Gestin de Proyectos

(Basado en PMBOK)

Algunas imgenes son aporte del acadmico Luis Hevia (UTFSM)

Indice

Presentacin
Origen
Qu?
Dimensiones
Errores
Conflicto de los requerimientos
Crisis de proyectos
Claves para el xito
Introduccin a EPM
PMBOK
Mapa mental de PMBOK
Estndares de documentacin
Conclusiones
Bibliografa Recomendada

Origen

Histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin

de obras civiles (como los proyectos de ingeniera hidrulica en
Mesopotamia, donde entraban en juego la logstica o la creacin de
equipos de trabajo, con sus categoras profesionales definidas.

La cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece

el control de costos y tiempos y la aplicacin de soluciones
normalizadas, como por ejemplo en la construccin de una calle).

En campaas militares, donde tambin entran en juego muchos

elementos de gestin (identificacin de objetivos, gestin de recursos
humanos, logstica, identificacin de riesgos, financiacin, etc.).

. a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas

tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la
administracin por Proyectos en una disciplina de investigacin.

Qu es?
PROYECTO

Conjunto de actividades interdependientes

orientadas a un fin especfico, con una duracin establecida.
Qu significa terminar con xito un proyecto?

Cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones

tcnicas, de costo y de plazo de trmino.

A un conjunto de Proyectos orientados a un

objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un
conjunto de Programas constituye un PLAN.
Responder al Qu? Cmo? Porqu?

Dimensiones

Dimensin tcnica:
Aplicar los conocimientos especficos de cada rea de trabajo, cumpliendo con
una forma de trabajar y unos requisitos ("know how") que cada profesin
impone.
Disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestin
o realizar la obra encomendada.
La importancia de esta faceta tcnica no debe eclipsar el resto de aspectos que
intervienen en la consecucin de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de
una trascendencia y complejidad mayor.

Dimensin humana:
Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan
cita un gran nmero de intereses a veces contrapuestos.
Regularmente existen diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de
proyecto y cliente o proveedores.
Disputas entre departamentos al momento de repartir los recursos de que se
dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo
paralelamente en la organizacin.

Dimensiones
Dimensin

gestin:
Dimensin menospreciada porque no es tan
espectacular o visible como otros
elementos
Lamentablemente es el catalizador que
permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente.
El xito del proyecto depende en gran
medida de la gestin.

Errores
Usado

sin modificar:
Usado con cambios:
Nunca

2%
3%

usado:
47%
Pagado, pero nunca usado 30%
Rehecho, y abandonado:
18%

Fuentes de Errores
por

Requerimientos: 56%
por Diseo:
27%
de Programacin:
7%
Otros:
10%
Dnde concentrar el esfuerzo
para evitar los errores?

El Conflicto de los Requerimientos

Exageracin al mbito del Sistema.

Sistemas Monstruosos.
... por si Acaso .
es fcil
... los nuevos requerimientos.
... los ltimos requerimientos.
Estabilidad de lo solicitado.
El involucramiento del Usuario.
La falta de preparacin del Usuario.
La revisin de Informes.
La Recepcin Conforme.
Experiencia de la Institucin.
El nivel de desconocimiento en el tema.

Crisis de Proyectos 1
Alto

nivel de error en la estimacin de recursos

y plazos de entrega.
Mala calidad en las tareas de Especificacin,
Anlisis y Diseo.
Enormes esfuerzos dedicados a la mantencin
del sistema.
Alternativa: un proceso de desarrollo inflexible
Dificultad para manejar los cambios.

Crisis de proyectos 2
Proceso

de desarrollo lento e intensivo

en mano de obra, que lo hace
descontrolado e impredecible
Malos niveles de comunicacin entre
analistas y usuarios finales.
Los proyectos informticos estn insertos
en un mundo dirigido por un mercado,
catico (time to market) y humano.

Errores relacionados con las personas

Escasa motivacin.
Personal mediocre.
Empleados problemticos descontrolados.
Confiar en las Hazaas.
Aadir ms personal a un proyecto retrasado (brooks)
Oficinas repletas y ruidosas.
Sndrome del only you.
Fricciones entre los clientes y la parte tcnica.
Expectativas poco realistas.
Falta de un promotor efectivo del proyecto.
Falta de participacin de los implicados (stakeholder).
Consideraciones de Poltica antes que desarrollo.
Ilusiones.

Errores relacionados con el proceso.

Planificacin excesivamente optimista.

Gestin de riesgos insuficiente.
Falla de los sub-contratistas
Planificacin insuficiente.
Abandono de la planificacin bajo presin.
Prdida de tiempo en el inicio difuso (cuidado con la parlisis del
anlisis).
Escatimar en las actividades iniciales.
Diseo inadecuado.
Escatimar en el control de calidad.
Control insuficiente de la direccin
Convergencia prematura o excesivamente frecuente.
Omitir tareas necesarias en la estimacin.
Planificar ponerse al da ms adelante.
Programacin a destajo.

Errores relacionados con el producto y la

tecnologa
Exceso de requerimientos.
Cambio de las prestaciones.
Desarrolladores muy

meticulosos.
Desarrollo ms orientado a
la investigacin.
Tiras y aflojas en la
negociacin.

Sndrome de la panacea (o

de la bala de plata).
Sobreestimacin de las
ventajas del empleo de
nuevas herramientas o
mtodos.
Cambiar de herramientas a
mitad del proyecto.
Falta de control automtico
para versiones del cdigo
fuente.

Claves para el xito (1)

Jefes de Proyecto competentes es el primer paso para la mejora de los

resultados de los proyectos.

Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Lder y un miembro del equipo. Pero no
slo eso. Tambin debe ser un excelente creador de equipos. Un Equipo de
Gestin de Proyectos tiene una posibilidad mucho ms alta de asegurar que se
cumplirn los Objetivos.

Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el xito en proyectos, especialmente

si estos se desarrollan en sitios diferentes y/o se dividen en varias partes debido a
su tamao. Por lo tanto, una documentacin y terminologa de gestin de
proyectos uniforme pasa a ser vital. La utilizacin del PMI PMBOOK es un
primer paso firme.

Es absolutamente necesario tener un Entorno de Proyectos positivo para que un

proyecto tenga xito. El entorno se compone:

De los proyectos.
De los responsables.
De los mtodos, procesos y herramientas,
De la gestin de requisitos,
De la gestin del negocio, etc.

Claves para el xito (2)

Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los diferentes roles

involucrados en un proyecto, para as conseguir un entorno eficiente para los
proyectos.

Para que un proyecto tenga xito tambin son claves la gestin de riesgos y el
manejo de problemas.

A menos que realice una buena gestin de requisitos no podr estar seguro de que
el proyecto cumplir las expectativas de su cliente.

Las Herramientas de Gestin de Proyectos son buenas y tiles pero no son la

solucin a los problemas de la gestin de proyectos. Todos los proyectos deberan
enfocarse en la integracin para disminuir los tiempos de entrega. El modelo en
cascada ha quedado obsoleto!

La Comunicacin es clave para el xito de los proyectos. Para todos los proyectos se
debera hacer un plan para todos los proyectos que abarque la comunicacin tanto
interna como externa del proyecto.

El Jefe de Proyecto debera tener una perspectiva global, ser "el helicptero", que
vuela sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario llevar a cabo acciones.

Qu es un Proyecto?

COSTO

ALCANCE

TIEMPO

Cul es el centro del Proyecto?

COSTO

ALCANCE

CALIDAD

TIEMPO

Qu es EPM (Enterprise Project

Management)?
Solucin

para quienes
necesiten coordinacin y
estandarizacin entre los
proyectos y los
administradores de
proyectos, administracin
centralizada de los
recursos o un mayor nivel
de creacin de informes
acerca de los proyectos.

Strategy

People

EPM
Technology

Process

EPM mejora los procesos en la empresa.

Ms del 94% de los

encuestados responden que
estn implementando Project
Management para agregar
valor a sus organizaciones.
Muchas organizaciones de
todos los tamaos e
industrias, informan que ha
mejorado gracias al Project
Management.

Return on
Investment

25%

Productivity

15%

Time to Market

15%

Project/Process
Performance

20%

Enterprise Project Management

Alineamiento
estratgico para
administracin de
proyectos
empresariales

Buenas Prcticas (PMBOK)

PMBOK

(Project Management Body of

Knowledge)
Contiene prcticas que han sido compiladas y
mejoradas durante los ltimos veinte aos
gracias al esfuerzo de profesionales y
acadmicos de diversos mbitos de ingeniera.
Es uno de los ms importantes documentos
publicados en la actualidad por el Project
Management Institute que produce documentos
y prcticas generalmente aceptadas de
direccin y de gestin de proyectos.

PMBOK e Ingeniera de Software

Porque

PMBOK?
Aporta todas las
bases para una
gestin adecuada
independiente de
la ingeniera o
construccin.

SEI

y la Ing de
Software aportan
los instrumentos de
trabajo bsicos de
todo desarrollo de
software.
SEI

Software
Engineering Institute

http://www.sei.cmu.edu

El proyecto: su crudeza y realidad

Las dimensiones del proyecto

El proyecto

GESTION
CONSTRUCCION

Dimensin de construccin
trabajo en
equipo

herramientas

mando

Sistema
ofrecido

administracin

Diagramacin-planos

Sistema
deseado

trabajo fsico-intelectual
organizacin
de materiales

Dimensin de gestin
trabajo colaborativo

Negociacin
Resolucin de conflictos

reflexin

herramientas

diseo

Sistema
deseado

Sistema
ofrecido

organizacin de datos
intervencin

Gestin de Proyectos
La

aplicacin del conocimiento,

herramientas y tcnicas a las actividades
de un proyecto para satisfacer los
requerimientos del proyecto (PMI).
Actuacin predictiva, anticiparse o
sencillamente no olvidar errores
pasados.

Un proceso gestionado

Padrn de
organizacin

Un proceso gestionado
mtricas

ti

criterios de
entrada

$$$$

ti+1

condiciones
de salida

La dimensin de gestin

La necesidad de gestin en
informtica: Causas

Naturaleza del
producto:

intangible
invisible
complejo
Voltil
difcil de medir

Problemas de gestin:

objetivos y especificaciones
pobremente definidas
falta de un plan de proyecto
presupuestos y plazos poco
realistas
inhabilidades en el trato
social

Buenas prcticas tradicionales

Segmentacin - el proyecto debe ser separado en un

nmero manejable de actividades y tareas.
Interdependencia la planificacin debe reflejar la
segmentacin de tareas, y la relaciones entre ellas.
Hay algunas tareas ocurren en secuencia, otras en
paralelo, algunas son requisito de otras, etc.
Asignacin de tiempo - a cada tarea se le debe
asignar un cierto nmero de unidades de trabajo
(personas-das, etc) y fechas de inicio y trmino.
Validacin del esfuerzo se debe verificar que la
gente asignada a una tarea est disponible y adems
que sea suficiente.

Buenas prcticas tradicionales

Definicin de responsabilidades - cada tarea debe

tener un responsable.

Salida definida - cada tarea debe tener un producto

bien definido. Por ejemplo: diseo de un mdulo, plan
de pruebas, etc.

Definicin de metas - cada grupo de tareas se debe

estar asociado con una meta.

PMBOK

Estructura de componentes del

PMBOK

grupo de
procesos

rea de
conocimiento
_pertenece_

_agrupa_

proceso de
gestin

Etapas del proceso de gestin

Iniciacin
Planificacin
Control
Ejecucin

Cierre
Cada etapa se compone de varios procesos de
gestin

Etapas del proceso de gestin=

grupos de procesos
Iniciacin
Planificacin
Control
Ejecucin

Error fatal: pensar

que esto es el proyecto

Cierre

Lmites del Proyecto

reas de conocimiento
Describen los conocimientos y las prcticas
de la direccin de proyectos que toda gestin
de proyectos debe gestionar.
rea de
conocimiento

grupo de
procesos

_pertenece_

_agrupa_

proceso de
gestin

Estructura del PMBOK

Project Management
Knowledge Areas

Integration
Scope
Time
Cost
Quality
Human Resources
Communications
Risk
Procurement

rea de
conocimiento

Project Management
Processes

_pertenece_

Management
Processes Groups
Initiation (IP)
Planning (PP)
Executing (EP)
Control (CoP)
Closing (ClP)

grupo de
procesos

proceso de
gestin

_agrupa_

reas de Experiencia

reas de experiencia que necesita el

equipo de direccin del proyecto

reas de Conocimiento (y previas)

4. Gestin de Integracin del Proyecto
5. Gestin del Alcance del Proyecto
6. Gestin de Tiempos del Proyecto
7. Gestin de Costos del Proyecto
8. Gestin de la Calidad del Proyecto
9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
11. Gestin de Riesgos del Proyecto
12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

4. Gestin de la Integracin
Gestin

de la
Integracin (4)
incluye los procesos
requeridos para
asegurar que todos
los diversos
elementos del
proyecto estn
coordinados de
manera propia

5. Gestin del Alcance

Gestin

del Alcance
(5) incluye los
procesos
requeridos para
asegurar que el
proyecto contiene
todo el trabajo
necesario y slo el
trabajo necesario,
para completar el
proyecto con xito

5. Gestin del Alcance

Estructura de
deglose de
trabajo (EDT)

5. Gestin del Alcance (ej.1)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo organizada por

fases

5. Gestin del Alcance (ej.2)

Ejemplo de estructura de desglose de trabajo para artculos de

materiales de defensa.

6. Gestin de Tiempos

Gestin

del tiempo
(6) incluye los
procesos necesarios
para asegurar la
completitud del
proyecto a tiempo

6. Gestin de Tiempos (ej.)

6. Gestin de Tiempos (ej.)

7. Gestin de Costos

Gestin del Costo (7)

incluye los procesos
necesarios para
asegurar que el
proyecto sea
terminado dentro del
presupuesto aprobado

7. Gestin de Costos (ej.)

8. Gestin de la Calidad
Gestin

de la
Calidad (8) incluye
los procesos
requeridos para
asegurar que el
proyecto d
satisfaccin a las
necesidades que lo
definieron.

9. Gestin de los Recursos Humanos

Gestin

de los
Recursos Humanos
(9) incluye los
procesos necesarios
para realizar el uso
ms efectivo de las
personas
involucradas en el
proyecto.

10. Gestin de las Comunicaciones

Gestin de las Comunicaciones

(10) incluye los procesos
requeridos para asegurar la
apropiada, y a tiempo,
generacin, coleccin,
diseminacin, almacenamiento
y ltimas disposiciones de la
informacin del proyecto.

10. Gestin de las Comunicaciones

La

importancia del Lenguaje.

Evitar intermediarios.
Implementacin de lnea abierta.
Reuniones documentadas y efectivas
(scrum)

11. Gestin de Riesgos

Gestin

del Riesgo
(11) es el proceso
sistemtico de
identificar, analizar
y responder a los
riesgos del
proyecto

12. Gestin de las Adquisiciones

Gestin del
Aprovisionamiento (12)
incluye los procesos
requeridos para adquirir
los bienes y servicios,
para lograr el alcance del
proyecto, desde fuera de
la organizacin
realizadora

Estructura de componentes del

PMBOK
grupo de
procesos

rea de
conocimiento
_pertenece_

_agrupa_

proceso de
gestin

Procesos de Gestin de Proyectos

Los

procesos de gestin de proyectos:

Contienen las mejores prcticas de gestin

Se pueden adaptar a cada disciplina, pero sin dejar
de lado la esencia de su singularidad y del conjunto
Se describen en el PMBOK en funcin de entradas,
salidas, y herramientas/tcnicas involucradas en
transformar las entradas en salidas.

Procesos de Gestin de Proyectos

Inputs/Outputs
Project Charter
Project Plan
Work Results
Lessons Learned
Performance Report
Historical Information
Organizational policies
Constraints
Assumptions
Etc.

Project Management
Processes

Entradas/Salidas

_son_parte_de_

Methods/Tools
Earned Value Technique
Work Authorization System
Organizational Procedires
Gantt/CPM
WBS
Etc.

proceso de
gestin

Mtodos/Herramientas

_ son_parte_de _

Mapa mental de PMBOK

Estndares de Documentacin
Prince2
ESA
RUP
MSF

Conclusiones
Las

personas son lo ms importante.

La gestin marca el xito y/o fracaso de un
proyecto.
Para llevar a cabo un proyecto, no basta con
ser conocedor de tecnologas.
Hay que conocer, planificar y controlar los
procesos y recursos asignados a un proyecto.
La planificacin del proyecto se desarrolla al
comienzo pero es continuamente refinada a
medida que el trabajo progresa.

Conclusiones
Leer

PMBOK no sirve, hay que llevarlo a

la prctica.
Difcil su implementacin de una vez,
debe ser gradual.
Una buena intuicin soportada por
experiencia documentada (informacin
histrica) puede ser ms precisa que
cualquier modelo.
Reflexin sobre Metodologas giles.

Conclusiones
Tener en cuenta que..
La mayora de las veces el administrador del
proyecto marca la diferencia entre el xito o el fracaso
de un proyecto
La gestin es tan importante como la parte tcnica....
Para construir buen software no basta con ser buen
programador.
Para ello, hay que conocer, planificar y controlar los
procesos y recursos asignados a un proyecto.

Bibliografia
Inteligencia

Emocional en la Empresa [Daniel

Goleman]
Inteligencia Emocional. [Daniel Goleman]
La Quinta Disciplina [Peter Senge]
PMBOK, tercera edicicin.
Gestin de Proyectos Infrmticos [Steve
McConnell]
PMI (http://www.pmi.cl)