Captulo VI

Decisin y Eleccin de
Estrategias

Modelo Secuencial del Proceso

Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Anlisis
Social
Tecnolgico
PESTE
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimient
o de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Competitivi
dad

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Estructura
organizacional

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Principios
Cardinale
s

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Etapas del Proceso

Estratgico
FORMULACIN

Anlisis
A
C
T
U
A
L

Insumos

6
matrices
MIN
MEFE
MPC
MPR
MEFI
MIO
Fase 1
MPEI

Intuicin
Proceso

5
matrices
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
Fase 2

Decisin
Productos

4
matrices
MDE
MCPE
MR
ME
Fase 3

IMPLEMENTACIN

2
matrices
MEOLP
MEPCS
CONTROL

1 matriz
MBSC

FINA
L
F
U
T
U
R
O

Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis
interno
Anlisis
externo

1.
2.
3.

Fortalezas
F
Liste las
fortalezas

Oportunidade Estrategias FO
sO
Use las fortalezas

1.
2.
3.

Liste las
oportunidades

Amenazas A
1.
2.
3.

Liste las
amenazas

para sacar ventaja de

las oportunidades
Explote
MaxiMaxi

Estrategias FA
Use las fortalezas
para
neutralizar
Confrontelas
amenazas
Maxi-Mini

Debilidades
D
1.
2.
3.

Liste las
debilidades

Estrategias
DO

Mejore las
debilidades para
sacarBusque
ventaja de
Mini-Maxi
las oportunidades

Estrategias
DA

Mejore las
debilidades
Evite y evite
las amenazas
MiniMini

La Matriz FODA para

Campbell Soup Company

F. David

Matriz Posicin Estratgica y

Evaluacin Accin (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financier
a (FF)
6

Factores relativos
a la organizacin

5
4
3
Conservador

Agresivo

2
1

Bajo
Ventaja
Competitiv
a (VC)

Alto
-6 -5 -4

-3

-2

-1

-1

-2
-3
Defensivo

-4

Fortaleza
de la
Industria
(FI)

Competitivo

-5
-6

(Adaptado de Dickel, 1984)

Estabilidad Bajo
del
Entorno
(EE)

Factores relativos
a la industria

La Matriz P E Y E A (FF)

ores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversin
Apalancamiento
Liquidez

Desbalanceada

Balanceado

Alto

Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado

1
Alto

Desbalanceado

Capital requerido versus

Capital disponible

Bajo

Alto

1
Bajo

Lento

Economas de escala y de experiencia

Bajas

1
Slida

Difcil

Riesgo involucrado en el negocio

Rotacin de inventarios

Bajo

Promedio ________
0

1
Alto
1

La Matriz P E Y E A (VC)

res Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin de mercado

Pequea

Grande
Calidad del producto

Inferior
0

Ciclo de vida del productos

Superior

Avanzado
0

Ciclo de reemplazo del producto

Variable

Temprano

Lealtad del consumidor

Baja
0

Utilizacin de la capacidad de los competidores

Fijo

Baja
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical

Bajo

Alta
Baja
Promedio
-6 = ________

Velocidad de introduccin de nuevos productos

Lenta

La Matriz P E Y E A (FI)

res Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

0

Potencial de crecimiento

Bajo

Potencial de utilidades

Bajo

Estabilidad financiera

Baja

Conocimiento tecnolgico

Simple

Utilizacin de recursos

Ineficiente

Alto
0

Intensidad de capital

1
Alto

1
Alta

Baja

Facilidad de entrada al mercado

Fcil

Productividad/utilizacin de la capacidad

Baja

Poder de negociacin de los productores

Bajo

Complejo
0

Eficiente

Promedio
0

La Matriz P E Y E A (EE)

res Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos

Muchos

Tasa de inflacin

Alta

Pocos
0
Grande

Variabilidad de la demanda

1
Baja

Rango de precios de productos competitivos

Amplio

Barreras de entrada al mercado

Pocas

Rivalidad/presin competitiva

Alta

Pequea
0

Elasticidad de precios de la demanda

Elstica

Estrecho
Presin de los productos sustitutos

Alta
0
Promedio -6 = ________
0

Muchas
1

MATRIZ PEYEA
FF

Conservador

Agresivo

La organizacin puede hacer algunas cosas

mejor que sus competidores y captura
ciertos mercados
Segmentacin de los
mercados Diversificacin
conglomerada
Diversificacin global
Statu quo
Grupos especficos de
Estrategias
Enfoque
compradores para
lnea de productos
por zonas geogrficas

La organizacin debe explotar su posicin favorable

Diversificacin concntrica
Integracin vertical Construccin de instalaciones
eficientes
Estrategias
Reduccin agresiva de
Liderazgo en
costos
Costos
Control estricto de costos
Reduccin de
gastos en I&D, ventas y
publicidad

VC

FI
Defensivo

Competitivo

La organizacin debe buscar la

supervivencia y salir de la situacin crtica

La organizacin puede hacer las cosas mejor que

sus competidores

Estrategias
Defensivas

Fusin concntrica
Fusin conglomerada
Estrategias Reconversin
Diferenciacin Productos nicos en diseo,
marca, calidad y valor
agregado

Reduccin de costos
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
Fusin
Cosechar
Productos

EE

crecimiento de las ventas en la industria

Uso de caja

Matriz Boston Consulting

Group (BCG)

Posicin de la participacin de mercado relativa en la indus

Generacin de caja
Alta
1.0
Alta
+20

Media
0

Baja
-20

Media
.50

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

La Matriz Interna Externa

(IE)
TOTAL PONDERADO EFE

4.0
Alto
3.0 a 4.0

Fuerte
3.0 a 4.0

TOTAL PONDERADO EFI

Promedio
2.0 a 2.99
3.0
2.0

Dbil
1.0 a 1.99

1.0

II

III

3.0
3
Medio
2.0 a 2.99

IV

VI

VII

VIII

IX

Celdas

Prescripcin

2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Regin

Estrategias

I, II, IV

Crecer y construir

Intensivas
Integracin

III, V y VII

Retener y mantener

Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos

VI, VIII y IX

Cosechar o desinventir

Defensivas
Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II
Cuadrante I

Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados

Penetracin en el
Penetracin en el mercado
mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de productos

Integracin vertical hacia

Integracin horizontal
adelante

Desposeimiento
Integracin vertical hacia atrs

Liquidacin
Integracin horizontal

Diversificacin concntrica POSICIN

POSICIN
COMPETITIVA
COMPETITIVA
Cuadrante III
Cuadrante IV
DBIL
FUERTE

Atrincheramiento
Diversificacin concntrica

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal

Diversificacin horizontal
Diversificacin
conglomerada

Diversificacin conglomerada

Aventura conjunta

Desposeimiento

Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Adaptado de Christensen,
Berg y Salter
14

Matriz de Decisin
Estratgica
Matriz
EstrategiasEstrategias
alternativa especficas
s

FODA

BCG

IE

GE

X
X
X

4
5

Total
1

2
3

PEYEA

3
1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro
criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita

Matriz Cuantitativa del

Planeamiento Estratgico
(CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE
2

PESO

ESTRATEGIA 3

Puntaje

OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.AMENAZAS
1.2.3..
4.5.FORTALEZAS
1.2.3.4.5.6.DEBILIDADES
1.2.3.4.-

Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva
2. Algo atractiva
3. Atractiva
1. Sin atractivo

2.00

Ponderaci
n

ESTRATEGIA 1
Puntaje

Ponderaci
n

Puntaje

ESTR
Ponderaci
n

Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
especficas

Consistenci Consonanci
a
a
Factibilidad

Ventaja

Se acepta

Si

Si

Si

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

Si

No

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

R.
Rumelt

Utilitarismo

Justicia

Derechos

Matriz de tica
1.
Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

2.
Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
3.
en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

4.
Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
5.
en el derecho a la libertad de conciencia
Neutral _________________
Viola _________________

Promueve _________________

Impacto
6.
en el derecho a hablar libremente
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto en el derecho al debido proceso

7.
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Neutro _________________

Injusto ___________________

Neutro _________________

Injusto

10.
Normas de compensacin
Justo _________________

Neutro _________________

Injusto ____________________

11.
Fines y resultados estratgicos
Excelentes _________________

Neutro _________________

Perjudicial__________________

12.
Medios estratgicos empleados
Excelentes____________

Neutro _________________

Perjudicial __________________

8.Impacto en la distribucin
Justo _________________
9.Equidad en la administracin
Justo _________________

___________________

Matriz de Estrategias
versus Objetivos de Largo
Plazo (MEOLP)
Intereses
organizacionales

OLP1

Visin
OLP2
OLP3

OLP4

OLP5

OLP6

1
2
3
Estrategias
especficas
1

x
x

x
x

x
x

Matriz de Estrategias versus

Posibilidades de los Competidores
y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades
competitivas
Estrategias
retenidas

Estrategia 1
Estrategia 2

Posibilida
des
Competid
or 1

Posibilida
des
Competid
or 2

Posibilida
des
Competid
or 3

Posibilida
des
Sustituto
1

Posibilid
ades
Entrante
1

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidad
es
Aliado/Soci
o1