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Liderana

de
Equipes
Prof. Randes Enes
www.profrandes.com.br

Background

Idade Mdia:
mentalidade hierrquica
Quem manda a Igreja e
ou Estado, que falam em
nome de Deus.
A autoridade imposta,
baseada no poder.
Quem no se submete
vai pra fogueira.

A estrutura
organizacional
verticalizada; funciona
de cima para baixo;
e vale a mxima
manda quem pode,
obedece quem tem
juzo.

Idade Moderna:
mentalidade mecnica
Quem manda a Cincia,
que fala em nome dos fatos.
A autoridade elitizada,
baseada no conhecimento.
Quem no se submete
considerado ignorante.

A estrutura organizacional
compartimentalizada;
funciona em blocos
estanques de mo de obra
especializada; e vale a
mxima cada um com
seus problemas.

Idade Ps-Moderna:
mentalidade orgnica
Ningum manda (ou todo
mundo manda).
A autoridade fragmentada,
baseada na pluralidade,
diversidade, igualdade e
mutualidade.
Quem no se submete
no se sustenta, no
sobrevive.

A estrutura organizacional complexa;


funciona em rede; e vale a mxima
a unio faz a fora .
Gesto & Liderana

Prof. Randes Enes

Complexo um sistema
composto de vrios
subsistemas interdependentes,
sendo que cada sistema possui
seu centro, e todos so
igualmente importantes,
apesar de sua hierarquia
em termos de funes vitais.

CARACTERSTICAS
DE EQUIPES ORGNICAS

#1

Unidade Visionria
viso + viso = diviso

#2
Valores Comuns
quem sacrifica conscincia prejudica resultados

#3
Coordenao Estratgica
algum tem que se preocupar com o todo

#4
Objetivos claramente definidos
todo mundo sabe
para onde todo mundo est indo;
cada um sabe para onde vai;
cada um sabe para onde o
outro est indo

#5
Liderana Situacional
ningum sabe tudo de tudo sempre

#6
Confiana Integral
todo mundo confia que todo mundo
est fazendo o que todo mundo tem que fazer

#7

Busca de Consenso
pessoas que no conseguem fazer acordos
no conseguem caminhar juntas

#8

Fluxo de Informaes
as pessoas precisam saber
o que precisam saber,
para que possam fazer
o que devem fazer

#9
Resultados Compartilhados
um jogador sozinho ganha uma partida;
somente um time ganha um campeonato

Trabalho em Equipe & Liderana Situacional

Trabalho em Equipe

Nenhum de ns to esperto quanto


todos ns.
As Pessoas tm o direito de estarem
envolvidas nas decies que os afetam.

Trabalho em Equipe

Definio de Equipe
Um grupo de pessoas
Habilidades complemetares
Propsito comum
Objetivos de desempenho
Estrutura
Responsabilidade compartilhada

Trabalho em Equipe

Caractersticas de Equipes de Alto Desempenho


Propsito e Valores
Empowerment
Relacionamentos e Comunicao
Flexibilidade
Produtividade excepcional
Reconhecimento e apreciao
Moral

Trabalho em Equipe

Medidas de eficincia de uma Equipe


Indicadores de
desempenho

Resultados
percebidos

Atitudes dentro do
grupo

Maior volume

Satisfao de
clientes

Coeso

Maior eficincia

Melhor
comunicao

Envolvimento e
comprometimento

Maior produtividade Mais criatividade e


inovao
Mais qualidade

Pertencimento e
orgulho

Mais participao e Identidade


envolvimento

Trabalho em Equipe

10 Razes de fracasso mais comuns


Falta de clareza de objetivos e propsitos
Incerteza sobre expecativas de desempenho
Ausncia de responsabilidade mtua
Ausncia de recursos
Ausncia de Liderana
Ausncia de foco em excelncia e criatividade
Ausncia de planejamento
Ausncia de apoio a uma cultura de Equipe
Treinamento

Trabalho em Equipe

A Carta do Time

2.
Propsito
do Time

Trabalho em Equipe

Qual o componente pivotal em termos de


Desempenho?

2.
Propsito
do Time

Trabalho em Equipe

2.
Propsito
do Time

Trabalho em Equipe

O qu so as Prticas do Time
Comunicao e participao
Processos de tomada de deciso e soluo de
problemas
Gesto de conflitos
Liderana
Objetivos e papis definidos
Clima do grupo
Comportamento individual

Trabalho em Equipe

Relao da Individualizao x Socializao


e seu impacto dentro da Equipe

Socializao

Alta

Baixa

Conformidade

IE, criatividade
e contribuio

Isolamento

Rebeldia

Individualizao

Alta

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Lderes eficazes ajustam seu estilo para


dar ao grupo (ou ao indivduo) aquilo que
ele no pode dar a si mesmo.

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Controle

Influncia

Ambiente!!

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

O qu o meu chefe quer que eu faa?

O qu preciso fazer para ajudar minha Equipe


/ Organizao?
O qu voc acha que deve ser feito e por
qu importante?
Quais devem ser seus objetivos na sua
opinio?
Qual seu plano para atingir seus
objetivos?

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Empower
(empoderar)
1. Compartilhe informao
Pessoas sem informao no podem agir com responsabilidade
Pessoas com informao se sentem na obrigao de agir com
responsabilidade
Compartilhar informao cria laos de confiana
Compartilhar informao promove aprendizado
Tornar a prpria informao obsoleta torna as pessoas mais
competitivas

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Empower
(empoderar)
2. Crie autonomia dentro de fronteiras
Fronteiras, como linhas das quadras de tnis, ajudam as
Pessoas a melhorarem seu jogo e manter a pontuao
Fronteiras ajudam as Pessoas a manter a viso maior da
organizao e a enxergar como sua contribuio se encaixa
nesta viso
Empowerment significa que as Pessoas tm liberdade de agir,
mas significa tambm que so responsveis pelos resultados de
seus atos

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Empower
(empoderar)
3. Substitua a velha hierarquia por Indivduos e
Equipes responsveis e com direo sobre suas
prprias atividades
A percebida separao entre superior e subordinado no mais
funcional em organizaes
Na verdade, contra-producente
Sucesso hoje depende de Indivduos e Equipes que colaboram

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Bloqueadores do processo
1.
2.
3.
4.
5.

Solues
1.
2.
3.
4.
5.

Trabalho em Equipe e Liderana Situacional

Desenvolvendo um plano
1. Determine Prposito e valores
Estabelea objetivos SMART e papis
Escreva a carta do Time
2. Faa o diagnstico do estgio de desenvolvimento
3. Use o estilo de Liderana apropriado
DireoCoachingSuporteDelegar
4. Reconhea e monitore o progresso na jornada do
empowerment

Liderana e Comunicao

Feedback & Coaching


Estou confortvel com a habilidade de dar
feedbacks?
Estou confortvel com minha habilidade de atuar
como coach e ajudar os outros a se
aprimorarem?
Fico confortvel em receber feedback?
Gosto de liderar avaliaes desempenho?
Tenho apoiado aqueles que lidero?

Liderana e Comunicao

4 Tipos de Feedback
Feedback Negativo
Feedback Positivo
Feedforward Negativo
Feedforward Positivo

Liderana e Comunicao

5 Motivos para dar Feedforward


Dispensam interpretao
So mais rpidos
So aceitos mais facilmente
O passado no pode ser modificado
Criam uma espiral ascendente

Liderana e Comunicao

Quais as formas de Feedback devo priorizar?


Preocupaes sobre Feedback Positivos
Eles j sabem
Esto apenas fazendo seu trabalho
No esto interessados em escutar
No quero que fiquem convecidos
No reparo nas coisas boas e no tenho tempo

Liderana e Comunicao

Como dar Feedback

S
T
A
R

Sincero e com respeito


Especfico
Equilibrado e completo
Construtivo e til
Relevante
Dentro de contexto
Com intenes e propsito claros
Com dados em mos
Focados em atitudes
Com ateno perspectiva de quem recebe
Oportuno
Lugar certo e hora certa & Pblico ou privado

Prof. Randes Ene

Liderana e Comunicao
Um Modelo de Coaching e de Melhoria de Desempenho

Apoio

Liderana e Comunicao

Motivadores e.gratificadores
Gostar do que faz
Oportunidade de adquirir e usar conhecimentos
e habilidades
Oportunidade de crescer e desenvolver-se
pessoal e profissionalmente
Perceber que faz algo importante
Receber bons benefcios
Ser reconhecido por seu desempenho
Trabalhar em um ambiente agradvel
Receber um salrio generoso
Trabalhar em harmonia dentro de uma Equipe

Comunicao Interpessoal
Percepo, Emoo e
Estilos de Comunicao

Comunicao Interpessoal

Relacionamento e
Comunicao

Lide com os problemas de


percepo, emoo e
comunicao!
Coloque-se no lugar do outro!
Use comunicao assertiva!
Separe as pessoas dos problemas!
Seja afvel com as pessoas,
porm duro com o problema!

Percepo

O que os olhos
dizem?

Posies Perceptivas
#1

(
(
(
(

) DESCULPAS
) CARINHO
) ANSIEDADE OU AFLIO
) DEPRESSO

Posies Perceptivas
#2

(
(
(
(

) BRINCADEIRA
) CONFORTO
) IRRITAO
) TDIO

Posies Perceptivas
#3

(
(
(
(

) DESCRDITO
) NERVOSISMO
) DESEJO
) CONVENCIMENTO

Posies Perceptivas
#4

(
(
(
(

) PRECAUO
) INSISTNCIA
) TDIO
) HORROR

Posies Perceptivas
#5

(
(
(
(

) DESESPERANA
) ALVIO
) TIMIDEZ
) ENTUSIASMO

Posies Perceptivas
#6

(
(
(
(

) IRRITAO
) HOSTILIDADE
) HORROR
) PREOCUPAO

Posies Perceptivas

Respostas
1
2
3
4
5
6

Posies Perceptivas

Acertos 1 ou 2 ou 3
melhor treinar se estiver em busca de
uma paquera. Voc tem dificuldade em
lidar com a linguagem no-verbal.
Expresses faciais, olhares e sinais
devem passar despercebidos. Nada de
errado com isso, mas sempre bom
contar com uma ferramenta a mais na
hora de se comunicar, no acha?

Posies Perceptivas

Acertos 4 ou 5 ou 6
Voc tem facilidade em lidar com emoes,
um tipo de inteligncia que ajuda a entender
as pessoas. As mulheres desenvolvem essa
habilidade
naturalmente
e,
por
isso,
costumam sair bem em testes desse tipo. A
maioria dos homens tem dificuldades em
decifrar expresses e olhares, mas eles
tambm podem adquirir a capacidade de
decifrar sinais no-verbais.

Estilos de Comunicao

Sistemas Representa

Sistemas Representacionais
Palavras

Voz

O corpo fala

*Albert Merhabian_Univ. Califrnia

Sistemas Representacionais

Linguagem

93%

Sistemas Representacionais

Lembramos de:
Segundo Bradbury

20%

30%

50%

70%

Estilos de Comunicao

QUIZ
Descobrindo Seu Potencial
Comunicativo
PG. 41 a 44

Estilos de Comunicao

Sucesso

Estilos de Comunicao

Estilo Social
O Padro de comportamento mais evidente e
persistente que uma pessoa demonstra a
outra
Comportamento
observvel
Quieto x Energtico
Calmo x Agitado
Voz suave x projetada
Pouco x muito contato visual
Postura casual x rgida
Postura retrada x projetada

Personalidade

Estilos de Comunicao

Assertividade
Medida do grau em que voc se v tendendo mais
frequentemente a perguntar, ou a dizer medida
que voc interage com os outros

Pergunta
Assertivo

Cuidadoso e
reservado com
opinies,
Contido
Questiona

Diz
Assertivo

Expressa e
impe opinies
Faz afirmaes
Determina
aes de outros

Estilos de Comunicao

Responsividade
Medida do grau em que voc se v tendendo mais
frequentemente a controlar seu sentimentos e
emoes, ou a expressar medida que voc
interage com os outros

Controla

Focado em idias,
fatos e tarefas

No costuma
expor sentimentos

Demonstra

Sempre pronto a
dividir sentimentos,
alegrias e mgoas

Estilos de Comunicao

Controla

ANALTICO

DIRETIVO

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo
AMIGVEL

EXPRESSIVO

Demonstra

Estilos de Comunicao

ESTILO DIRETIVO
Comportamento mais controlado e de dizer
Controla

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo

Demonstra
Age muito rapidamente
Mximo esforo para controlar
Pouca preocupao com
relacionamentos

Focado no presente
Dirige a ao
Tende a evitar a falta de ao

Estilos de Comunicao

ESTILO EXPRESSIVO
Comportamento mais emocional e
revelador
Controla

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo

Demonstra

Age rapidamente
Mximo esforo para envolver
Mnima preocupao com rotina

Focado no futuro
Ao impulsiva
Tende a evitar o isolamento

Estilos de Comunicao

ESTILO AMIGVEL
Comportamento mais revelador e de perguntar
Controla

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo

Demonstra

Age sem pressa

Mximo esforo para se relacionar


Mnima preocupao com mudana

Focado no presente
Ao de apoio
Tende a evitar o conflito

Estilos de Comunicao

ESTILO ANALTICO
Comportamento mais controlado e de perguntar
Controla

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo

Demonstra

Age lentamente
Mximo esforo para organizar
Mnima preocupao com
relacionamentos

Focado em histricos
Ao cautelosa
Tende a evitar envolvimento
pessoal

Estilos de Comunicao

S
U
C
E
S
S
O

ANALTICO
AMIGVEL

Dis
fun

EXPRESSIVO
DIRETIVO

Incio

Cedo

Meio

Maturao

Tempo
Ciclo de reunio

Tarde demais

Estilos de Comunicao

Assertividade sinais verbais e no verbais


Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo

Ritmo mais calmo

Ritmo mais rpido

Menos afirmaes

Mais afirmaes

Volume mais baixo

Volume mais alto

Uso das mos calmo,


relaxado

Uso das mos diretivo,


enftico

Postura contida

Postura projetada

Contato visual indireto

Contato visual direto

Estilos de Comunicao

Responsividade sinais verbais e no verbais


Controla

Orientado para tarefas

Fatos e dados

Demonstra

Menos uso das mos

Orientado para pessoas

Postura rgida

Opinies e histrias

Expresses faciais
controladas

Mais uso das mos

Postura casual

Expresses faciais
animadas

Estilos de Comunicao

Controla

Como vejo
a mim
mesmo???

ANALTICO

DIRETIVO

Pergunta
Assertivo

Diz
Assertivo
AMIGVEL

EXPRESSIVO

Demonstra

Estilos de Comunicao

Entendimento e estratgias

Estilos de Comunicao

Controla
ANALTICO

DIRETIVO

Necessidade: estar certo


Orientao: pensamento
Backup: retirada

Precisa: resultado
Orientao: ao
Backup: assume controle

Pergunta
Assertivo

AMIGVEL

Diz
Assertivo
EXPRESSIVO

Precisa: segurana
Precisa: aprovao
Orientao: relacionamentos Orientao: espontaneidade
Backup: acompanha
Backup: confronta

Demonstra

Estilos de Comunicao
ATITUDES
CONSTRUTIVAS

Pergunta
Assertivo

Controla

ANALTICO

DIRETIVO

Declarar

Escutar

AMIGVEL

Diz
Assertivo
EXPRESSIVO

Iniciar

Verificar

Demonstra

Estilos de Comunicao
ESTILOS DE LIDERANA

Controla

ANALTICO

DIRETIVO

Coordenador, Gerente

Autoritrio

Pergunta
Assertivo

AMIGVEL

Diz
Assertivo
EXPRESSIVO

Facilitador, Mentor

Demonstra

Democrtico

Estilos de Comunicao
PRTICAS DE LIDERANA

Pergunta
Assertivo

Controla

ANALTICO

DIRETIVO

Modela o caminho

Desafia processos

AMIGVEL

Permite que os outros ajam

Diz
Assertivo
EXPRESSIVO
Inspira os outros a agir

Demonstra

Estilos de Comunicao
USO DO TEMPO

Mais
lento

Disciplinado

ANALTICO

DIRETIVO

Usa o tempo para ser


preciso

Uso eficiente do tempo

AMIGVEL
Usa o tempo para ser
agradvel

Mais
rpido
EXPRESSIVO
Usa o tempo para ser
estimulante

Pouca disciplina

Estilos de Comunicao
AES EM RELAO
AOS OUTROS
Menos comunicao, frio, independente

ANALTICO

DIRETIVO

Autoridade
Apoia princpios e
raciocnio

Comprometimento e
consistncia
Apoia concluses e
aes

Cooperativo

Competitivo

AMIGVEL

EXPRESSIVO

Interao
Apoia sentimentos e
relaes

Validao social
Apoia sonhos e intenes

Comunicativo, afvel, abordvel

Estilos de Comunicao
TOMADA DE DECISO

Usa fatos

ANALTICO

DIRETIVO

Evidncia histrica,
dados e experincia

Anlise de custobenefcio
Direciona a concluses

Evita riscos

Assume
riscos

AMIGVEL

EXPRESSIVO

Baseado em
relacionamentos
Confiana e garantias

Testemunhos dramticos

Usa opinies

Estilos de Comunicao

Estilo Social e Versatilidade


No existe um Estilo Social melhor que o outro
Seu Estilo Social predominante no exclui os outros
Seu Estilo Social sua zona de conforto
Seu desafio: estabelecer e construir relacionamentos com outros

Seja mais eficaz em seus relacionamentos


Conhea a voc mesmo
Controle-se
Conhea (entenda) os outros
Faa alguma coisa pelos outros

Estilos de Comunicao

Estilo Social funciona


Funcionrios e Gerentes acreditam
88% - serem mais eficientes ao lidar com outros colegas
74% - que situaes de conflito podem ser melhor resolvidas
71% - que o desempenho no trabalho pode ser melhor
76% - que o ambiente de trabalho pode ser melhor de modo geral

Equipes comerciais acreditam


92% - que desenvolveram relaes melhores com clientes
79% - que melhoraram sua habilidade comercial
58% - que conseguiram fechar negcios que no teriam acontecido
de outra forma
75% - que melhoraram relaes de trabalho difceis

Gesto
de
Conflitos

O que conflito?
Oposio de interesses, sentimentos, idias.
Luta, disputa, desentendimento.
Briga, confuso, tumulto, desordem.
Desentendimento entre pases.
Conflito armado, guerra.
Conflito de jurisdio, situao em que dois rgos judiciais pretendem conhecer de uma mesma questo ou a isso se recusam, por atribuir
cada qual ao outro tal competncia.
Situao em que, no indivduo, se opem os impulsos primrios e as solicitaes ou interdies sociais e morais.

Conflito no ambiente organizacional


Definio:

Processo pelo qual uma parte percebe


que seus interesses esto sendo
contrariados ou afetados negativamente
por uma outra parte.

Conflito no ambiente organizacional


Transies na Conceituao de Conflito
Viso Tradicional - conflitos so danosos e devem ser evitado
Viso de Relaes Humanas - conflitos so consequencias inevitveis e
naturais em qualquer grupo
Viso Interacionista - conflitos podem ser uma fora positiva em um
grupo e so necessrios para que um desempenho eficaz

Gesto de conflito

Onde todos pensam igual, ningum


pensa muito.
Walter Lippman

Verdades e Mitos sobre Conflitos


A so luo de um conflito cria um vencedor e um perdedor
Gerenciar bem um conflito significa no fazer co ncesses
Bons administradores de conflito s nascem com essa caracterstica
Conflitos so em geral problema de personalidade
Conflitos so sempre negativos e disfuncionais
O relacionamento com a outra parte no importa

Gesto de Conflitos
Antigamente

Atualmente

Conflito disfuncional e causado por diferenas de personalidades ou falha de liderana

Conflito uma conseqncia inevitvel das interaes internas e externas das organizaes

Conflito deve ser evitado a todo custo

Conflito pode ser benfico

Conflito resolvido por separao fsica ou interveno da alta administrao

Conflito resolvido identificando as causas e pelas partes envolvidas com apoio de gerentes imediatos

Gesto de Conflitos
Efeitos positivos do conflito

Efeitos negativos do conflito

Trazem a pblico problemas que, caso contrrio, poderiam ser ignorados

Pode levar a emoes negativas e estresse

Pode motivar as pessoas a tentarem entender as posies e idias de outras

Muitas vezes reduz a comunicao entre os participantes, o que pode prejudicar a coordenao do trabalho

Incentiva as pessoas a exporem novas idias, facilitando inovao e mudana

Pode fazer com que lderes evitem liderana participativa e, em vez disso, recorram a decises autoritrias de cima para baixo

Obriga as pessoas a contestarem o seu raciocnio e suas premissas, o que muitas vezes melhora a qualidade das decises

Pode resultar em pr-julgamentos negativos e divises no grupo de trabalho, visto que participantes de grupos opositores tendem a enfatizar as diferenas entre eles mesmos e a oposio

Gesto de Conflitos
Conflito e Desempenho

Desempenho

Alto

Baixo

Nvel de Conflito

Alto

Gesto de Conflitos
Situao

Nvel de
Conflito

Tipo de
Conflito

Baixo ou
nenhum

Disfuncion
al

Caractersticas
Internas do Grupo
Aptico
Sem resposta
mudanas e
desafios
Ausncia de novas
idias

timo
Funcional

Baixo

Alto
Vivel
Autocrtico
Inovador

Alto
Disfuncion
al

Desempenh
o do Grupo

Baixo
Catico
No cooperativo
Ruptura

Natureza dos Conflitos


Conflitos de tarefa

No nvel de tarefas, idias e questes (contedo e trabalho) e


no se relacionam avaliaes sobre o carter de pessoas.
Conflitos de relacionamento

So
relativos
s
relaes
interpessoais,
portanto
so
personalizados e trazem tona julgamentos pessoais. So
grandes ameaas para relaes, funcionamento de equipes e
resoluo de problemas.
Conflitos de processo

Relacionam-se maneira como o trabalho realizado.

Mtodos de Soluo de Conflitos

CONFRONTO (CONFRONTATION) resolver o problema real,


o melhor estilo. Melhor escolha.

COMPROMISSO (COMPROMISING) achar solues que


tragam algum grau de satisfao para ambas as partes.

FORA (FORCING) dar nfase a um ponto de vista como


alternativa - imposio

RETIRADA (WITHDRAWAL) adiar a deciso.

PANOS QUENTES (SMOOTHING) diminuir a importncia


do problema sem buscar a soluo

Mtodos de Soluo de
Conflitos
Quando usar cada um dos estilos de gerenciamento de conflitos
Situao

Fora

Panos
Quentes

Importncia da
questo

Alta

Baixa
Baixa

Importncia do
relacionamento

Baixa

Nvel de Poder
relativo

Alto

Restries de
tempo

Retirad
a

Mdia

Alta
Baixa

Mdia

Baixo
Igual

Mdias Altas

Compromiss
o

Mdias Altas

Mdias Altas

Igual

Mdias - Altas

Colaborao
Alta

Alta

Baixo - Alto

Baixas

Mtodos de Soluo de
Conflitos

Faam do meu jeito.

Vamos ter calma e fazer o que for preciso.

Como no conseguimos decidir sobre a compra do hardware,


teremos que esperar at a prxima reunio.

Por que no diminuimos a quantidade de computadores e fazemos a


compra sem mais demora?

Voc diz que precisamos de novas mquinas. Eu sugiro que faamos


uma reviso completa para determinar se a compra inevitvel.

Vamos fazer um pouco do que vocs dois esto sugerindo.

J falamos o suficiente sobre computadores. No quero compr-los e


ponto final.

Vocs querem o mnimo de interrupo por conta da falta de


mquinas. Eu tenho certeza que podemos chegar a um acordo sobre
deciso de comprar ou revisar mquinas antigas.

Gesto de Conflitos
Ordem de causas geradoras de conflitos:

Prazos
Prioridades
Recursos
Questes tcnicas
Procedimentos Administrativos
Custo
Personalidades
Fonte: Standish Group

Gesto de Conflitos
Tcnicas de preveno de conflitos:
Manter a equipe informada sobre a direo do trabalho
Comunicao clara, aberta, transparente
Objetivos e restries
Principais decises e conseqncias para stakeholders
Transies e Mudanas - Ateno durante momentos
instveis
Papis e responsabilidades bem definidas sem sobreposio
de tarefas
Manter as tarefas de trabalho interessantes e desafiadoras

Gesto de Conflitos
Tcnicas ineficientes de preveno de conflitos:
Demonstrar desconforto de forma no verbal (postura, atitude, etc.)
Propor locais pblicos ou permitir interrupes por ocasio da

discusso sobre um conflito


No tolerar nenhuma expresso de emoes
Minimizar a importncia do problema identificado por outra pessoa
Fazer brincadeiras pejorativas, sobre a situao ou pessoas envolvidas
Expressar desagrado pela existncia do conflito
Desvalorizar a outra parte de forma pessoal

Soluo de Conflitos

Separe as pessoas dos problemas. Lembre-se que o problema o


relacionamento e no as pessoas.

Reconhea e avalie as diferenas.

Seja flexvel em relao ao ponto de vista e estilo de trabalho da


outra pessoa.

Aceite o fato de que uma opinio ou abordagem diferente


apenas diferente, no errada. Lembre-se que h diferenas no
modo de pensar.

Evite rotular as pessoas negativamente.

Seja flexvel.

Concentre-se no resultado e no na postura.

Todos os problemas ficam menores se voc os enfrentar em vez de evit-los.


William F. Halsey

Liderana

O CAMINHO
DAS PEDRAS

O CAMINHO
DAS PEDRAS
Grupo 03 pessoas
Individualmente aponte 05 pontos fortes e fracos do seu lder
(referncia) 5
Reunir com o grupo e defina entre todas selecionas as cinco mais
relevantes 10
de cada (P. Fortes e P.Fracos)
Aps esta anlise retorne individualmente e circule quelas que se
identificam com voc 5

-Liderana
Inteligncia
Emocional

Ns somos aquilo que fazemos repetidas


vezes, repetidamente. A excelncia portanto
no um feito, mas um hbito.
Aristteles

Liderana - Expandindo o Repertrio

Liderana - Expandindo o Repertrio

Liderana - Expandindo o Repertrio

O que Liderana?
O que NO Liderana?

Liderana - Expandindo o Repertrio

Concorda ou no? Por qu?

Liderana fcil, simples


complexa
um conjunto de aes
uma responsabilidade
uma oportunidade
sinnimo de gerncia
um ttulo ou posio
poder
um dom natural
sinnimo de influncia

Liderana - Expandindo o Repertrio

Sim,
Liderana fcil, simples
complexa
um conjunto de aes
uma responsabilidade
uma oportunidade
sinnimo de gerncia
um ttulo ou posio
poder
um dom natural
sinnimo de influncia

No, no

Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

O Ambiente de Negcios
Caos e turbulncias
Mudanas permanentes
Criatividade como fator crtico de sucesso
(diante da concorrncia)

Desafios
Necessidade de resultados
Necessidade de alto desempenho de
colaboradores

Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

O Ambiente de Negcios
1. Que recursos so necessrios no caos e
turbulncia?
2. Que recursos so necessrios para ser
transparente em momentos difceis?
3. O que necessrio para maximizar seu prprio
desempenho e o de seus subordinados e colegas?
4. Como criar um clima que promove inovao,
relacionamento com clientes e resultados?

Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

Inteligncia Emocional o fator que separa


os excelentes Lderes daqueles apenas
bons.
Todos possuem algum grau de IE.
Posso aprender Inteligncia Emocional?

No ir acontecer com um workshop ou


lendo um livro mas apenas com sincero e
grande esforo..

Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

Como reforar estas habilidades?


Ateno com seus hbitos, desenvolva
novos
Cuidado com seus gatilhos
Tenha clareza de seus pontos a melhorar
e estabelea metas
Prtica consciente, persistncia e
feedback de colegas e coaches.

Exerccio:
Grupo 03 pessoas

Esta
a histria
de um
diretor de
vendas
e sua equipe
Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

Ele tem
dois
homens de
confiana
Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

1 ano
2 ano
3 ano
Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

Todo profissional
deve satisfaes

Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

Gesto & Liderana

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O QUE VOC FARIA


SE FOSSE AQUELE
DIRETOR COMERCIAL?

Gesto & Liderana

Prof. Randes Ene

Liderana
&
Estilos

O CAMINHO
DAS PEDRAS

A Empresa do sculo XXI


tem que ser rpida,
inovadora,
criativa e flexvel, assim como
todos aqueles que lideram e
gerenciam
pessoas, processos e
negcios.

Tudo muda
o tempo todo
no mundo.
Nelson Motta

O lder um
catalisador de
idias e ideais.

Caractersticas bsicas
dos lderes:
desejo de liderar,
a disposio de correr riscos,
a necessidade da conquista

Atitude e a energia do Lder e


gestor de pessoas
A Liderana um campo de interao
mais Interpessoal do que pessoal
Tarefa central: desenvolvimento de um
slido relacionamento profissional com os
outros

Lderes e gestores....

Transformam fracassos em oportunidades,


No desistem diante das contrariedades
E tentam sempre aprender algo.

Lideranas e Estilos

Existem caractersticas que voc


pode aprender e outras voc dever
ter
Aprender:
Ter ou
Desenvolver:

Tcnicas
Estilos de
comunicao
Teorias
Estratgias
Tticas

Intuio
Sensibilidade
Cuidado
Entusiasmo
Paixo
Habilidades
interpessoais
Reveja seus tpicos do exerccio

Lideranas e Estilos

Competncia
Conhecimento aplicado +
Habilidade + Atitude =
somatrio, em ao, diferencia umas
pessoas das outras

REFLITA:

Voc um Lder que possui muita


energia e est disposto a fazer alguns
sacrifcios pessoais?

difcil trabalhar com voc ou voc


visto como um lder por natureza?
Voc pressente suscetibilidades
pessoais e organizacionais?

REFLITA:

Voc capaz de assumir riscos


criativos e de se adaptar facilmente?
Voc impulsivo, a ponto de
abalar a autoconfiana de
outras pessoas, ou as inspira e
guia?
Voc tem uma tendncia para
a ao, buscando causar
impactos positivos no seu
negcio?

Lideranas e Estilos

H trs estilos de liderana


1. Quem sou eu?
Na qual o lder se
expe como
profissional
e pessoa.

2. Quem somos
ns?
O que d identidade
ao grupo

3. Para onde caminhamos?


Caminho que a organizao objetiva seguir.

ESTILOS de LIDERANA

Qual o seu ...

... estilo de Liderana?

Lideranas e Estilos

Liderana autoritria ou que


passa autoridade ?
Liderana perfeccionista ou
tolerante ?
Liderana tica ou manipuladora ?
Liderana que inspira a aprender ?
Liderana participativa e motivadora ?

Lideranas e Estilos

Lder Autocrtico
Manda, probe, ameaa, exige e castiga.
Autoritrio, concentra o poder de deciso.
Dita sozinho as normas e atividades.
auto-suficiente.
No promove Lideranas.
No estimula a iniciativa.

Lideranas e Estilos

Lder liberal
No toma iniciativa.
No assume, no dirige, no
coordena.
Delega as definies finais.

Lideranas e Estilos

Lder participativo
Valoriza as idias e
iniciativas,
Coordena, envolve,
promove a participao
e a cooperao,

Favorece o
surgimento de
lideranas,
Compartilha o
poder de deciso,

Cria um clima de liberdade, de comunicao


aberta
e verdadeira integrao.

Lideranas e Estilos
A cabea nas nuvens...
Estratgia
Longo prazo
Intangvel
Sonho/Viso
Qualitativo
Viso sistmica
Erros / Incertezas / Imprevisibilidade
Contextos amplos

... e os ps no cho.
Ttica
Curto prazo
Tangvel
Plano
Quantitativo
Viso linear
Certezas / Previsibilidade
Operacionalidade
Contextos restritos

Lideranas e Estilos

Papel da Liderana
Qual o papel do lder para
voc ?
Qual o seu papel perante sua
equipe?
Que tipo de liderana voc acredita
estar refletindo para os seus
liderados?

Lideranas e Estilos

O que dificulta
o papel da Liderana

LIDERAR ...
INFLUENCIAR

Gesto & Liderana

Prof. Randes Enes

Lder aquele que


consegue motivar
e extrair o melhor
de sua equipe

Dez erros fatais para o lder


* Feedback 360 * W.Bennis
No tem energia e
entusiasmo.
Aceita seu prprio
desempenho medocre.
No tem viso e rumo
claros.
No tem tirocnio.
No colabora.

No faz o que prega.


Resiste a novas idias.
No aprende com erros.
No tem traquejo
interpessoal.
No prepara os outros.

Crculo da Liderana

Lideranas e Estilos

Crculo da Liderana
1 Cuidado Tenha interesse pelas pessoas:
Procure valor em cada pessoa. Ponha-se no lugar
dos outros
2 Aprendizagem Conhea as pessoas: conhecer
seus colegas, superiores e subordinados um
processo fundamental para exercer liderana.
3- Apreciao Respeite as pessoas: Devemos
sempre esperar o melhor das pessoas e respeitlas.
4- Contribuio Agregue valor s pessoas:
* Preencha a lacuna das pessoas
* Invista no crescimento de seus colegas
* Caminhe com eles

Lideranas e Estilos

Crculo da Liderana
5- Verbalizao D afirmao s pessoas: Elogie
seus pontos fortes, reconhea o que eles
realizam, diga coisas positivas sobre eles para
seu chefe e colegas.
6- Liderana Influencie as pessoas: Se desejar
tornar-se um lder de verdade, voc precisa
ajudar as pessoas a vencerem.
7- Sucesso Vena com as pessoas: Grandes
lderes no usam as pessoas para que possam
vencer. Eles lideram pessoas para que todos
possam vencer juntos.

O MODELO DE LIDERANA
By Jim Collins

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

LIDERAR ...
INFLUENCIAR

LIDERANA NVEL 5

NVEL
5
NVEL
4
NVEL
3
NVEL
2
NVEL
1

1
O LDER NVEL 5
#

est mais ocupado em


construir uma organizao
excelente do que em

2
O LDER NVEL 5
#

usam a palavra ns para


explicar o sucesso, a palavra
eu para explicar o

3
#

O LDER NVEL 5

est preocupado em formar


seus substitutos

4
O LDER NVEL 5
#

possui alto grau de


inteligncia subjetiva

VI
SI
O
ES
N
TR & R
IA
AT
G
IC
A

CA
RI

A
TE & IC
CN
T

INTELIGNCIA
SUBJETIVA
METODOLGICA
&
GERENCIAL

INTELIGNCIA SUBJETIVA
.
.
.
.

Controle emocional
Autoconhecimento
Autoconfiana
Capacidade de relacionamento

& R
IA
AT
G
IC
A

S
O
T
INTELIGNCIA
N
E
M
A
N
SUBJETIVA
IO
C
A
L
RE

ES
TR

VI
SI
O

CA
RI

A
TE & IC
CN
T

O
R
U
FUT

CON
HEC
IME
NTO

S
O
S
S
E
C
O
R
P

METODOLGICA
&
GERENCIAL

5
# O LDER NVEL 5

atua com base na


autoridade, e no
com base no poder

6
O LDER NVEL 5
#

lidera pelo exemplo

#7 O LDER NVEL 5

no orgulhoso nem
vaidoso

O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS

O LDER NVEL 5

MAADs

*MAADs Metas Audaciosas, Arriscadas e Desafiadoras

O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER

O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER

Gentileza e Responsabilidade
Eu amo vocsou seu maior f!
JACK WELCH para JEFFREY IMMELT

Voc responsvel pelo pior ano na empresa.Terei de


afast-lo se no puder dar um jeito.
JACK WELCH para JEFFREY IMMELT

O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER

Servir e ser servido


Quem so as pessoas que tiveram grande impacto na
sua vida? O que fizeram por voc?
Quais os eventos mais marcantes na sua vida e que
tiveram impacto em como voc lida com as pessoas?
Qual o seu propsito maior? O que espera alcanar?
Quais os seus valores que guiam seu propsito?
O qu seu Time pode esperar de voc?
O qu voc espera dos seus colaboradores?

Jesus
Jesus tirou
tirou aa vestimenta
vestimenta de
de cima
cima e,
e, tomando
tomando uma
uma toalha,
toalha, cingiu-se
cingiu-se
com
com ela.
ela. Depois,
Depois, deitou
deitou gua
gua na
na bacia
bacia ee passou
passou aa lavar
lavar os
os ps
ps aos
aos
discpulos
discpulos ee aa enxugar-lhos
enxugar-lhos com
com aa toalha
toalha com
com que
que estava
estava cingido.
cingido.
Ao
Ao terminar,
terminar, retomou
retomou seu
seu lugar
lugar ee disse-lhes:
disse-lhes: Ora,
Ora, se
se eu,
eu, sendo
sendo o
o
Senhor
Senhor e
eo
o Mestre,
Mestre, vos
vos lavei
lavei os
os ps,
ps, tambm
tambm vs
vs deveis
deveis
lavar
lavar os
os ps
ps uns
uns dos
dos outros.
outros. Porque
Porque eu
eu vos
vos dei
dei o
o exemplo
exemplo
para
para que,
que, como
como eu
eu vos
vos fiz,
fiz, faais
faais vs
vs tambm.
tambm.
(Evangelho
(Evangelho de
de Joo
Joo 13.1-20)
13.1-20)

At a prxima !!
Os pedidos que fazemos aos cus
encontram-se na maioria das vezes,
em nossas prprias mos.
(Shakespeare)
PROFESSOR
Randes Enes
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(11) 98122-6888
S O PAU LO