DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN

EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PROCESO DE SEGURIDAD
BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
Carlos Barba Snchez, M.P.

LA SEGURIDAD BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO ES

Una metodologa sinrgica,

proactiva y motivacional de
mejoramiento continuo que
tiene como objetivo reducir los
accidentes laborales, como
resultado del control eficiente
de los comportamientos.
En la medida en que demos a los dems lo que
quieren, ellos nos darn lo que queremos.

EL
PROCESO DE
SEGURIDAD
BASADA
EN EL
COMPORTAMIENTO

CARACTERSTICAS
1. Est basado en el modelo terico de la
psicologa del aprendizaje.
2. Maneja herramientas de los principios
conductuales.
3. Su principal ventaja es que clasifica
conductas y no individuos.
4. Utiliza una intervencin precisa, evaluando su
real impacto sobre la conducta.
5. Se adapta a los sistemas de gestin
existentes.

OBJETIVOS
1. Identificar las conductas crticas relacionadas con
la seguridad que deseamos reducir o eliminar.
2. Identificar factores laborales, ambientales,
sociales que afectan el comportamiento.
3. Analizar comportamientos y generar los cambios
reduciendo las situaciones de riesgo.
4. Planificar las intervenciones necesarias para
crear o potenciar consecuencias que refuercen
los comportamientos deseados.
5. Estimular las competencias para la evaluacin y
manejo de conductas crticas bajo un enfoque
participativo.

LOGROS
1. Promueve el cambio conductual de los
colaboradores y aumenta su protagonismo.
2. Mejora la calidad de las relaciones y
comunicaciones en seguridad.
3. Logra el respaldo de los compaeros de trabajo
ante las prcticas seguras.
4. Disminuye la frecuencia de prcticas de riesgo
y restringe el ocultamiento o la falta de informes
de incidentes.
5. Asegura el manejo adecuado del
comportamiento, dotando a los dems
programas de gestin de la mxima efectividad.

PRCTICAS
CLAVE

Todo proceso de seguridad basada

en el comportamiento debe
iniciarse con un plan estratgico, un
mtodo de trabajo y el compromiso
visible de los lderes.

COMPROMISO
GERENCIAL

Es un pequeo paso para un hombre,

pero un gran salto para la humanidad.
Neil Armstrong

El proceso de SBC necesita,

obviamente, de un soporte
gerencial, que se manifieste a
partir del compromiso, visible
y demostrable de la alta
direccin, con el proceso y la
asignacin de los recursos
para su funcionamiento. La
mayor parte de los fracasos
de estos procesos es la
falta de compromiso y
apoyo de la gerencia.

SELECCIN DE
REAS Y
CONDUCTAS
CRTICAS

Se seleccionarn
prioritariamente las reas
donde haya una alta
incidencia de conductas
de riesgo y/o accidentes.
Luego se definirn las
conductas que se desean
cambiar y las que se
desean mantener o
potenciar.

Se estudiarn los registros e informes

de accidentes, se harn entrevistas,
observaciones, se revisarn las
normas, etc. Incluso se puede hacer
uso de fotografas y videos.
A continuacin se desarrollar una
lista, en orden de prioridad, de las
conductas inseguras as como de las
seguras y de las posibles causas que
estn determinando su presentacin.
Las conductas deben ser bien definidas

Las acciones que se originan en la

aplicacin de la SBC no slo tienen que
estar dirigidas a los trabajadores
directos, sino que abarcan a todas las
acciones de control de riesgos y sin
eliminar su orden de prioridad:
eliminacin o sustitucin, aplicacin
de la ingeniera, alertas y mensajes,
procedimientos y uso de equipos
de proteccin personal.

OBSERVACIN
Y REGISTRO DE
CONDUCTAS

La observacin y registro de conductas

inseguras y seguras de los trabajadores
en los ambientes de trabajo, ha sido un
procedimiento empleado como una
estrategia fundamental para la
deteccin y medicin de los actos
inseguros que incrementan la
probabilidad de ocurrencia de
accidentes, as como para disear
estrategias de intervencin
para su prevencin y control.

Si observas, conoces; si conoces,

quieres y si quieres proteges.
Jordi Sabater

LA OBSERVACIN
Constituye un mtodo
directo de recogida
sistemtica de datos,
centrado en las conductas
observables y que permite
recoger informacin en el
medio natural del trabajador.
La observacin es
complementaria a las otras
fuentes de informacin.

La observacin es un mtodo que busca captar

el significado de la conducta.
No slo busca definir la conducta sino establecer
relaciones de causalidad.
Como tcnica tiene por misin el suministro de
informacin complementaria a las otras fuentes
de informacin.
El punto inicial de la observacin es la definicin
de la conducta a observar.
La observacin deber estar centrada en la
situacin y no en el trabajador.

SOMOS BUENOS
OBSERVADORES?

Azul

Verde

Rojo

Amarillo Azul

Verde

Rojo Amarillo Verde

Verde Rojo

Azul

Quin o quines realizarn la

observacin?
Qu vamos a observar?
Con qu frecuencia se
realizarn las observaciones?
Los observadores darn
retroalimentacin?
Qu no debemos hacer?

FUNCIONES DE LOS OBSERVADORES

Ejecutar las observaciones establecidas en el
programa.
Registrar las observaciones y completar el
modelo que haya sido diseado. Dichos
registros deben ser introducidos en una base
de datos.
Ofrecer retroalimentacin (informativa o
correctiva) y reforzamiento positivo.
Analizar con el trabajador o el grupo, las
causas de los comportamientos observados
inseguros o que no seguan las normas.

Apoyar al trabajador o grupo en el diseo

de planes que posibiliten remover las
causas identificadas.
Proponer planes de medidas.
Lograr compromisos de mejora con el
trabajador o grupo.
Trasmitir los planes de medidas a los
coordinadores del proceso.
Servir de entrenador en procedimientos
de seguridad.
Identificar oportunidades de mejora en el
proceso de observacin o en el
funcionamiento de todo el programa.

EL REGISTRO
Hay que disear un inventario de
comportamientos crticos, para
ser utilizado por los colaboradores entrenados como
Observadores, que registran
regularmente el comportamiento
de sus colegas (y suyos tambin)
durante la ejecucin de las
tareas crticas, anotando las
acciones seguras y las acciones
riesgosas desempeadas.

Pueden tener diferentes formatos que variarn en funcin

de la conducta objetivo y del parmetro de su medicin.

No obstante, lo que se debe elaborar es una hoja

de registro confiable y fcil de usar:
Debe referirse a trabajos especficos
No debe ser una lista preconcebida
Debe actualizarse constantemente
Debe elaborarse una hoja de registro
diferente para cada rea.

HOJA DE REGISTRO

NDICE DE SEGURIDAD

Seguros
IS: ------------------------------ x 100 = ... %
Seguros + Inseguros

INDICE DE COMPORTAMIENTOS
MES

SEGUROS

PREOCUPANTES

Enero

70

29

Febrero

68

31

Marzo

73

26

Abril

84

15

Mayo

82

17

Junio

80

19

Julio

86

13

Agosto

84

15

Septiembre

88

11

PROMEDIO

80.4

18.54

MEDICIN DEL
NIVEL DE
SEGURIDAD

El establecimiento de la
Lnea Base es la primera
medicin de las conductas
que nos servir como
referencia antes de
empezar el programa de
observaciones con
retroalimentacin,
reforzamiento y otros.
La lnea base es la norma
contra la que medir todos
los cambios subsecuentes
implementados por el
programa de SBC.

IMPORTANCIA
Con su utilizacin podemos medir
analizar, las conductas y tomar las
decisiones para su mejora y control.
Nos posibilita estudiar los datos de
procesos en cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del tiempo.
Nos permitir comparar el desempeo
histrico con el desempeo mejorado.
Podremos analizar que est pasando con
el proceso.
Podremos enfocar los cambios
importantes en el proceso

OBJETIVOS
1. Asegura una adecuada comprensin de los
esfuerzos actuales de la organizacin y de
los trabajadores.
2. Permite desarrollar un diseo preliminar
para el proceso de cambio conductual y
anlisis funcional, que ser el punto de
partida para el futuro trabajo.
3. Al presentar a los trabajadores los
resultados de la evaluacin y el diseo
preliminar, se tiene la oportunidad de
obtener de ellos el apoyo para el xito a
largo plazo del programa.

FASES
1. Fijar los comportamientos crticos ms
relevantes de acuerdo a nuestros
estndares de prcticas seguras y hojas de
registro preliminar previamente elaboradas.
2. Fijar el nmero de observaciones por
comportamiento, segn turnos y das.
3. Interpretacin de cambios a partir de
la lnea base.
4. Divulgar la grfica con la lnea basal de
reas crticas.

LINEA BASE

Inicio SBC
meses
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.

ANLISIS DE
CONDUCTAS

ANLISIS FUNCIONAL DE CONDUCTAS

La conducta est
controlada por estmulos
antecedentes y
consecuentes, y el anlisis
funcional de la conducta
consiste en identificar
dichos estmulos o
variables y establecer la
relacin que mantienen con
la conducta objeto de
estudio.

Se busca establecer las relaciones entre

algunas conductas tales como, no uso el
casco, me quito los lentes, no trabajo con
guantes, etc. con antecedentes, como la
carencia de equipos, las normas de seguridad,
la condicin de los equipos, las rdenes del
jefe. As como tambin, con las consecuencias
producto de estas conductas que podran ser
posibles lesiones, reprimendas de
supervisores. El objetivo es descubrir qu
antecedentes estimulan estas conductas
y que consecuencias las mantienen.

EL ABC DE LA MODIFICACIN DE CONDUCTAS

Hay tres conceptos bsicos en la modificacin de conductas:

Los Antecedentes son aquellos que ocurren

o estn presentes antes que se produzca la
conducta.
La Conducta o comportamiento es todo lo
que una persona hace o deja de hacer.
Las Consecuencias son las que ocurren
despus de la conducta.

Antecedentes

Comportamiento

Consecuencias

(Behavior)

ANLISIS FUNCIONAL DE LA CONDUCTA

Comportamiento

Antecedentes

Precede al comportamiento

Lo que una persona dice

Dispara el comportamiento

Lo que una persona hace

A
Normas y Reglamentos
Acciones Gerenciales
Procedimientos
Anlisis y Diseo
Entrenamiento
Informacin (folletos, carteles)
Ejemplos

B
Realiza sus tareas utilizando
las herramientas adecuadas.
Omite los procedimientos de
seguridad.
No coloca los cilindros en
forma vertical.
No bloquea la energa cuando
hace mantenimiento.

Lemas

No usa su EPP o no lo usa de

modo seguro.

Otros.

Sobrecarga los tomacorrientes

No verifica la cantidad de aire
que hay en la zona de trabajo.
Usa tomas elctricas
defectuosas o no autorizadas.

Consecuencias

Refuerza el Comportamiento
positivas o negativas,
ciertas o inciertas
mediatas o inmediatas

C
El supervisor felicita su
trabajo seguro.
No le va a pasar nada.
Realiza su trabajo ms
rpido.
Es considerado como
tonto.
Trabaja ms fresco.
Almacn est lejos o
mucho trmite.
Termina ms rpido su
labor.
Los dems lo hacen as y
no les pas nada.

EN EL TRABAJO
ANTECEDENTE

CONDUCTA

CONSECUENCIA

Normas.
Procedimientos

Usa su EPP de manera

segura

No se lesiona. Cumplir normas.

Felicitado. Incomodidad. Calor.

Necesita realizar su
tarea

No utiliza las herramientas

adecuadas

Antes lo ha hecho y funcion.

Demora mucho en ir al almacn.

Necesita hacer
mantenimiento

No bloquea la energa cuando

hace mantenimiento

Trabaja ms rpido.
Nunca le ha pasado nada.

Suena el telfono

Habla por celular

conduciendo montacargas

Nadie le dijo nada. No se accident.

Ser aceptado. Recibe llamadas imp.

Necesita sentarse
para trabajar

No se sienta correctamente
en su silla

No hay una silla para su talla.

Vergenza pedirla. Lejos el almacn.

Necesita usar
equipos elctricos

Sobrecarga los
tomacorrientes

Ya lo ha hecho as y funcion.
Le quita tiempo buscar otros.

Le orden el
supervisor

Usa tomas elctricas

defectuosas o no autorizadas

Los dems lo hacen as. No ser

considerado como tonto o dbil.

Normas.
Procedimientos

Realiza sus tareas de

manera segura

Felicitado por el supervisor.

No lo reprendan.

TRANFORMACIN
CONDUCTUAL

Hecho el anlisis de la conducta,

nuestro objetivo debe centrarse en
modificar las consecuencias de las
conductas indeseadas y fortalecer las
consecuencias de las esperadas. Es
decir, tenemos que alterar o controlar
el ambiente donde la conducta se
desarrolla o presenta.

CONSECUENCIAS

Estas consecuencias se deben facilitar

mediante un sistema previamente establecido.
Retroalimentacin
Reforzamiento
Extincin
Remocin

X Castigo
El medio para
Lahacer
miel atrae
cambiar
msde
moscas
opininque
es la
el hiel.
afecto, no la ira.
Dalai
Annimo
Lama

RETROALIMENTACIN
Cuando se da una opinin
sobre una persona o grupo
de personas en la
realizacin de un trabajo
con el fin de evaluar su
desempeo en seguridad.
Es una accin que revela
las fortalezas y
debilidades, los puntos
positivos y negativos, de la
labor realizada con el fin
de mejorarla.

REFORZAMIENTO
El refuerzo positivo es la
recompensa que se brinda
a un comportamiento
seguro. Significa que cada
vez que una persona o un
grupo avance algo en el
logro de los
comportamientos
definidos, esto debe ser
elogiado de algn modo.

CONDICIONES DE LAS CONSECUENCIAS

La Magnitud
breve o prolongada
El Impacto
personal o impersonal
El Tiempo
inmediata o retrasada
La Probabilidad
cierta o probable

Una consecuencia que rena

las 04 condiciones controlar
ms eficazmente la conducta,
tanto si dicha consecuencia
es positiva o no.

Si nuestro objetivo es reforzar

o incrementar la emisin de un
comportamiento seguro, la
mejor consecuencia debera
ser: frecuente, inmediata,
gratificante y brindada por el
jefe inmediato.

El mejor modo de conseguir evitar el

comportamiento inseguro es
determinar cul es el
comportamiento seguro incompatible
con l y basarse en establecer,
aumentar y mantener este
comportamiento seguro asociando al
mismo de modo contingente
consecuencias positivas.

De modo contingente significa

que las consecuencias positivas o
refuerzos se dan condicionalmente
a la aparicin del comportamiento
seguro y que los refuerzos no son
de libre disposicin o al menos son
costosos fuera del programa y de
la realizacin del comportamiento
seguro deseado.

Si el comportamiento
inseguro es la norma en un
lugar de trabajo, este est
sistemticamente
propiciando consecuencias
que favorecen el
comportamiento riesgoso.

Hay que esforzarnos por

desarrollar ambientes en donde
la probabilidad de recibir
consecuencias positivas por el
comportamiento seguro, sea
Muy Alta.

PROCESO SBC
Evaluacin y Seleccin de Conductas

Ficha de Registro

Planeamiento Estratgico

Conductas Laborales
Anlisis de Conductas
Observacin y Registro
Ref
orz

am
ien
to

Ret
roa
lim
ent
aci
n

Proceso de Intervencin

TALLER
1. Se conformarn 04 grupos de 06 o ms
miembros cada uno.
2. Dos grupos seleccionarn 04 conductas
inseguras y seguras de algunas de las reas
de su organizacin. Estas conductas sern
representadas mediante mmica, sin palabras.
3. Los otros dos grupos sern los encargados
de brindar reforzamiento positivo a las
conductas seguras. Tambin ofrecern
retroalimentacin por el trabajo realizado..
4. Al final cada grupo ser calificado,
mediante aplausos.

y yo qu?

COMPORTAMIENTO SEGURO
Y AUTOCUIDADO EN SBC

Evolucin de
la Cultura de
Seguridad

Independiente
La seguridad es mi responsabilidad

Frecuencia de lesiones

bl

ig

La seguridad es responsabilidad de todos

Cooperation
within and across

teams

Compromiso del personal hacia

Cooperacin en y entre
PARTICIPATIVO
la Seguridad
equipos
Sentido de pertenencia por
Reciben y dan Retroaliment. y
parte de los equipos
Ref.
Confianza para compartir ideas
Orgullo organizacional
Capacitacin y entrenamiento
Equipos auto-dirigidos
Comprometido con los
objetivos
y mejoramiento
El Cero
Sostenible
El Cero es Alcanzable
continuo
Reactiva
Dependiente
Entrenamiento permanente
Mi seguridad es ?

Interdependiente

Mi seguridad es responsabilidad del gerente

Seguridad por instinto natural.

Compromiso de la Gerencia
La Seguridad a cargo del Jefe
Regido por reglas y normas
IMPOSITIVO
pero no se compromete ni se
Actividades centradas en la
involucra.
administracin
Reaccin disciplinaria ante la

La disciplina como herramienta

ocurrencia de accidentes.
de
desarrollo
Escasa seguridad ambi. y
Capacitacin a medias
maqui. Sin capacitacin.

ac

El Cero no es Realista

El Cero es Difcil

Motivaci

n
Cero

REACTIVADEPENDIENTE INDEPENDIENTE

INTERDEPENDIENTE

PROACTIVA Y PREVENTIVA

La Seguridad Implcita es el estado ideal en que la seguridad, si bien pierde su identidad como tal,
impregna toda actividad humana, a nivel de pensamiento y de accin.

Ms all de todo lo que la

empresa y las dems
personas hagan, nuestra
seguridad y salud est en
nuestras propias manos.

Es nuestra
RESPONSABILIDAD

Despus de todo
nosotros somos dueos
de nuestro propio destino

SON NUESTROS MINUTOS

NO PODEMOS PARARLOS

El tiempo pertenece a aquel que sabe como utilizarlo.

Leonardo Da Vinci

Vivir de modo proactivo es

tomar el tiempo para
determinar qu es importante
en nuestra vida y actuar de
acuerdo a estas prioridades.
Esto es planear o ejercer
control sobre lo que podemos
controlar.

Una gran mayora de personas

no le dedican el suficiente
tiempo a situaciones que
deberan ser de gran
importancia en su vida.
Slo piensan en ellas
cuando se les presenta
un problema.

Cundo
Cundo nos
nos
preocupamos
preocupamos
preocupamos
por
por
nuestra
nuestro
por
nuestra
nuestra
salud?
dinero?
dieta?
esposa?
seguridad?

AUTOCUIDADO
Todo lo que cada uno de nosotros
Puede, libre y razonablemente, hacer para
evitar accidentarse, ms all de las
condiciones de trabajo existentes.

ACTITUD PROACTIVA

ACTITUD
predisposicin
a hacer las
cosas.

PROACTIVA
hacer que las
cosas sucedan.
(bien y a tiempo)

PROACTIVIDAD
En la gestin de seguridad, se define
proactividad como accin preventiva en
contraposicin a la correctiva. Es decir,
anticiparse y evitar que el accidente
laboral ocurra. Es eliminar el riesgo o el
incidente antes que se materialice en un
accidente que genere prdidas humanas
y/o materiales.

Muchas personas
esperan pasivamente
que algo suceda para
recin actuar o que
alguien las dirija.
Otras, en cambio,
toman la iniciativa,
emprenden la accin y
hacen que las cosas
sucedan.
Buena o Mala
Suerte

REACTIVO
No puedo hacer nada

PROACTIVO
Examinemos las alternativas

a
s
a
os as distinto
l as
c
Yo soy as
r
Puedo
optar
por
un
enfoque
s ue os
o
a
p
h
d est
c
a s , l as t e
n
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i
d
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i
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n
Menvan
b
Controlo
a
afe taanvolver
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s
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pu osi , cadecuada
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Elegir
una
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p un n n tad on
n a lo pla ue
e
i
No
puedo
Decido
r
f
c
e
c
am in
cir tien libe s ac
a
no en l opia
r
n
p
e
i
t Debo
Prefiero
Muchas veces, el ser humano se acostumbra a su mediocridad que
termina por aceptarla como el estado natural de las cosas.

LAS PERSONAS PROACTIVAS

EN LA SEGURIDAD
1.Estn buscando continuamente las mejoras
en cuanto a condiciones seguras.
2.Se marcan objetivos efectivos orientados a
prevenir accidentes y enfermedades.
3.Anticipan los riesgos, enfrentando las
condiciones y actos inseguros.
4.Se esfuerzan y participan activamente en
mejorar las estrategias de prevencin.
5.Emprenden la accin y se aventuran a pesar
de la incertidumbre.

autoconcienci

E
R
PROACTIVIDAD

Capacidad de elegir nuestras respuestas,

asumiendo responsabilidades.
responsabilidades

"Al ser humano

se le puede
arrebatar todo,
salvo una cosa:
la ltima de las
libertades
humanas la
capacidad de
elegir nuestra
actitud frente a
las circunstancias
de nuestra propia
vida.

Somos el producto
de las decisiones que tomamos.
EJEMPLO

Lo que
somos hoy,
depende, en
gran
medida, de
las
decisiones
que hemos
tomado en
el pasado...

Las
decisiones
que tomemos
hoy
determinarn,
en gran
medida,
nuestro
futuro.

Como seres humanos somos

responsables de nuestras propias
vidas. Nuestra conducta est en
funcin de nuestras decisiones y
no de las condiciones.

DEBEMOS ASUMIR
EL CONTROL
DE NUESTRA
VIDA

Sin embargo

Podemos controlar el
tiempo o el clima?
Ejercemos control en la
economa del pas?
Tenemos control sobre la
conducta de otras personas?

CRCULO DE
PREOCUPACIN

CRCULO DE
INFLUENCIA

Existe, al menos, un rincn del universo

que con toda seguridad puedes mejorar...
y eres t mismo.
Aldous Huxley

No podemos manejar el viento

pero si las velas

No permitamos que las cosas

sobre las cuales no podemos
hacer nada, interfieran sobre las
cosas que podemos hacer mucho.

LA LEY DE LA OPORTUNIDAD
EN SEGURIDAD
Cualquier persona que se encuentre frente a
una situacin donde exista un acto o
condicin de riesgo y teniendo la
oportunidad de intervenir, no lo hace, se
convierte tambin en responsable del dao
que ocurra como resultado de dicha
situacin.

Es una decisin personal

POR QU SER PROACTIVO

EN SEGURIDAD?
Al investigar accidentes ocurridos, se constata
que, en la gran mayora de los casos, el
trabajador afectado pudo haber hecho algo
razonable para evitarlo.
El colaborador es el que tiene el mayor control
sobre su propia seguridad.
Es el que ms sabe sobre los riesgos que
implican su tarea.
Su trabajo ser seguro y de calidad.
Adquirir mayor control de su vida. Su
autoestima y autovaloracin se incrementarn.

Adquirir mayor autonoma y madurez

personal.
Le ayudar a optimizar su proyecto de vida.
Sentir orgullo por s mismo, por su trabajo y
por su empresa.
Podr ser tomado como ejemplo por sus jefes,
amigos y familiares.
Debe llegar sano y salvo a su hogar.
Ama a su familia y su familia a l.
l y su familia deben seguir disfrutando
del bienestar que significa estar vivos,
sanos y juntos.

CMO SER PROACTIVO?

Para ser proactivo no se necesitan tcnicas
o programas especiales de aprendizaje. Lo
nico que se tiene que hacer es:
Dejar de ser una persona reactiva
El ser proactivo es una actitud ms que
aptitud. Para cambiar de actitud, es
necesario trabajar en comportamientos
especficos, los cules al practicarse
repetidamente se convierten en hbitos.

Infrmate
Reflexiona
Compromtete
Subordina tus impulsos
No juzgues
No critiques
Busca entender
Planifica
Acta en lo que controlas
Plantea soluciones
Toma el control de tu tiempo
Toma el control de tu vida
Asume tu responsabilidad

Por ejemplo:

El Autocuidado
tendr relacin con
el Liderazgo?

EL LDER
NACE
O SE HACE?

El lder excelente se hace, se

construye a s mismo, es como
una obra artstica, que se va
modelando poco a poco.

ES
USTED
UN
LDER?

Slo los directivos

pueden ser lderes?

El liderazgo est disponible

para cualquier persona que
decida ser lder.

El liderazgo no es innato y tampoco es

que debe venir nicamente desde la
administracin. Los colaboradores
pueden y deben asumir autonoma y
mayor responsabilidad de sus actos,
deben descubrir sus propias respuestas,
proponer alternativas de solucin a los
problemas y estar entrenados para
resolverlos sin consultar.

Debemos dejar de lado el

liderazgo asociado a la
sumisin, dependencia e
insatisfaccin de los
colaboradores que
desempean su labor bajo
esquemas de direccin
coercitivos y sistemas de
control rigurosos.

Los colaboradores no
deben esperar que sus
organizaciones les
deleguen facultades y
los lderes no pueden
estar permanentemente
supervisndolos.

Todos debemos
concedernos facultades a
nosotros mismos.
Solamente nosotros
podemos optar por lograr
una nueva visin, un
autocambio. Y todo
rediseo exige
importantes elecciones de
uno mismo,
elecciones de

AUTO
LIDERAZGO

SUPER
LIDERAZGO

El superlder no se impone sobre la

voluntad de los dems colaboradores
por poder jerrquico, sus acciones se
centran en lograr la autodisciplina y el
autocontrol de manera paulatina.
Motivando la participacin voluntaria
y entusiasta de los dems.

Si una persona desea trabajar con

otras que tengan la capacidad de
autoliderarse, debe propiciar su
autoliderazgo y tratar de que
asuman cada vez ms
responsabilidad y autonoma
en la toma de decisiones.

En la medida en que cada

colaborador sea capaz de ser
independiente en la realizacin de
su trabajo puede vincularse al
grupo en condiciones de equidad,
apertura y seguridad que redunda
en grupos autodirigidos ms
productivos.

EL
SUSTENTO

El autoliderazgo eficaz se
aprende.
Todos los individuos se
autodirigen en algn grado, pero
no todos son autolderes eficaces.
Las personas y el medio influyen
entre s de manera recproca.

Los lderes son parte del medio

que rodea a los dems
colaboradores y viceversa, por lo
que existe una influencia en
ambas direcciones.
Una persona no puede dirigir a
otros si no se dirige a s misma.
El autoliderazgo es conveniente
para todas las personas de
una organizacin.

Bajo esta perspectiva, la idea de que los

lderes necesariamente son jerrquicos o
poseen virtudes innatas o queda descartada.
El ser autolder o superlder es una cuestin
de aprendizaje, de modificacin de
percepciones y conductas hacia el trabajo
propio y de los dems.

No existe persona ms poderosa que

la que puede controlarse a s misma.

AUTOCONTROL DE LA CONDUCTA
Self Management Behaviour

Aplicacin de un conjunto de tcnicas que

los colaboradores pueden emplear para
comprender, analizar y administrar su propio
comportamiento en relacin con su medio :

La Auto-Observacin
La Auto-Evaluacin
La Auto-Administracin
La Formulacin de Metas

AUTO-OBSERVACIN
La persona debe dirigir su
atencin hacia su propio
repertorio comportamental
y seleccionar
prioritariamente una
conducta crtica o de
riesgo. Luego,
establecer, para s
mismo, una conducta que
puede ser aceptable para
la seguridad de l y los
dems.

AUTO-EVALUACIN
Analizar la conducta
crtica y las condiciones en
las que se presenta. Har
una comparacin entre
esta conducta problema y
la conducta esperada o
estndar. Este anlisis
debe ser realista para que
proporcione una
orientacin eficaz para la
accin correctiva.

AUTO-ADMINISTRACIN
El colaborador intentar,
sustituir la conducta
problema por la estndar.
Cada vez que lo logre, l
mismo se administrar un
refuerzo o en caso
contrario, un castigo.
Ambos, previamente
establecidos mediante un
contrato personal.

FORMULACIN DE METAS
Se plantearn en forma
constante nuevos objetivos
a partir de los logros
obtenidos. Es decir, si se
requiere nuevos cambios o
si existen otras conductas
problema que deben ser
corregidas o sustituidas por
conductas estndar, se
deber iniciar nuevamente
el proceso.

TALLER
Cada participante, har una lista de 05
conductas seguras e inseguras que l
mismo repite frecuentemente en sus
labores diarias. As mismo, propondr
los viables antecedentes que invitan a
que estas conductas se presenten y
las posibles consecuencias que
permiten que stas se mantengan en
el tiempo.

DESIDERATA
Max Ehrmann
Jorge Lavat

 NUNCA TE RINDAS !!

Hay una fuerza motriz ms poderosa

que la electricidad y la energa atmica
la...
fuerza de voluntad
Albert Einstein

Muchas Gracias!

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