Cuidado del Capital

Intelectual
La funcin de desarrollo en el rea de
Recursos Humanos

El primero y principal de los

activos disponibles de la
Empresa.

CAPITAL
INTELECTUAL

La nueva riqueza de las

empresas
Capacidad por el
compromiso
el "conjunto de
competencias bsicas
distintivas de carcter
intangible que permiten
crear y sostener la ventaja
competitiva".

CAPITAL INTELECTUAL

Activos

DEL
MERCADO

DE PROPIEDAD
INTELECTUAL

CENTRADOS EN
EL INDIVIDUO

INFRAESTRUCTURA

Capital Intelectual
ACTIVOS DEL
MERCADO

ACTIVOS DE
PROPIEDAD
INTELECTUAL

Derivado de los bienes

inmateriales que guardan
relacin con el mercado

Incluye los secretos de

fabricacin

Capital Intelectual

CENTRADOS
EN EL
INDIVIDUO

ACTIVOS DE
INFRAESTRUCTURA

Basado en competencias,
Es lo ms importante

Procedimientos, polticas comerciales,

sistemas computacionales, redes de
apoyo.

Ventajas de Capital Intelectual

El capital intelectual es el nico bien revalorizable de
una empresa.
El trabajo ligado al conocimiento esta aumentando no
decreciendo.
El recurso conocimiento es ilimitado ya que la
capacidad humana para crear conocimiento es infinita.
A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento
aumenta cuando se comparte.

Valor de la
organizacin
XITO
INCREMENTA

Valor de personal

Empowerment
Coaching
Ponerse en el lugar del usuario
Qu ms podemos ofrecer?

Capacitacin

ALTO CAPITAL
INTELECTUAL
Recursos
humanos

Polticasde
dedesarrollo
desarrollo
Polticas

Opinin
Opinindel
delmercado
mercado
sobre
la
organizacin
sobre la organizacin

REA DE RECURSOS
HUMANOS
CUIDADO
CUIDADODEL
DEL
CAPITAL
CAPITAL
INTELECTUAL
INTELECTUAL

Evaluacin de
desempeo

Capacitacin y
entrenamiento

Retencin e
incorporacin
de candidatos

Debeconvertirse
convertirse
Debe
en:
en:

REA DE RECURSOS
HUMANOS

Conocimiento de
los negocios
Conocimiento de
las prcticas
Conduccin
al cambio

SOCIO
SOCIO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

Buenas prcticas en materia de

desarrollo de personas
RECURSOS
HUMANOS

Incrementar las
capacidades

Acompaar, guiar en un crecimiento conjunto

Retorno
de
inversin...
.

Desarrollo de
personas

Evaluaciones

Motivaciones
Evaluacin del
entorno
Necesidades
organizacionales

rea de capital humano

Desarrollo de
personas

Principales Funciones del rea de Recursos Humanos

Empleos

Compensaciones

Capacitacin

Atraccin

Revisiones de
salarios

Entrenamiento

Seleccin

Polticas de
beneficios

Planes de carrera
Planes de sucesin
Desarrollo de
competencias

Incorporacin e Encuestas salariales

induccin de
para comparar con el
personas
mercado

Otras: comunicaciones, relaciones con los

empleados, intranet en lo atinente a
RR.HH, autodesarrollo

REA DE RECURSOS
HUMANOS

OUTSOURCING
OUTSOURCING

Relaciones
industriales

Administracin

Aspectos
administrativos
en general
Liquidacin de
Cuidado de la
haberes
relacin con los
gremios o sindicatos
Control de
ausentismos

Oficina de personal

VELAR POR LAS POLTICAS

VELAR PORY LAS
EL POLTICAS
Y
EL
COMPROMISO
COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

Desarrollo Gerencial de los Recursos Humanos

DESARROLLO
GERENCIAL

Son todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el

desempeo actual o futuro a travs de transmisin de
competencias

Desarrollo de
Desarrollo de
proyectos
proyectos
Cursos
Cursos
externos
externos

Cursos
Cursos
internos
internos

MBA
MBA

Desarrollo de
Desarrollo de
asignaciones
asignaciones

Shadowing
Shadowing

Assesment
Assesment

Autodesarrollo
Autodesarrollo

Desarrollo y Competencias

Modelo de
competencias
Planes
Planesde
de
sucesin
sucesin

Identificar al personal
con alto potencial
de desarrollo

Desarrollo
Desarrollode
de
personal
personalclave
clave

Identificar puestos
de corto y largo plazo
Planear las
carreras

Adecuacin: desempeo - persona

Evaluacin
Evaluacinde
de
desempeo
desempeo
3 miradas

Evaluacin
Evaluacinde
de360
360

Distintas
miradas

Evaluacin
Evaluacinde
de180
180
Assesment
AssesmentCenter
Center
Method
Method

Especficas

Entrevista
Entrevistapor
por
incidentes
incidentes
crticos
crticos

Gracias
Soc. Csar Urquizo
Ros

PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIN, Y SU RELACIN CON EL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

ORGANIZACIN

Define:
Planes de Carrera
Confecciona:
Plan Sucesin

Personal mejora
sus capacidades

Personal accede a
una nueva posicin

Las Competencias en una carrera dentro de un rea de informtica

Gerente
de Cuentas
Jefe de Mtodos
Orientacin a
Resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad

Analista Programador
Capacidad Tcnica
Seguridad

Analista de Sistemas

Lder de Proyecto

Pensamiento
Analtico

Conduccin
Liderazgo
Autocontrol

Jefe de
Tecnologa
Orientacin
a resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Jefe de Base
de Datos
Tenacidad

Nota: Slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.

Relaciones
Interpersonales
Persuasin
Capacidad de
Organizacin
Flexibilidad

Competencias en los niveles jerrquicos

Las competencias se suman

. Las habilidades Gerenciales tienen ms peso que las tcnicas
. Al subir en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar.
Relacin de evaluacin de desempeo con el desarrollo de carreras
Cmo manejar a la Key people?
Punto de vista empresarial: personas que tienen a su cargo tareas clave
Punto de vista de la valuacin de los individuos: los especialmente brillantes
Manejo de planes de Carrera:
Es conveniente relacionar la rotacin de puestos, entrenamiento y capacitacin
individual segn lo planeado por la organizacin; as mismo se recomienda el
empleo de planes de tutora para reforzar el desarrollo de los empleados.

Ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento

Familia Profesional
Especialista Junior

Especialista

Especialista Senior

Pensamiento
Analtico
Seguridad

Pensamiento
Analtico
Seguridad

Persuasin
Orientacin
A resultados

Jefe del Programa

Liderazgo
Conduccin
Flexibilidad
Autocontrol
Estrategia para
Influenciar a otros

Los Planes de Carrera y las familias de Puestos

OBJETIVOS DE LOS
PLANES DE CARRERA

FAVORECER LA
RETENCIN DEL
PERSONAL CLAVE

ASEGURAR LA
CONTINUIDAD
GERENCIAL

POSIBILITAR EL
DESARROLLO Y LA
REALIZACIN DEL
PERSONAL

Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia
Profesional
Especialista
Junior

Especialista

Especialista
Senior

Competencia

Disciplina

Pensamiento
Analtico
Seguridad

Ingeniera
Software
Sistemas X

Competencia
diferencial

Formacin y
desarrollo

Tiempo

Competencia:
Pensamiento
Analtico y
Seguridad
Disciplina:
Ingeniera
Software
Sistema XYZ

Curso de
Liderazgo

Dos aos

Curso Tcnico
Entrenamiento
En el Campo

Dos aos

Competencia:
Persuasin
Conduccin
Flexibilidad

Curso general
de management
Curso sobre como
Construir un team
(make a team)

Tres aos

Disciplina:
Sistema PLR
Contratos
Gestin de Pys.

Curso sobre
sistema PLR
Curso sobre
contratos
Entrenamiento
en el campo

Tres aos

Planificacin de sucesin del management

Definicin
de la Estrategia

Factores crticos
para la sucesin

Diseo
Organizacional

Anlisis
del Puesto

Valuacin de la
Persona

Seleccin de un Gerente Interno competente.

Reclutamiento de un Gerente de otra
Organizacin (mercado)
Desarrollo de un Gerente interno.

Gracias
Soc. Arturo Otrola
Luna

RELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Evaluacin de Desempeo

Desarrollo de Competencias

AREA: Comercial
POSICION: Gerente Comercial
TITULAR: Pablo Rojas

OPCION 1:
Maria M.

OPCION 2:
Arturo O.

OPCION 3 :
Erika R

OPCION 4:
Cesar U

OPCION 5:
Anglica N

OPCION 6:

RELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Evaluacin de Desempeo

Desarrollo de Competencias

OPCION 1: Maria M.
POSICION: Jefe de Marketing
Valuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMO
Valuacin del Potencial: ALTO
Maria M. es idnea para reemplazar a .
Pablo R., Gerente Comercial

RELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Evaluacin de Desempeo

Desarrollo de Competencias

OPCION 2: Arturo O.
POSICION: Jefe de Merchandising
Valuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMO
Valuacin del Potencial: ALTO
Arturo O. es idneo para reemplazar a .
Maria M. jefa de marketing
Y a Pablo R., Gerente Comercial, en doce meses

Cmo se debe analizar en el Plan de Sucesiones el tema de competencias?

Evaluacin de Desempeo de
cualquier persona se realiza
sobre el puesto que ocupa en
ese momento

Comparada

Adems con el perfil de competencias

del futuro puesto

P.S.

Diagrama de Reemplazo para una Compaa Industrial

Erika R.
Gerente de Fbrica
Edad: 62 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxima Asignacin : retiro

Cesar U..
Jefe de Mantenimiento
Edad: 48 aos
Evaluacin de desempeo: excelente
Prxima Asignacin : Jefe de Procesos o
Gerente de Fbrica
Para esta ltima se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales

Arturo O.
Jefe de Procesos
Edad: 39 aos
Evaluacin de desempeo: acorde al puesto que
desempea
Prxima Asignacin : Gerente de Fbrica
Pero debe recibir entrenamiento en habilidades
gerenciales

Gracias
Lic. Anglica Nalvarte
Tambini

Metodo de Desarrollo de Personas dentro del Trabajo

y Grado de Eficiencia de cada uno de Ellos.
Actividad
Mentoring

Aplicable a

Grado de eficacia

Conocimientos

Alto

Competencias

Alto

Conocimientos

Alto

Competencias

Alto

Conocimientos

Alto

Competencias

Medio

Conocimientos

Alto

Competencias

Alto

Conocimientos

Alto

Competencias

Medio

Asignacin como asistente de posiciones de

direccin

Conocimientos

Medio

Competencias

Alto

Paneles de gerentes para entrenamiento

Conocimientos

Medio

Competencias

Alto

Coaching

Rotacin de Puestos

Asignacin a task forces

Asignacin a comits y nuevos proyectos

Factores que afectan la Planificacin de Carrera

Est
de rategi
neg as
oc i
o

s
a
v
i
at l
t
c
a
e
p
n
x
o
E pers
del

ESTRUCTURA
DE CARRERA
ra nal
u
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c cio
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Est aniza
org

Pr
o
cr ces
ti os
co
s

Gracias
Lic en Educ. Juan
Gmez Angeles

IMPLEMENTACION DE UN
PROGRAMA DE PLANES DE
CARRERA Y PLANES DE
SUCESION

OBJETIVOS DE
LOS PLANES DE
CARRERA Y DE
SUCESION

IDENTIFICACION DE
PUESTOS TIPO POR FAMILIA
PROFESIONALES

-Propsitos
-Diagnstico
-Factores Crticos
-Compromisos

-Inventario de familias
profesionales
-Inventario de los puestos
de cada familia profesional

PERFILES
PROFESIONALES DE
LOS PUESTOS

-Diseo

de perfiles a
travs de expertos o
consultores.
-Listado de perfiles
segn puestos tipo

PLANES DE SUCESION

-Identificacin de personas que actualmente acrediten el

conocimiento, capacidades, desempeo y otros factores.
-El objetivo es colocar a la persona en las posiciones ms
altas de responsabilidad en situaciones previsibles.
-Se debe de identificar posibles sucesores.
-

Requisitos a
seguir para
desarrollar un
plan de
sucesiones

Plan de sucesin

-Identificar

posibles sucesores y
puestos claves
-Identificacin de las potencialidades y
competencias
-Disponibilidad inmediata sin traumas
el cual se logra mediante un plan de
carrera personal dentro de la empresa u
organizacin.

OBJETIVOS DEL PLAN

PLANES DE CARRERA Y
PLANES DE SUCESION
IDENTIFICACION DE
PUESTOS

PERFILES

IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE

PLANES DE CARRERA Y PLANES DE
SUCESION

MAPA DE CARRERAS

COMO TODO
PLAN DEBE
CONTAR CON

-Seguimiento y monitoreo
-Evaluacin y
retroalimentacin
-Apoyo de la Alta
direccin y compromiso
del personal involucrado
-Resultados y avance del
plan.

PLAN DE
DESARROLLO
ASOCIADO
MANUALES DE
GESTION

PLANES DE
SUCESION

OTRAS ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PLANES

DE CARRERA Y PLANES DE SUCESION

Iniciar actividades de desarrollo

Coaching

Acordar planes de desarrollo individual con el participante y su gerente

Establecimiento de indicadores para medir y monitorear el

progreso del plan (individual y organizacional)

IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE MENTORING

La Organizacin
Detectar la necesidad
Respaldar e involucrarse
Provee RRHH

Dirigir y lanzar el tema

operativamente y mantener el
inters en la Direccin de la
Organizacin.

COORDINADOR

Mentor
Guiar
Proporcionar feedback
Proporcionar informacin e
ideas

Mentorado
Detectar problemas ,areas y
actividades mejora.
Gestionar su relacin con el
mentor.

EL JOB POSTING COMO

HERRAMIENTA EN EL
DESARROLLO DE CARRERAS

Es una herramienta para desarrollar un plan

de carrera.
Es un deseo de postular de manera personal
a una vacante dentro de la empresa.
Tiene ventajas y desventajas.
Se aplica en todos los niveles de la
organizacin a excepcin de los cargos
directivos que son muy complicados debido
a que son plazas de confianza y de estilos
diseados por la alta direccin .
El riesgo de ser mal visto por su jefe se
compensa por reconocer el liderazgo de
ste.
Riesgo a no ser aceptado en el nuevo
puesto.

CONCLUSIONES
Es importante disear e implementar los planes de carrera y planes de sucesin ya
que reivindica al capital humano en el desarrollo dentro de la organizacin a travs de
diversas alternativas o herramientas como por ejemplo el mentoring, coaching.
La implementacin de un monitoreo y seguimiento en el plan contribuye a la
consecucin y progreso de los planes de carrera y de sucesin.
Para la implementacin de los programas de mentoring se requiere de una madurez
en el clima organizacional, ya que se refiere ms a un mbito filantrpico y a veces las
personas lo aplican sin conocer dicha herramienta y lo hacen sin ninguna obligacin
por parte del posible mentor.

Gracias
Econ. Pablo Rojas
Herrera

XV SESIN
Remuneraciones y
Beneficios

Administracin de las
Remuneraciones

Lic. Erika
Rodrguez Valdez

Direccin Estratgica de los Recursos

Humanos

Personal

Dinero??

NICAMENTE

Grave error!!
La D.E. es sistmica, adecuada y armnica

Remuneraciones
Mayor
Remuneracin

Menor
Remuneracin
Sistema de Montos variables de salario para el personal
Retribucin econmica al personal por su trabajo.
Aspecto que ms influye dirctamente en la vida diaria de los trabajadores.

Remuneraciones

Clima

Rendimiento
Personal
Valores y
Cultura

Remuneraciones

Visin y Valores Empresariales

Cuando la Compaa tiene un rea formal

de Remuneraciones
Programa para liquidacin
de jornales y salarios
Sistema de Evaluacin de
Puestos

Herramientas
Ordenadores y software

Encuestas de mercado

Poltica de Remuneraciones
Tres Dificultades

Econmica
Mercado de trabajo

Un Objetivo

Gestin

Gestin individual

Evaluacin de
Puestos

ptimo Rendimiento

Atraer, retener y motivar a

los asalariados que la
empresa necesita

Poltica de Remuneraciones
Personal de Base

Personal Profesional

Sin Calificacin

Altamente Calificado

Remuneraciones: Momentos claves

Momentos claves en
la comparacin con el
mercado externo:
cuando se busca un
nuevo empleado y
cuando se realizan
encuestas de
remuneraciones.

Oficina de Empleo

Compensaciones.

Estudio y anlisis
de los salarios,
sus revisiones y
comparacin
estadstica con el
mercado

Objetivos de la administracin de
compensaciones.
Adquisicin de personal
calificado.
Retener empleados actuales.
Garantizar la igualdad.
Alentar el desempeo
adecuado.
Controlar costos.
Cumplir con las disposiciones
legales.
Mejorar la eficiencia
administrativa.

Compensaciones.

Reclutamiento y
seleccin

Desarrollo y
planes de carrera

Compensaciones
Anlisis y
descripcin de
puestos

Evaluacin de
Desempeo

Esquema de Remuneraciones
Anlisis y
Descripcin de
Puestos

Evaluar Puestos
x grado de
importancia

Clasificacin de
Puestos
Estudio de
valores y escalas
de salarios

Establecer rango
por cada puesto

Esquema de Remuneraciones
DIFERENCIA ENTRE
SALARIO Y SUELDO
SALARIO
Se paga por hora o por da, aunque
se liquide semanalmente, se aplica
mas bien a trabajos manuales o de
taller.
SUELDO
Se paga por mes o por quincena ya
sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisin o
de Oficina.

Eso es todo!

Gracias
Lic. Erika Rodrguez
Valdez

REMUNERACIONES DENTRO DE UN ESQUEMA

POR COMPETENCIAS
Anlisis
y Descripcin
de Puestos

GESTIN POR
COMPETENCIAS

Desarrollo
y Planes de
Sucesin

Reclutamiento
y
Seleccin

GESTION
POR
COMPETENCIAS

REMUNERACIONES
Y BENEFICIOS

Evaluacin
de Desempeo

Capacitacin
y
Entrenamiento

Martha Alles

EFICIENCI
EFICIENCI
AA
RESOLUCION
RESOLUCION
DE
DE
PROBLEMA
PROBLEMA
SS

HABILIDAD
HABILIDAD
ANALITIC
ANALITIC
AA

COMPETENCIAS
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD

INICIATIVA
INICIATIVAYY
CRITERIO
CRITERIO

REMUNERA
CION
EFICIENCIA
EFICIENCIA

HABILIDA
DES

CONOCIMIENTOS

RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD

DESCRIPCION DE PUESTOS

DESARROLLO DE CARRERA

PLANES DE SUCESION

SELECCION

EVALUACION DE DESEMPEO

REMUNERAR POR COMPETENCIAS

ESQUEMA DE COMPETENCIAS

EL SALARIO UN COMPONENTE
MAS DEL PERFIL
MEJORES OPORTUNIDADES Y MEJORES SALARIOS
A LOS MEJORES EMPLEADOS.
SALARIOS DE MERCADO.
MERCADO LABORAL LEYES DE LA OFERTA Y LA
DEMANDA?.
DEPENDIENDO DE LO QUE HAGAS RECIBIRAS TU
RECOMPENSA.

LAS DISTINTAS FUENTES PARA

CONOCER EL MERCADO DE
REMUNERACIONES

ENCUESTAS SALARIALES
ES DE MUCHA UTILIDAD PARA
MANTENERSE INFORMADO SOBRE EL
MERCADO DE COMPENSACIONES.
LO REALIZAN EXPERTOS EN EL AREA.
ADAPTACION DE REPORTES SEGN
LAS NECESIDADES DE LA COMPAA.

FIRMAS SIMILARES
ESTABLECER SALARIOS DE ACUERDO
A OTROS SALARIOS OFRECIDOS POR
COMPAIAS SIMILARES DENTRO DE
LA MISMA AREA.

CANDIDATOS PARA UN PUESTO

ENCARAR
BUSQUEDAS
ENTREVISTAR
CANDIDATOS.

REMUNERACIONES SIMILARES

BENEFICIOS NO
MONETARIOS

ESCASEZ O ABUNDANCIA DE
CANDIDATOS PARA EL PUESTO

Factores al evaluar
remuneraciones
CONDICIONES LABORALES
ESPECIALES

OTROS
INCENTIVOS

HABILIDAD Y EXPERIENCIA
PARA EL PUESTO

TENDENCIAS ACTUALES EN MATERIA

DE COMPENSACION
LAS EMPRESAS
DEBEN
POSICIONARSE EN
EL MERCADO Y
DEFINIR EN QUE
NIVEL DE SALARIOS
QUIEREN
POSICIONAR LA
COMPAA.

COMO COMPENSAR LOS PUESTOS

PROFESIONALES Y GERENCIALES
COMPENSACIONES NO MONETARIAS
(TICKETS DE AUTOSERVICIO, COMEDOR).

INCENTIVOS MONETARIOS GRATIFICACIONES.

UN INCENTIVO PUEDE SER INTERNO PARA LOGRAR UN

OBJETIVO DETERMINADO O EXTERNO A LA ORGANIZACIN
PARA DIRIGIR O MANTENER UN ACONDUCTA MOTIVADA.

 EL HOMBRE QUE MAS HA VIVIDO NO

ES AQUEL QUE MAS AOS HA
CUMPLIDO SINO AQUEL QUE MAS HA
EXPERIMENTADO LA VIDA.
(JEAN JAQUES ROSSEAU).

Gracias
Lic en Enf. Mara
Montalvn Zambrano