
Respuesta a los clientes
Primero
Capacidades
Sistemas de informacin
Produccin justo a tiempo
Rapidez en la copia de los diseos
Control del almacn desde las tiendas
Cero
Recursos
Empleados, tecnologa

5.1. Introduccin
5.3.2. Anlisis VRIO

obtencin de rentas
Anlisis interno. La teora de recursos

Lectura complementaria del anlisis de la posicin competitiva
de la empresa realizada a travs del modelo de ncleo
competitivo
Diferencia!!!
Mientras el anlisis previo hace hincapi en el lado de los productos ofrecidos

por la empresa, ahora el nfasis se pone especialmente en los recursos
internos de los que dispone la organizacin. Ambos aspectos son ...dos caras
de la misma moneda. La mayora de los productos necesitan del servicio de
varios recursos, mientras que la mayora de recursos pueden emplease en la
obtencin de varios productos. Wernerfelt (1984)
Anlisis VRIO
En qu medida la posesin de recursos como los
mencionados permite lograr ventajas competitivas?
Una empresa tiene una ventaja competitiva sostenible
cuando es capaz de ejecutar una estrategia que no es llevada
a cabo por otros competidores y cuando esas otras empresas
no son capaces de duplicar los beneficios de esta estrategia
Anlisis VRIO
Supuestos teora de los recursos
Heterogeneidad
Movilidad imperfecta
Movilidad
imperfecta
Recursos y
capacidades
Ventaja
competitiva
sostenible
Anlisis VRIO
Son todos los recursos fuente de ventaja
competitiva sostenible?
Valioso (V)
Escaso (rare) (R)

Difcil de imitar (I)
Estructura organizativa adecuada (O)
Anlisis VRIO
Recurso valioso
Permite aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas?
Un recurso es valioso cuando ayuda a la empresa a incrementar el
valor percibido de los productos o servicios a los que da lugar
(Rothaermel, 2013)
Vinculacin entre anlisis externo y anlisis interno: los recursos

son valiosos cuando neutralizan amenazas o aprovechan
oportunidades
Anlisis VRIO
Recurso valioso
No siempre es fcil saber si esto es as (posibilidad: examinar su
impacto en ingresos y costes)
Los recursos pueden cambiar de valor con el paso del tiempo. Los
gustos, la tecnologa, etc. Cambian. IBM, Banca de inversin USA,
Telefnica
Qu hacer si mis recursos pierden valor?
Desarrollar nuevos recursos y capacidades. Telefnica entra en nuevos
negocios: internet, explotacin bases de datos, gestin de contenidos
audiovisuales
Buscar nuevos usos de los recursos existentes: expansin a Latinoamrica
Anlisis VRIO
Recurso valiosos
Competencia para disear y producir eficientemente
motores, que incrementa el valor percibido de sus
productos por parte de sus clientes
Esa competencia, apoyada en sus sistemas de produccin
ajustada (lean manufacturing), permite a Honda reducir
sus costes
Por tanto, la habilidad de Honda de disear y construir
motores es una recurso valioso
Anlisis VRIO
Recurso escaso
Cuntas empresas competidoras tienen ese recurso o
capacidad valioso?
POCAS
Ventaja competitiva
MUCHAS
No hay VC
(paridad competitiva)
Anlisis VRIO
Recurso escasos
Primer fabricante que fue capaz de reducir los costes
de produccin manteniendo una alta calidad
recurso escaso
Con el paso del tiempo, otros fabricantes son capaces de
aplicar su modelo de produccin ajustada (lean
manufacturing). El recurso deja de ser escaso (aunque sigue
siendo valioso)
Cmo se extiende el conocimiento? Benchmarking, escuelas
de negocios, consultores, etc.
Anlisis VRIO
Recurso difcil de imitar (sustituir)
Se encuentran las empresas que no lo poseen en situacin de
desventaja en comparacin con las que s lo tienen?
VC sostenible
NO
VC no sostenible
Anlisis VRIO
Razones que dificultan la imitacin
Condiciones histricas nicas. La adquisicin o desarrollo de un recurso
depende en ocasiones de condiciones histricas irrepetibles (localizacin
espacial, temporal, etc.). Telefona, banca en Latinoamrica
Ambigedad causal, derivada de la presencia de activos invisibles:

cultura organizativa, trabajo directivo en equipo, relacin con clientes y
suministradores, etc.
Complejidad social, con origen en fenmenos como las relaciones
interpersonales, la cultura o la reputacin
Patentes. Industria farmacutica
Deseconomas de compresin del tiempo .../...
Anlisis VRIO
Razones que dificultan la imitacin
Condiciones histricas nicas
Ambigedad causal
Complejidad social
Patentes
Deseconomas de compresin del tiempo: costes adicionales en los que se

incurre por parte de los imitadores cuando tratan de acumular, de forma rpida,
un recurso o capacidad
Un estudiante no puede acumular los mismo conocimientos en 4 aos que en 2, incluso si dobla
todos los factores productivos excepto el tiempo
Mantener una tasa de inversiones en investigacin y desarrollo en un perodo de tiempo dado
proporciona un mayor incremento en el conocimiento que hacer el doble de inversin en la mitad
de tiempo
Anlisis VRIO
Recurso difcil de imitar
Diseo atractivo y fcil de usar de sus productos
(iPhone, iPad, iPod) as como de sus servicios
(iTunes, Apps, iBooks)
Una empresa que tiene recursos valiosos, escasos
es objeto de observacin por parte de sus rivales.
La exclusividad slo se mantiene si la imitacin (o
sustitucin) resulta complicada
Anlisis VRIO
Razones que dificultan la sustituibilidad
No sustituibilidad relacionada con capacidades que no
poseen equivalentes estratgicos
i.
ii.
iii.
Invisibles para los competidores

Residen en conocimiento especfico de la empresa
Relaciones basadas en la confianza entre la gerencia y el resto del
personal
Anlisis VRIO
Estructura organizativa adecuada
Est la empresa bien organizada para capturar el valor de sus
recursos y capacidades?
Estructura de informacin formal
Sistemas explcitos de control de la direccin
Polticas de remuneracin de la empresa
Ejemplo: Xerox, aos 70
Anlisis VRIO
S
Valioso?
No
Desventaja
competitiva
Difcil
de
imitar?
Escaso?
No
Paridad
competitiva
No
Ventaja
competitiva
temporal
Organizado
capturar
valor?
Ventaja
competitiva
sostenible
No
Ventaja
competitiva
temporal?
Anlisis VRIO
S
Valioso?
No
Desventaja
competitiva
Debilidad
Difcil
de
imitar?
Escaso?
No
No
Organizado
capturar
valor?
Ventaja
competitiva
sostenible
No
Paridad
competitiva
Ventaja
competitiva
temporal
Ventaja
competitiva
temporal?
Fortaleza
Fortaleza y
competencia
distintiva
Fortaleza y
ventaja
competitiva
sostenible
Limitaciones del anlisis VRIO

Cambios bruscos en el entorno:
Supuesto: entorno estable o predecible. Si los cambios son rpidos e
impredecibles, el valor de los recursos y capacidades puede variar de forma
radical (ordenadores-mquinas de escribir; CDs-discos vinilo)
Influencia de la direccin:
Los directivos tienen una capacidad limitada para crear ventajas competitivas
sostenibles
Paradoja de la imitacin (Barney, 1986): cuanto menos costoso sea para los
directivos conseguir una ventaja competitiva, menos probable ser que esos
recursos sean fuente de VCS
Unidad de anlisis:
Anlisis externo: la industria. La informacin es ms accesible
Teora de los recursos: recursos y capacidades. Informacin difcil de obtener
(sobre todo para los recursos que pueden generar VCS)
Empresa creada en 1938. Actividad inicial: exportacin comercial (venta

de pescado coreano seco, de verduras y de fruta a Manchuria y a Pekn)
En poco ms de una dcada, tiene sus propios molinos de harina,
mquinas de confeccin y establecimientos de fabricacin y de venta,
para finalmente convertirse en la moderna corporacin global que hoy
conocemos (que incluye industrias petroqumicas, papeleras,
constricutoras, astilleros, peridicos u hoteles).
En 1969 se funda Samsung-Sanyo Electronics, que se convierte en 1975
en Samsung Electro-Mechanics y se fusiona en 1977 con Samsung
Electronics
1970: produccin de televisores en blanco y negro
1970-1979: Diversificacin de actividades y electrnica
Dcada de los ochenta: expansin a escala mundial
Samsung en la actualidad
Ventas: 166.000 millones de euros

300.000 empleados
Si fuera un pas, sera la economa 35 del mundo
Pioneros en la era digital
Lder mundial en televisores planos, con una cuota superior
a la de Panasonic, Sharp y Sony juntas y est ganando dinero
en un contexto de grandes dificultades
Posicin destacada en telefona mvil (2012). 215 millones
de smartphones vendidos
Lder en Smartphones en Espaa: Samung (31,4%), Apple (13,1%),
Huawai (4,8%), Lenovo (4,7%), LG (4,6%)
Lder tambin a nivel internacional: Samung (39,6%), Apple (25,1%),
Nokia (6,4), HTC (6,0%), RIM (6,0), Otros (16,9%)
Lder mundial en telfonos mviles: Samsung (22%) Nokia (19%),

Apple (7,5%), ZTE (3,9%), LG (3,3%)
Lder en Europa: Samsung (33%), Nokia (21%), Apple (11%), HTC
(7%), RIM (7%). Datos: septiembre 2011
Joya de la corona en la empresa: diseo y fabricacin de
semiconductores (13.000 millones de facturacin, 24.500 trabajadores,
la mayora altamente cualificados)
Segundo fabricante mundial por detrs de Intel (ventas de 24.000
millones) y por delante de Toshiba (7.500)
Dos tipos de semiconductores: memorias y circuitos lgicos hay un
tercio de probabilidades de que la memoria del ordenador, del mvil o
del mp3 est hecha por Samsung, aunque el aparato sea de otra
compaa
Desarrollos recientes: Memoria DRAM DDR3 de 4Gb (ms rpida que
DDR2 y DDR, prximo estndar). A finales 2009 inicia la fabricacin de un
nuevo tipo de memoria flash (PRAM) mucho ms rpida
Algunas curiosidades
Empresa integrada verticalmente: Samsung fabrica los componentes
clave que despus utiliza en sus productos
Hwang Choong (directivo de Samsung): Samsung es el nico fabricante
que hace todos los chips del televisor
Reciente reorganizacin del organigrama en dos grandes divisiones:
productos (Digital Media & Communications) y componentes (Device
Solutions), con facturaciones respectivas del 65% y 35%
Lo nico que el consumidor ve de Samsung es lo que fabrica la divisin
de productos. La actividad de semiconductores es, sin embargo, casi tan
antigua (data de 1974)
Anlisis VRIO en DELL

Evidencia: Dell ha logrado una slida posicin competitiva en una
industria muy competitiva
Se centra en aquellas etapas de la cadena de valor en las que puede
competir mejor y subcontrata el resto
Proceso de compras. Al menos ventaja temporal: elevado volumen de
compras (fcil de imitar), modo de gestionarlas: realizacin de
numerosas entregas (fcil de imitar)
Montaje: Fuente de VCS. Aumento de la velocidad, eficiencia o calidad.
Ej.: han reducido el nmero de veces que se manipula un ordenador (de
130 a 60), un proceso productivo pasa de 6 a 1 tornillo, ms de 200
patentes, que son difciles de imitar. Ideas integradas en la cultura de la
empresa
Anlisis VRIO en DELL

Ventas y servicio tcnico. Telefnicamente o por internet.
Aunque ha sido pionera, se trata de decisiones fcilmente
imitables. Excelente reputacin en comercio electrnico
Ventaja temporal
Distribucin, transporte, gestin. Contratados a otras
empresas
Ejercicio
Suponga que un amigo le pide prestados diez mil euros para abrir una pizzera
en Zaragoza. Su amigo reconoce que la rivalidad en el mercado es muy alta, el
coste de entrada reducido, y que hay numerosos sustitutos para la pizza, pero
a pesar de todo cree que su restaurante dispondr de algunas ventajas
competitivas. Por ejemplo, la decoracin ser especialmente atractiva, habr
gran variedad de cervezas de importacin y vino de gran calidad, y un eficaz
servicio de entrega a domicilio las 24 horas del da. Le prestara el dinero?
Por qu o por qu no?
Ejercicios
Qu es ms valioso para el ser humano, el agua o los diamantes? Por qu
las empresas suministradoras de agua obtienen normalmente un menor
beneficio que las empresas que comercializan diamantes?
En cul de estas dos situacin ser, en su opinin ms probable obtener
beneficios? Por qu?
a) analizar las amenazas y oportunidades del entorno y desarrollar a continuacin los
recursos y capacidades para explotar estas oportunidades y neutralizar las amenazas
b) evaluar los recursos y capacidades de los que disponemos y tratar de buscar
industrias donde puedan explotarse estos recursos?
Ejercicios
La rentabilidad promedio de La Caixa en los ltimos diez aos ha sido del
5% (ROA), mientras que la del Banco Santander ha sido del 7% (ROA).
Explique, del modo ms completo posible, qu ha podido motivar estas
diferencias.
Las empresas A y B compiten en la misma industria. En el ao 2011 la
empresa A ha obtenido una rentabilidad del 10%, mientras que la
rentabilidad de la empresa B ha sido del 15%. La nica diferencia entre
ambas es que la empresa B utiliza 10 robots que adquiri a finales del
2010 a la compaa que los produce, mientras que la empresa A no
dispone de ellos. En base a los datos que proporciona el enunciado y a los
contenidos del programa de la asignatura, discuta sobre la sostenibilidad
de la ventaja de la empresa B.

5.1. Introduccin
5.3.2. Anlisis VRIO

obtencin de rentas
El enfoque de las capacidades dinmicas

Capacidades dinmicas (def.): habilidad de la empresa para crear,
desarrollar, modificar, reconfigurar, renovar y regenerar sus recursos y
capacidades y hacia la mejora y reconstruccin de sus competencias
nucleares en respuesta a los cambios en el entorno y con el objetivo de
mantener la ventaja competitiva. Tres dimensiones:
Capacidad de adaptacin: habilidad de la empresa para reconocer y
aprovechar oportunidades en los mercados
Capacidad de absorcin: habilidad de una empresa para reconocer el valor de
la informacin exterior, asimilarla y aplicarla con fines comerciales
Capacidad de innovacin: habilidad para desarrollar nuevos productos a
travs de procesos y comportamientos innovadores
Capacidades dinmicas en Zara

Capacidades dinmicas en Zara: Comprensin compartida de la situacin; dar
sentido a un entorno cambiante. Pasos:
Primero. Observar los datos reales:
1.
Los diseadores recogen informacin diaria de las ventas y el inventario
2.
La tienda recibe informacin sobre ventas y reposiciones cada hora en un

dispositivo electrnico
3.
La tienda decide qu ofrece. Los empleados de la tienda se renen al

terminar la jornada para recopilar la informacin sobre las ventas del da
4.
Los directivos regionales viven en la zona y supervisan varias tiendas

Segundo. Dar sentido a los datos:
1.
Discusiones abiertas para conocer las tendencias en el c/p
2.
Los diseadores estn fsicamente localizados en el mismo edificio
3.
El diseo del edificio es abierto, para facilitar el contacto y la comunicacin

personal. Nadie tiene oficinas cerradas; todos las mesas de trabajo tienen el
mismo tamao; todo el mundo viaja en turista
4.
Los incentivos se fijan en torno al rendimiento del equipo
5.
Se buscan las opiniones de forma activa; se busca la disensin

Tercero. Validacin de hiptesis sobre oportunidades:
1.
Los fallos en el producto son rpidos y baratos
2.
En unas horas se consigue un prototipo. Se crean unos 25.000 por ao, de los
que el 60% nunca se producen
3.
Fashion Street: conjunto de tiendas con los diseos existentes y los formatos
de tienda futuros
4.
Los productos se cambian cada dos semanas: si uno falla, hay pocas prdidas
porque el inventario es pequeo

Nivel
Tercero
Ejemplo: Inditex
Capacidades dinmicas
Comprensin compartida de la situacin
Segundo Competencias nucleares
Respuesta a los clientes
Primero Capacidades
Sistemas de informacin
Produccin justo a tiemop
Rapidez en la copia de los diseos
Control del almacn desde las tiendas
Cero
Recursos
Empleados, tecnologa

5.1. Introduccin
5.3.2. Anlisis VRIO

obtencin de rentas
Estrategia competitiva y obtencin de

rentas
Cmo podemos mejorar nuestra rentabilidad?
Es importante entender cules son las imperfecciones del mercado
que limitan la competencia y permiten mejorar la rentabilidad
Somos capaces de anticipar cmo evolucionarn estas
imperfecciones?
La industria est regulada. Se mantendr en el futuro?
Existen importantes economas de escala. Y si cambia la tecnologa?
Puede cambiar la demanda? Puedo predecir estos cambios?
Estrategia competitiva y obtencin de

rentas
Renta: pago por el uso de un recurso. Diferentes denominaciones:
salario, royalty, alquiler, inters, etc.
Origen del trmino: D. Ricardo (1821): tierra de cultivo limitada.
Funcin de oferta: lnea vertical
Tres tipos de renta:

Ricardiana (eficiencia). Nivel intra industrial: algunas empresas
producen en mejores condiciones que otras
Chamberlinanas (monopolio). Nivel inter-industrial. Consecuencia del
poder de mercado que se deriva de operar en determinadas industrias
o segmentos
Schumpeterianas (innovacin). Resultado del cambio tecnolgico
Rentas ricardianas
Origen: factores con oferta limitada
Se mantienen mientras la competencia no pueda imitarlas
Permiten justificar la heterogeneidad intra industrial: las empresas
con mejores recursos tendrn menores costes que sus rivales (curva
de oferta inelstica)
Modelo compatible con un mercado de productos perfectamente
competitivo. Las rentas proceden de una mayor eficiencia y no de
la existencia de poder de mercado
Rentas ricardianas
Precio
C. Marg.
Precio
C. Medio
P*
D
Q*
MERCADO PRODUCTO
q1
COMPETIDORAS
Rentas ricardianas
C. Marg.
Precio
C. Marg.
Precio
C. Medio
C. Medio
Beneficios
extraordinarios
q1
COMPETIDORAS
q2
NOSOTROS
Rentas ricardianas
Precio
O1
O2
P*
D
Q*
MERCADO PRODUCTO
q1
COMPETIDORAS
Rentas chamberlianas
Origen: restriccin deliberada del output
Posibles razones de la heterogeneidad: competencia espacial,
diferenciacin de producto, barreras a la entrada, a la movilidad
Tambin derivan en curvas de demanda inelstica
Alto componente estratgico (el comportamiento ahora no est
dado)
Precio
C. Marginal
Demanda
I. Marginal
Unidades
Coste Marginal
P*
BENEFICIO
Coste medio
Coste (q*)
Demanda
Ingreso marginal
q*
Unidades
Rentas schumpeterianas
Origen: innovacin como motor de la competencia
Se considera explcitamente el carcter dinmico del proceso de
toma de decisiones
Bases del capitalismo (Schumpeter): la innovacin y el empresario

dispuesto a introducirla
La innovacin es responsable tanto del progreso como de las
inestabilidades del capitalismo destruccin creativa: nuevas
tecnologas, productos, procesos, etc. dejan obsololetos a los
anteriores y obligan a las empresas a adaptarse rpidamente
Beneficio
Creacin de
ventaja
competitiva
Erosin de la
ventaja
competitiva
t
Hipercompetencia
Beneficio
t
Uniendo anlisis externo e interno:

DAFO
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Cmo pueden los

directivos usar sus
fortalezas para aprovechar
las oportunidades?
Cmo pueden los

directivos superar las
debilidades que impiden a
la empresa aprovechar las
oportunidades?
Cmo pueden los

directivos utilizar las
fortalezas para reducir el
impacto de las amenazas?
Cmo pueden los

directivos superar las
debilidades que provocan
que las amenazas sean una
realidad?
Trabajos en grupo. Anlisis interno en la

empresa analizada
Disear la cadena de valor de la empresa, identificando las
actividades ms relevantes de la misma
Catalogar los diferentes tipos de recursos que posee la empresa.

Distinguir entre los recursos tangibles e intangibles que puedan ser
identificados.
Identificar la posicin competitiva de la empresa a travs del
anlisis VRIO. Cules de esos recursos son tiles en la
sostenibilidad de la ventaja competitiva de la empresa?
Identificar las competencias nucleares que sustentan la ventaja
competitiva de la empresa. (Recordar, que una empresa tendr solo
una, o a lo sumo unas pocas competencias nucleares, por
definicin)
Realizar un anlisis DAFO.
Tema 5.
Anlisis interno de la empresa:
la teora de los recursos
Direccin Estratgica
Marcas
europeas ms
valoradas
2010
Fuente: Eurobrand

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Anlisis interno de la empresa:

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno de la empresa

5.4. El enfoque de las capacidades dinmicas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno de la empresa

5.4. El enfoque de las capacidades dinmicas

5.5. Extensiones al anlisis estratgico: Estrategia competitiva y

Anlisis interno. Introduccin

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno. Introduccin

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Fuente: adaptado de Rothaermel (2013)

Determinantes del beneficio empresarial

Ncleo competitivo de la industria

Rivalidad en el grupo estratgico

Competencia entre empresas establecidas

Rivalidad entre grupos

Diversidad entre empresas

Desventaja relativa en costes en algn proceso

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Determinantes del beneficio empresarial

Ncleo competitivo de la industria

Rivalidad en el grupo estratgico

Competencia entre empresas establecidas

Rivalidad entre grupos

Diversidad entre empresas

Desventaja relativa en costes en algn proceso

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Introduccin. Algunos ejemplos

Estudio de McKinsey-Devan, Klusas y Ruefli (2007)

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Introduccin. Algunos ejemplos

Slo el 0,8% de empresas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Introduccin. Algunos ejemplos

Introduccin. Algunos ejemplos

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Introduccin. Algunos ejemplos

Porter & McGahan

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno. Introduccin

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Describir la empresa como conjunto de recursos,

Diferenciar entre recursos tangibles e intangibles

iii. Aplicar el anlisis VRIO y relacionarlo con la VCS

Introducir el concepto de capacidades dinmicas y su

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno de la empresa

5.3. La teora de los recursos y capacidades

5.4. El enfoque de las capacidades dinmicas

Introduccin: necesidad de realizar un estudio de las empresas y sus

Tarea difcil: evaluacin del potencial de la empresa, su capacidad global,

Como llevarla a cabo?

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno. La cadena de valor

L. Fuentelsaz, J. Gmez & J. Macas

Anlisis interno. La cadena de valor