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6

Metodologia para a Anlise da


Estratgia da Concorrncia

IMPORTNCIA DA ANLISE DA CONCORRNCIA


Compreender o Meio Concorrencial
Concorrentes actuais e potenciais
Mas tambm, acerca de:
Clientes
Tecnologia
Distribuidores
Rivalidade competitiva, etc.
Fornecedores
Aprender mais sobre a nossa prpria empresa:
Estratgias
Competncias
Fraquezas
Restries, etc.
E, a partir da anlise, definir estratgias de sucesso

6.2

ANLISE DA ESTRATGIA DA CONCORRNCIA

Que Concorrentes? Identificao dos Concorrentes Relevantes

Identificao da Estratgia Actual do Concorrente

Identificao da Cadeia de Valor

Alianas Estratgicas e Relaes Especiais

Identificao dos Pressupostos ou Hipteses de Base

Recursos e Competncias

A Organizao do Concorrente

A Estratgia Futura do Concorrente

Outputs da Anlise Estratgica da Concorrncia

Sistema de Informao sobre o Concorrente

6.3

6.1
Identificao dos Concorrentes
Relevantes

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES


RELEVANTES

6.5

Questes chave:
Quem so os nossos concorrentes directos actuais?
Quem so os nossos concorrentes directos potenciais?
Quem so os nossos actuais concorrentes com produtos
substitutos?
Quem so os nossos potenciais concorrentes com produtos
substitutos?
A que concorrentes devemos prestar maior ateno?

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES


RELEVANTES (cont.)

Alguns erros comuns:

s vezes surpresa quando so identificados alguns


concorrentes directos

Muitas vezes no se tem conscincia da concorrncia


dos produtos substitutos

Os concorrentes potenciais recebem pouca ateno

As entradas possveis so muitas vezes ignoradas

6.6

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES


ACTUAIS (cont.)

Passos chave na anlise:


Identificar nveis de concorrncia
Identificar concorrentes por nveis de concorrncia
Refinar por segmento de mercado
Refinamento depende dos objectivos da anlise

6.7

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES


ACTUAIS (cont.)

6.8

Nveis de concorrncia: automveis


Necessidade
Famlia de

produto
Classe de
produto
Linha de
produto
Tipo de
produto
Item do
produto

Comboios
Motociclos

Transporte
Produtos que fornecem
transporte
Autocarros

Automveis

Avies

Sub-compacto Compacto Tamanho mdio Grande


Luxo
2 portas 4 portas
Desporto
Coup
Tipos de cilindrada

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES


ACTUAIS (cont.)
Linha de produto e tipo por:
rea Geogrfica (Regies, concelhos, etc.)
Categorias demogrficas (Nveis de rendimentos, tipo de
famlias, etc.)
Luxo
Tamanho
Grande
Tamanho
Mdio
Compacto
Subcompacto

2 portas
4 portas
Sport
Coup

6.9

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

Refinar por segmento de mercado


Pelo cliente final
Pelo canal de distribuio
Pela rea geogrfica
Pela tecnologia

6.10

6.11

PRODUTO: ESPECIALIDADE QUMICA


Segmentos: Produto/Mercado
Tratamento de gua
Segmentos de
clientes
Variedade
de Produtos

1
2
Segmentos de
clientes
Variedade
de Produtos

1
2

Empresas
Empresas de Empresas
Municpios Particulares
Celulose PetroqumicasFarmacuticas

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES ACTUAIS


Clientes e Fornecedores
Clientes como concorrentes:
Que clientes?
Que produtos/servios?
Para seu prprio uso?
Para vender a outros?
Fornecedores como concorrentes:
Que fornecedores?
Que produtos/servios?
Vender a quem?

6.12

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

6.13

Produtos substitutos
Substitutos para a necessidade
Produtos que quando comprados pelos nossos clientes
actuais ou potenciais significa que o nosso produto no
comprado
Substitutos para a classe de produtos
Produtos que servem a mesma funo ou fim
Questes chave:
Que opes de produto tm os clientes para satisfao da
mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto?
Que tecnologias esto emergindo que podem gerar tais
opes de produto?

IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS

Players na indstria que podem movimentar-se para os


nossos produtos/mercados

Concorrentes que encontramos quando nos movemos para


outros produtos/mercados

Novos entrantes na indstria

6.14

NOVAS ENTRADAS NA INDSTRIA


De onde vm?

Tecnologia
Mesma ou similar
Relacionada
No relacionada
Produtos Substitutos
Clientes
Fornecedores
Alianas Estratgicas

6.15

6.2
Identificao da Estratgia Actual do
Concorrente

ANLISE DA ESTRATGIA DO CONCORRENTE:


MODELO ANALTICO

6.17

Organizao
Estrutura
Pessoal
Cultura

A empresa no meio
envolvente

Recursos e
competncias
Recursos
Competncias

Estratgia
actual
Estratgia
futura
Pressupostos

Cadeia de Valor
Alianas
estratgicas
Relaes especiais

A ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE


Porque que importante conhecer-se?

o ponto de partida para entender o concorrente


D a base para a projeco dos prximos movimentos /
estratgia futura
Sem uma slida compreenso da estratgia actual do
concorrente difcil interpretar os outros elementos do
modelo de anlise
Permite comparar / contrastar com a estratgia actual da
nossa empresa

6.18

A ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

(no mercado)
Elementos:

mbito: Em que produtos/ mercados est?


Postura: Como concorre nesses produtos mercados?
Objectivos: Que objectivos est prosseguindo?

6.19

A ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE


mbito
Produtos
Negcios
Linha de produtos
Produtos
Clientes
Clientes Intermedirios
Armazenistas
Distribuidores
Retalhistas
Clientes finais
Necessidades servidas
Tipos de cliente

6.20

A ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE


Como concorre? (produtos/mercados)
1.
2.

Amplitude da linha de produtos


Funcionalidade
Qual a performance dos
produtos?

Diferentes aplicaes

Fiabilidade
Servios

Entrega

Assistncia tcnica
Disponibilidade

5.

Imagem e reputao

6.

Venda e relaes de
venda

3.

4.

Continuidade dos
fornecimentos

Cobertura de distribuio

7.

Uso de fora de
vendas

Relaes com os
clientes

Preos

Preos de Venda

Condies de crdito

6.21

OS MOVIMENTOS ESTRATGICOS RECENTES


DO CONCORRENTE
mbito
Modificaes no produto

Sequncia na introduo de novos produtos

Sequncia na introduo de melhorias nos produtos actuais


2. Alteraes na focalizao dos clientes

Sequncia dos movimentos na base da clientela


Postura
3. Alteraes no modo de concorrer
Funcionalidade
Servios, etc.
Objectivos
4.
Alteraes nos objectivos
Mercado
Financeiros
Tecnologias
1.

6.22

SINAIS DE MERCADO
O que so?
Aco de um concorrente que fornea indicao directa ou
indirecta dos seus objectivos, propsitos, polticas ou situao
interna
Distinguir dos bluffs!
Tipos:
Avisos prvios de movimentos
Anncios de resultados
Discusses pblicas sobre a indstria
Explicaes e discusses dos concorrentes sobre os seus
prprios movimentos
Marca resposta
Outros

6.23

INDSTRIA: YOGURT
ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
1.

6.24

Segmentos produtos-mercados onde opera:

Linhas
Leve
de
produt
Regula
o
r
Pequeno
almoo
Novo

Sade

Dieta

Comid
Almo Snack
a
o
rpida

X
X
X

X
X

X
X

Peq. SobreAlmo mesa


o

X
X

X
X

Em que produtos o concorrente est e ns no estamos ( e vice-

versa)?
Em que segmentos ele est e ns no estamos e porqu?

INDSTRIA: YOGURT
ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
2.

6.25

Como concorre?
Leve

Amplitude da
linha de
produto
Contedo
Embalagem
Preos
Publicidade/
Promoo
Gosto
Imagem
Distribuio
Servio

Regular
Peq. Almoo
Novo
A mais ampla no negcio
Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas
No Gordo
Leite Completo
Leite pouco
Leite completo
4%
gordo 1%
4%
6 oz 8 oz 12 oz
6 oz 12 oz 180
60 oz 120 oz 120 oz 180 oz 320 oz
oz 10% acima dos concorrente
Usualmente
Pequena
Pesada
Modesta
Pesada
Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoo que os
concorrentes
Nutritivo
Cremosos
Cremoso
Alto valor
Bom gosto
Gostoso
nutritivo
Gostoso
Poucas
Como pudim
calorias
Elevada, considerando o yogurte superior no mercado
Directa a cadeias de supermercados
Directa a outros distribuidores
Entrega rpida

ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

Como concorre? Resumo

Ampla linha de produtos


Produtos inovadores
Embalagem distintiva
Distribuio nacional
Caracterizada por entrega rpida e eficiente
Imagem superior (premiada)

6.26

ESTRATGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

6.27

3. Objectivos
Mercado
Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano
Reforo da imagem superior
Reforo da distribuio/promoo em reas onde tem quota de

mercado inferior
Solidificar as relaes com os distribuidores e grandes
retalhistas
Tecnologia
Reduzir custos de produo ( atravs de investimentos nas
fbricas)
Continuar a inovar na embalagem
Financeiros
Aumentar ROE mais x pontos
Aumentar margens e cash-flow

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

6.28

Que so objectivos?
O que o concorrente visa atingir

Porque que a identificao dos objectivos importante?


Evidencia as foras motoras da actuao do concorrente

ou dos seus movimentos


Permite compreender o seu comportamento estratgico
Facilita a simulao/projeco das suas alteraes

estratgicas

Sem uma compreenso dos objectivos, o conceito de estratgia


fica sem significado

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

Questes chave:
Que objectivos globais prossegue o concorrente?
Por ex.: Reforo do valor para o accionista
Atingir/manter a liderana tecnolgica
Tornar-se (n.1 ou n.2) global payer
Que objectivos esto associados estratgia aos diferentes
nveis da organizao?
Por ex.: Corporate, sector, unidade de negcio,
rea funcional, reas geogrficas
Porque que o concorrente est comprometido com certos
comportamentos especficos?
Por ex.: Introduo de um novo produto
Construo de uma nova fbrica
Mudana no pricing

6.29

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

Nveis de objectivos:
Corporate
Grupo (grupo de divises / SBUs)
Diviso / SBU (grupo de produtos ligados)
Linha de produtos
rea funcional

6.30

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

Tipos de objectivos:
Financeiros
ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia
financeira, etc.
Mercado
Leader ou seguidor
Quota de mercado
Imagem, reputao
Tipo de vantagem competitiva
Tecnologia
Leader ou seguidor
Etc.

6.31

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

6.32

Indicadores de objectivos (ou de alterao de objectivos)


Comportamentos

Alteraes de produtos e desenvolvimento

Novos produtos

Mudana na linha de produtos

Actividade no mercado

Preos, promoo, distribuio, servio, etc.

Tecnologia

Investimentos

De organizao

Mudanas nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc.

Compromissos quanto a recursos


Anncios / declaraes

Referncia nos relatrios e contas

Comunicaes da gesto superior

Referncias dos gestores funcionais

DESCRIO SUMRIA DA ESTRATGIA


DO CONCORRENTE

6.33

Diferentes tipos (alguns exemplos)


Inovativo, first mover, produtos-mercados amplos, leader
Conquistador agressivo de posies no mercado a todo o
custo
Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador
atravs da qualidade, servio e design, e assim preo
superior mdia
Selectivo operando em certos segmentos ou nichos
Me too, seguidor, evitando a concorrncia directa
Mnima (fisicamente) diferenciao do produto, preo baixo,
distribuio one step a clientes finais especficos

6.3
Identificao da Cadeia de Valor
do Concorrente

IDENTIFICAO DA CADEIA DE VALOR


DO CONCORRENTE

6.35

O que ?
As actividades do concorrente para adquirir inputs,
conceber, produzir, vender, entregar, prestar servio e
apoiar o seu produto

Os elementos ou actividades de uma tpica cadeia de


valor so:

Fornecedore
s

Marketing

Logstica
de
inputs
Vendas

Operae
s

Servios

Logstica
de outputs

Clientes
finais

A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

6.36

Porque importante?
Ajuda a responder questo:
Que tipo de empresa o concorrente?
por ex.: Produtor integrado
Monta e distribui directamente
Comercializa produtos que adquire acabados
Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem
competitiva
por ex.: Que valor cria aos clientes
Como ultrapassa a performance dos
concorrentes
Ajuda a identificar as capacidades / competncias do concorrente
por ex.: O que que o concorrente faz melhor

6.37

A CADEIA DE VALOR

ESTRATGIA
NO MERCADO
CADEIA
DE VALOR

Alianas
Estratgicas

Pressupostos

Recursos /
Capacidades

Organizao

QUESTES CHAVE NA IDENTIFICAO DAS


ACTIVIDADES E FUNES DO CONCORRENTE

6.38

Fornecedores
Quais so os inputs chave?
Componentes - Fornecedores - Matrias Primas
Logstica de inputs
Como so esses inputs transportados?
Que funes esto associadas pesquisa, aquisio,
armazenagem, transferncia dos inputs para as
operaes?
Operaes
Quais so os passos envolvidos na transformao dos
inputs em produtos finais?

QUESTES CHAVE NA IDENTIFICAO DAS


ACTIVIDADES E FUNES DO CONCORRENTE
Logstica de outputs
Como que o produto chega ao cliente final?
Quais so os canais de distribuio?
Como transportado at ao cliente final?
Que funes associadas ao transporte?
Marketing
Como o produto comercializado?
Que funes esto envolvidas?
Quem executa tais funes
Vendas
Quais so as funes de venda mais importantes?
Quem as realiza?
Servios
Que tipo de servios so oferecidos?
Quem executa tais servios?

6.39

6.40

CADEIA DE VALOR

Exemplo: fornecedor de componentes para a indstria

Logstica de
inputs

Operaes

Aprovisionamento Engineering
s
Transporte

Maquinagem

Inspeco

Polimento

Armazenagem

Montagem
final /
fabricao
Controlo de
qualidade

Logstica de
outputs

Marketing e
Vendas

Embalagem

Gesto de
Encomendas

Transporte

Venda
Promoes

Servios
Apoio tcnico
pr-venda
Apoio tcnico
ps-venda
Substituio
de peas
defeituosas

6.41

CADEIA DE VALOR

Exemplo: Fornecedor de componentes para a indstria

Logstica de
inputs

Operaes

Logstica de
outputs

Marketing e
Vendas

Servios

Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforo da cap. de produo e de servio
Comprar p. Grosso, mat.
Primas de alta qualidade ao
menor custo

Produzir
consistentemente
produto de alta qualidade

Colocar todas as
encomendas dentro de 48
horas

Limitar a dependncia de
qualquer fornecedor

Reduzir o desperdcio

Desenvolver um sistema
de distribuio mais
eficiente

Reduzir o custo dos stocks

Competncia para
processar grande
variedade de produtos

Comprar p. Grosso, mat.


Primas de alta qualidade
ao menor custo

Processamento de
encomendas em cadeia

Ensinar os clientes a
utilizar o produto

Vantagem Competitiva : One-step fornecedor com a melhor reputao de qualidade ao menor custo com
rpida entrega e servio superior
Compras de volume a baixo
custo

Economias de escala (uma


nica fbrica) em
comparao c/ empresas
maiores

Pode dividir em lotes e


entregar rapidamente

Promoes atingem uma


larga audincia

As aplicaes do produto
reforam a reputao /
imagem junto dos
clientes

6.4
Alianas Estratgicas e Relaes Especiais

ALIANAS ESTRATGICAS

6.43

O que so alianas estratgicas?


Relaes econmicas formais ou ligaes com outras
entidades
Porque que so de interesse?
Ajudam a explicar a estratgia actual:
Podem explicar como o concorrente foi ou capaz de: entrar
no mercado, aceder a certos canais de distribuio ou
grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos
produtos/mercados
Indiciam a futura direco estratgica:
Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos,
capacidades, vantagens competitivas que o concorrente
pretende desenvolver

ALIANAS ESTRATGICAS
Joint-ventures
Desenvolvimento de matrias primas
Produo
R&D
Contratos
Fornecimento de matrias primas bsicas
Fornecimento de componentes
Contratos de licena
Tecnologia
Distribuio
Modos de propriedade
Participao no capital social
Participaes cruzadas, etc.

6.44

ALIANA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES


COM UM SOFTWARE DEVELOPPER (Exemplo)
Com quem?
Empresa ABC
Perfil de ABC
Tipo de aliana
Partilha de R&D
Desenvolvimento de software
Natureza da aliana
Inteno:
Desenvolver software especfico para certas mquinas
Condies:
Cada um contribui com as suas competncias; as sinergias iro
facilitar o desenvolvimento
Durao: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de 18 meses

6.45

ALIANA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM


6.46
UM SOFTWARE DEVELOPPER (Exemplo)-(Cont.)
Ligao com a estratgia no mercado
Produto-cliente:
Atraco de novos segmentos
Postura:
Desenvolver vantagem competitiva
Objectivos:
Novos segmentos, melhorar a imagem
Perfil de ABC
A Aliana um sinal
Sinal que o concorrente prev movimentar-se para alm dos produtos
histricos
Sinal que pretende ser um player no software
Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negcio de computadores

AS RELAES ESPECIAIS DO CONCORRENTE

O que so relaes especiais?


Acordos informais ou relaes estreitas informais com outras
entidades
Com quem?
Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de
produtos
Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante muitos
anos
Fornecedores: Desenvolvimento de componentes
Outros concorrentes: Utilizao das mesmas fontes de
matrias-primas
Institutos de investigao: Ligaes estreitas
Instituies financeiras: Acordos implcitos

6.47

6.5
Pressupostos ou Hiptese Base

OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE

O que so pressupostos?
Aquelas coisas que so tidas como dados pelo
concorrente
Porque so importantes?
Permitem penetrar no pensamento estratgico do
concorrente
Ajudam a explicar as suas aces
Ajudam a explicar a sua estratgia actual
Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros

6.49

6.50

PRESSUPOSTOS

MERCADO
SINAIS
PRESSUPOSTO
S DE BASE
PRESSUPOSTO
S
FUNDAMENTAI
PRESSUPOSTO
S
S DISCUTVEIS

COMPARAR/
CONTRASTAR
COM OS
NOSSOS

PRESSUPOSTOS

Ligar a estratgia aos pressupostos


Que pressupostos explicam a estratgia do
concorrente?
Que pressupostos fazem a estratgia do concorrente
ter sentido?
Que pressupostos so mais crticos?
Tm estes pressupostos sido durveis?
Como que o concorrente est comprometido com
tais pressupostos?
Quais so os sinais da mudana de pressupostos?

6.51

PRESSUPOSTOS

Quais so os pressupostos do concorrente sobre:


Estrutura da indstria
Variveis macroeconmicas
Ele prprio
Outros concorrentes
A sua prpria estratgia
Por ex.:
Porque que a sua estratgia est com
sucesso
O que necessrio fazer para vencer em
certos produtos-mercados

6.52

PRESSUPOSTOS

6.53

Passos chave:
1.

Identificar a estratgia actual

2.

Identificar sinais acerca da direco estratgica futura:


Investimentos
Declaraes pblicas

3.

Deduzir pressupostos de 1. e 2.

4.

Alteraes de pressupostos?

5.

Comparao com os nossos prprios pressupostos

6.

Fazer uso da identificao dos pressupostos mais


importantes

OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE

6.54

Alguns exemplos
Pressupostos de base

Dados de suporte

Os clientes procuram uma maior


variedade

Vendas por produto


Programa de desenvolvimento de produto

Os clientes tm mais conscincia do


servio que do preo

Declaraes do pessoal de marketing


nfase no servio e promoo

Os clientes utilizaro novos produtos


envolvendo nova tecnologia

Declaraes dos gestores top


Recursos aplicados em novas tecnologias

As vendas dos produtos chave vo


continuar a crescer

Deciso sobre aumentos de capacidade


Aumento da fora de vendas

Alguns concorrentes abandonaro o


mercado

Declaraes da gesto top


Comunicaes a clientes chave

Necessidade de novos gestores para


uma maior orientao ao mercado

Declaraes pblicas, nos relatrios


Desenvolvimento de programas de
formao de quadros

PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE

6.55

A nossa empresa

O concorrente

Os clientes compram os produtos


pelas mesmas razes

Existem distintos segmentos de


mercado

Uma nica estratgia de marketing Marketing diferenciado necessrio


suficiente para todos os clientes e
segmentos
Tecnologia no importante na
indstria

O desenvolvimento tecnolgico
um factor chave de sucesso

Muitos segmentos produtosmercados esto em fase avanada


de maturidade

Muitos segmentos produtosmercados esto na fase inicial de


desenvolvimento

6.6
Recursos e Competncias

QUESTES GUIA PARA A IDENTIFICAO


DOS RECURSOS DO CONCORRENTE

1.

Dada a sua estratgia no mercado, que recursos tipo


deve possuir
a)
Recursos financeiros
b)
Know-how
Desenvolvimento
Produo
Outros
c)
Recursos fsicos
Fbricas ?
Equipamentos ?
Stocks ?
d)
Que relaes:
Canais de distribuio
Entidades pblicas

6.57

QUESTES GUIA PARA A IDENTIFICAO


DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)

2. Dada a cadeia de Valor


Que recursos dentro de cada actividade?
3. Dado os pressupostos de base
Que recursos crticos?
4. Dada as alianas e relaes
Que recursos foram ampliados?

Capital ?

Competncia?

5. Dada a organizao
Que recursos so exigidos?

Pessoas ?

Conhecimentos ?

Competncia

6.58

AS COMPETNCIAS DO CONCORRENTE

Competncia
Alguma coisa que o concorrente Faz Bem
Competncia Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz
Melhor
Competncia nica: Alguma coisa Que Nenhum outro faz
Incompetncia: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal
O nfase sempre no que Faz
O ponto de referncia so os outros concorrentes
O rbitro final o cliente

6.59

DOIS TIPOS BSICOS DE COMPETNCIA

Funcional
O que o concorrente faz bem dentro de cada rea
funcional ou actividade
Cross Funcional
Competncias que envolvem ligaes entre duas ou mais
funes ou actividades
Por ex.:
Movimento rpido de R&D para o mercado;
Produo de produtos de alta qualidade mais
baratos

6.60

DUAS CLASSES DE COMPETNCIAS

Competncias Tangveis (visveis)


Por ex.:
A habilidade de produzir
A habilidade de prestar servio
Competncias Invisveis
Por ex.:
A habilidade de identificar as oportunidades
de modo mais rpido que os concorrentes
Competncias Crticas
As que so chave para o sucesso no mercado

Competncias Secundrias

6.61

IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS

A partir de:
1.
Estratgia no Mercado

Indicadas pela evoluo da linha de produtos

Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em


certos segmentos

Indicadas pela sua postura


Funcionalidade do produto
Servio ?
Imagem e reputao ?
Relaes de venda ?
2.
Actividade / Cadeia de Valor

Que ligaes pivot na cadeia?

Que ligaes dentro de cada actividade?


3.
Alianas e relaes

Que competncias emanam?

Que ligaes entre estas competncias?

6.62

6.63

LIGANDO RECURSOS E COMPETNCIAS


Exemplo: Empresa de software
Recursos

Competncia

Evidncia

Pessoal de
desenvolvimento de
software

Habilidade em sistemas
abertos, arquitectura de
sistemas operacionais

Natureza das instrues


Design da arquitectura de
sistemas

Produto diferenciado por


segmento

Desenho do produto e seus


componentes

Produto superior a custo


mais baixo

Comparao de produtos
Declaraes da empresa

Utilizao de engenheiros
de sistemas altamente
qualificados

Declaraes da empresa
Ligaes com entidades
externas

Compreender as
necessidades dos clientes

Record no desenvolvimento
de produtos

Venda a segmentos de
clientes

Approach diferenciado

Pessoal de
desenvolvimento de
produto

Pessoal de marketing e
vendas

Resposta rpida aos


pedidos dos clientes

Comentrios no mercado
Literatura de marketing

6.7
A Organizao do Concorrente

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE
Elementos chave:

Estrutura

1.

Como o concorrente se organiza


Pessoal

2.

Quem so as pessoas chave


Cultura

3.

Os valores dominantes, normas, crenas e


comportamentos no interior da organizao

6.65

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE

6.66

Porque que a estrutura e o pessoal so importantes?


Ajuda a compreender a estratgia actual e os objectivos
Fornece indicadores de mudana na:
Estratgia
Compromissos face estratgia

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE

Questes chave:
Como est estruturado?
Qual o background e orientao dos decisores?
Quais foram as mudanas na estrutura e nas pessoas?
Como que as motivaes dos decisores chave moldam
o desenvolvimento da estratgia e a sua execuo?

6.67

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE
Estrutura
Corporate
Quais so os grupos ou sectores?
Que sinergias entre eles?
Grupo ou sector
Que divises ou SBUs esto integrados em cada Grupo?

Que sinergias entre elas, se existem?


Divises ou SBUs
Estrutura por produto
Estrutura por rea geogrfica
Estrutura matricial
Estrutura funcional
Por ex.: Estrutura da fora de vendas

6.68

6.69

ORGANIZAO DE VENDAS

Director
Geral
Director de
Marketing
Director de
Vendas
Chefes
Regionais de
Vendas (CRV)

CRV

Vendedores

CRV

CRV

CRV

Contas
Nacionai
s

CRV
8

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE

Pessoal

Dados chave:
Nomes dos principais gestores e seus ttulos
Suas funes e responsabilidades
Sua histria / experincia na organizao
Formao escolar e profissional
Posies noutras empresas
Relaes de reporte

6.70

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE

Cultura
Questes chave:
O que que valoriza como mais importante?
Quais as crenas dominantes no seu

pensamento?
Que maneiras de fazer as coisas so
evidenciadas na organizao do concorrente?
Como que a cultura afecta ou pode afectar a
escolha estratgica e a execuo?

6.71

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE: CULTURA

Indicadores da cultura
Valores e crenas

Comportamentos

Pressupostos

Declaraes pblicas

Background dos gestores chave


2.
Normas e modos de comportamento

Autoridade / Relaes de reporting

Como so tomadas as decises

Polticas chave

Procedimentos
1.

6.72

A ORGANIZAO DO CONCORRENTE

6.73

Exemplo: Empresa de computadores


Valores
Criar satisfao ao cliente
Tratar todos os empregados com dignidade
Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho possvel
Comunicaes abertas entre todos os nveis
Procura da excelncia
Crenas
A satisfao do cliente a chave do sucesso do negcio
O desenvolvimento tecnolgico a chave do sucesso duradouro
Empregados satisfeitos comprometem-se com a organizao
Normas e comportamentos
Bom salrio e regalias
Resistncia a layoffs
Uso de roupa formal ou informal
Porta aberta pelos gestores a todos os nveis
Preferncia forte pela promoo interna

6.8
A Estratgia Futura do Concorrente

A ESTRATGIA FUTURA DO CONCORRENTE

Cenrios:

Projeces alternativas plausveis das estratgias futuras


do concorrente
Descrio das estratgias alternativas
Projeces no adivinhas
Plausibilidade suportada em evidncia analtica

6.75

CONTEDO DO CENRIO

Qual a estratgia provvel?

1.

Descrio especfica do seu contedo


Qual a evidncia?

2.

Que evidncia suporta a alternativa?

Qual a evidncia que refuta a sua possibilidade?


Quais so as implicaes para a sua empresa?

3.

Implicaes estratgicas possveis

6.76

CONTEDO DO CENRIO

6.77

Projeco de alternativas estratgicas


1.

Qual ser a estratgia alternativa?

mbito: Que produtos? Que clientes?

Postura: Como concorre? Funcionalidade, Servio, etc.

Objectivos: O que o concorrente procura atingir


Mercado
Tecnologia
Financeiros
Face aos concorrentes
Algumas incertezas:
Sequncias
Timing
Resultados/performance

CONTEDO DO CENRIO
2.

Evidncia

Evoluo a partir da estratgia actual

Cadeia de valor

Alianas estratgicas / Relaes

Suportadas pelas actuais

Necessidade de novas

Pressupostos

Coerente com os pressupostos actuais?

Que novos pressupostos seriam necessrios?

Recursos

Recursos suficientes disponveis?

Que novos recursos?

Competncias

Que competncias so necessrias?

Organizao

Tem o concorrente a organizao correcta?

6.78

CONTEDO DO CENRIO
Identificao das implicaes
3.
Implicaes para o concorrente

O que que o concorrente deve fazer para desenvolver e executar a


estratgia?
Mudana de estratgia no mercado
Desenvolvimento do produto
Cobertura do mercado
Alterao de postura
Alterao nos objectivos
Desenvolver / adquirir recursos e competncias
Necessidade de novas hipteses?
Desenvolver / adquirir mind-set
Necessidade de novas hipteses?
Implementar a organizao adequada
Nova estrutura? Novas pessoas? Nova cultura?

6.79

TIPOS DE CENRIOS

STATUS QUO
Alterao modesta
Modificao profunda
Alterao radical
Dumb: O que que o concorrente faz que seria o menos

indicado para o seu prprio interesse estratgico?


Ideal: Qual a estratgia ideal para o concorrente?
Best long term: qual a estratgia melhor para o concorrente a

longo prazo?
Helpful: qual a estratgia do concorrente que seria mais til

nossa empresa?

6.80

CONTEDO DO CENRIO

Identificao das implicaes


4. Implicaes para a nossa empresa
Estratgia actual

Alteraes nos produtos


Alteraes na focalizao no mercado
Alteraes como concorrer
Objectivos
So os actuais atingveis?
Quais devem ser os nossos objectivos?
Estratgia futura
Qual deve ser a nossa estratgia?
Onde devemos investir os nossos recursos?

6.81

CONTEDO DO CENRIO

Identificao das implicaes


4. Implicaes para a nossa empresa (Cont.)
Cadeia de Valor

Alianas estratgicas
Relaes especiais
Pressupostos
Recursos
Competncias
Estrutura / pessoal
Cultura

6.82

OUTPUTS DA ANLISE DA CONCORRNCIA

1.

Perfil do concorrente

2.

Questes para novas anlises

6.83

PERFIL DO CONCORRENTE
Descrio do concorrente
Contedo da estratgia e objectivos
Posies na cadeia de valor
Alianas estratgicas e relaes especiais
Pressupostos motores
Compromissos chave
Recursos
Tipos de competncias
Organizao
Conducente a concluses sobre:
Potencial para tipos especficos de alteraes de estratgia
Base dos pontos fortes
Vulnerabilidades
Constrangimentos
Potencial para responder aos nossos movimentos estratgicos, etc.

6.84

O CONCORRENTE

6.85

Questes para novas anlises


O que uma questo?
Algum aspecto do concorrente que requer novas
anlises
Porqu identificar tais questes?
A anlise no fornece todas as respostas
O concorrente muda continuamente
Como um meio de assegurar novos ensinamentos
sobre o concorrente
Questes chave para cada questo
Quais as implicaes para o concorrente e para a nossa
empresa?
Que dados para anlise so necessrios?

6.9
Sistema de Informao sobre o Concorrente

NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE
INFORMAO SOBRE O CONCORRENTE

Diversidade de fonte de dados


A anlise sofisticada exige um trabalho organizado
Vrios modelos possveis de organizao: responsvel,
rgo de planeamento, comit multi-funcional, etc.
A colheita de dados uma perda de tempo a menos que:
Seja utilizada na formulao estratgica
Permita uma sntese concisa e til
A anlise da concorrncia demasiado importante para
que seja feita ao acaso

6.87

SISTEMA DE INFORMAO SOBRE


O CONCORRENTE

Colheita de dados de
campo
Fontes
Fora de vendas
Pessoal de engenharia
Canais de Distribuio
Fornecedores
Agncias de publicidade
Pessoal contratado dos
concorrentes
Reunies profissionais
Associaes comerciais
Firmas de pesquisa
de mercado
Engenharia de mudana
Analistas de mercado
Etc.

6.88

Colheita de dados
publicados
Fontes
Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes,
anncios, Documentos do Governo, Declaraes
dos gestores, relatrios dos analistas, Respostas s
agncias governamentais e regulatrias, Registo de
patentes, Acordos judiciais, Etc.

Opes

Compilao
dos dados

Cataloga
o dos
dados

Contratar servios de informao sobre os


concorrentes; Entrevistar pessoas que tm contrato
c/ os concorrentes; Formulrios para relatar
acontecimentos bsicos dos concorrentes a uma
central de informaes; Relatrios regulares sobre a
situao dos concorrentes exigidos por gerncia
seleccionada

Opes

Arquivos
sobre
concorrentes;
Biblioteca
do
concorrente e designao de uma bibliotecria ou
de um coordenador da anlise da concorrncia;
Sumarizao das fontes;
Catalogao por
computador de fontes e sumrios

SISTEMA DE INFORMAO SOBRE


O CONCORRENTE (Cont.)

6.89

Opes

Anlise de
condensa
o

Classificao dos dados pela confiabilidade da fonte


Sumrios dos dados
Resumos dos relatrios anuais dos concorrentes
Anlises financeiras comparativas trimestrais dos
concorrentes mais importantes
Anlise relativa da linha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos
custos relativos dos concorrentes
Demonstrativos financeiros pro-forma dos
concorrentes sob diferentes cenrios da economia, preos
e condies competitivas

Opes

Anlise de
condensa
o
Anlise da concorrncia
para a formulao de
estratgia

Compilao regular para os principais gestores


Informativo regular dos concorrentes ou relatrios da
situao Relatrios constantemente actualizados sobre os
concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo
de planeamento

MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA


DE INFORMAO SOBRE O CONCORRENTE

6.90

Inputs and Outputs


Competitive Benchmarking Methodology
Souces
of data

Management

Direct
Competito
r
Interviews
Management

Operations
Sales
Personnel
Former competitor
employees now at
client

Operations
Sales
Personnel
Former client
company employees
now at competitor

Internal
Interviews

Benchmarking
Analysis Outputs

Other
Industry
Experts

General
Sources

Equipment/materials
suppliers
Industry investment
analysts
Unions
Industry consultants
Prior industry
employees

Industry
associations
Government
agencies/
organizations
Local newspapers
Annual reports / 10
Ks
SEC/ financing
fillings
General literature

Marketing strategies by product, customer, geography


Sales/distribution strategy
Operational philosophy
Relative cost to serve by product/customer type
Capacity utilization / pricing and marginal economics
Relative finantial strenghts