Cultura Organizacional

Universidad Magallanes
Carrera Psicologa
Psicologa Organizacional
II Semestre - 2012

La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo, las

actividades y artefactos que las reflejan. Estas interpretaciones son
compartidas colectivamente y en un proceso social.
Es tambin un conjunto fuerte de convicciones compartidas que es nica y
diferenciadora de otras organizaciones.
La cultura se encuentra incorporada en la tecnologa organizacional y en su
interrelacin con las personas. Sistema Sociotcnico.
Tambin son los modos de interactuar internalizados entre las personas y en
sus valores compartidos e ideologas predominantes. Sistema Sociolgico.
La cultura comienza a generarse cuando personas trabajan entre ellas y
tienen que afrontar simultneamente situaciones problemticas y concebir
juntas una solucin.
El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento tambin es
generador de cultura, al igual que las normas, pautas de conductas, etc.
En estricto rigor, la cultura es un modelo de comprensin de todo lo anterior.

Caracterizacin de Cultura Organizacional

Para Schein, cultura involucra:

1.
2.
3.
4.

Comportamientos. Observados en forma regular entre individuos.

Normas: Que se desarrollan en los grupos de trabajo.
Valores dominantes aceptados.
Filosofa: Que orienta la poltica de una empresa respecto a empleados y
clientes.
5. Reglas: Que son los hilos que uno debe aprender a manejar para ser
aceptado como miembro de la organizacin.
6. Ambiente o Clima: Que se establece en una empresa por la distribucin
fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con terceros.
Para Schein cultura es un modelo de presunciones bsicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin interna y externa, que hayan
ejercido la suficiente influencia para ser consideradas, y en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas.
Este trmino es el nivel ms profundo de presunciones bsicas, los cuales
operan inconcientemente y definen la visin de la organizacin.

Cultura Empresarial segn Schein

Esta conceptualizacin de cultura se aleja un poco de los conceptos

antropolgicos y tiene base en los conocimientos de dinmicas y crecimientos
grupales que en los referentes del desarrollo de grandes culturas.
Lo que este modelo ofrece entonces es descifrar esos contenidos ocultos bajo
un concepto de que la cultura es dinmica, aprendida y que evoluciona con las
experiencias. Dado esto, es que se puede pensar en cambiar una cultura.
Segn Schein existen niveles en el anlisis de la cultura:
Nivel 1. Producciones: Nivel ms visible y est dado por el entorno fsico y
social. Espacio fsico, capacidad tecnolgica del grupo, lenguaje escrito y
hablado, producciones de sus integrantes, estilos de comunicacin, conducta
manifiesta, son todos elementos de este nivel.
Nivel 2. Valores: Son el deber ser. Es la conviccin sobre la naturaleza de la
realidad y sobre la manera de tratarla.
Dado que esto es un preconcepto, si la solucin prospera y el grupo percibe el
xito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin
cognocitiva hasta volverse creencia y posteriormente presuncin. Esta se
desgaja de la conciencia y pasa a ser un proceso automtico.

Cultura Empresarial segn Schein

Nivel 3. Presunciones subyacentes bsicas: Son algo admitido, que

tiene poca variaciones y que generalmente es inconcebible para los
integrantes concebir otro tipo de respuesta.
Segn Argyris (teoras en uso) son presunciones implcitas que
realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo
a pensar, percibir y sentir las cosas. Tienden a ser inconfrontables e
indiscutibles, lo cual por cierto conlleva al riesgo de distorsiones.

Cultura Empresarial segn Schein

Los indicadores organizacionales de cultura no son observables

directamente y se manifiestan a travs de:
1. Clima Organizacional.
2. Valores Organizacionales. Moral y tica organizacional. Justicia,
reciprocidad, confianza. Valores organizacionales y los de sus integrantes.
Perfiles socioculturales e ideologa de la organizacin.
3. Presunciones Bsicas. Compromiso con valores, objetivos de la
organizacin, orientacin a la certeza o a la incertidumbre, ritualismo,
burocracia, creatividad, innovacin, aprendizaje. Rol otorgado al estatus y
al nivel socioeconmico, individualismo o grupalidad, grado de cuidado de
las relaciones interpersonales y del ambiente de trabajo.
4. Las Normas. Cules son formales informales. Prcticas sindicales.
5. Las Interacciones. Relaciones entre empleados, tipos de comunicacin,
tolerancia, clasismo, estratificacin, conflictividad y armona. Ambiente
sociotcnico.
6. Los Smbolos. Ritos, ceremonias, lemas, mitos e historias.
7. Las Subculturas.
8. El medio fsico donde se desarrollan las actividades.
9. La relacin que se establece con el entorno organizacional.

Indicadores y manifestaciones culturales

Aspectos
Formales
y abiertos
Estructura
organizacional.
Ttulos y descrip. de cargos
Objetivos y estrategias
Tecnologas y prcticas operacionales.
Politicas y directrices de personal.

Componentes visibles y
pblicamente observables.
Orientados hacia aspectos
operacionales y tareas.

Mtodos y procedimientos
Medidas de productividad fsica y financiera

Aspectos informales y ocultos

Patrones de influencia y poder
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas de grupo
Valores y expectativas
Patrones de interaccin informal
Normas grupales
Relaciones efectivas

Componentes invisibles,
ocultos, afectivos y
emocionales. Orientados
hacia aspectos emocionales y
psicolgicos.

Iceberg de la cultura organizacional

a. La que configuran los fundadores. Ellos seleccionan y adoctrinan

gente que piense parecido a ellos.
b. La que emerge de los pequeos grupos: Esta se desarrolla en
etapas:
Primera Etapa: Gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad.
El grupo busca a alguien que lo gue y el tipo elegido es indicativo de los
valores y normas de grupo.
Segunda Etapa: Implica cuestiones de confrontacin de intimidad,
diferenciacin de errores y relaciones de iguales.
Tercera Etapa: Confrontamiento con problemas de creatividad
y estabilidad. El grupo empieza a enfrentarse con los enfoques
innovadores que llevaron a su xito inicial.
C. La que es implantada y transmitida por los lderes. Quizs sea este un
atributo clave y crtico del liderazgo.

La formacin de cultura . Schein (Etapas)

Seala que si se quiere efectuar un anlisis adecuado y obtener

guas para su modificacin es vital comprender la interaccin
existente entre los niveles social y sectorial de la cultura y las
caractersticas de la empresa.
Nivel Social: La cultura representa los valores, actitudes y
significados que aportan los miembros de la organizacin. Este nivel
puede estar influido por diversas fuerzas sociales, tales como el
educativo, el poltico, las condiciones econmicas y la estructura
social de la sociedad. Estas a su vez incidirn en la estrategia,
misin, objetivos, normas y prcticas de la empresa.
Nivel Sectorial: Similitudes y diferencias de distintos sectores. Los
valores y creencias dominantes son adoptados por gran parte de las
empresas del sector. Los sectores forman estilos que inciden
grandemente en el proceso de toma de decisiones.
Culturas Organizativas: No se desarrollan independientes de la
cultura nacional sino que basalmente dependen de factores culturales
nacionales tales como el idioma, la legislacin, etc.

La formacin de cultura . Charles Fombrun

Creen que la cultura es el resultado de cuatro factores principales:

1. Valores y creencias de la alta direccin, proveniente generalmente
de la visin del fundador.
2. La historia de la empresa, a travs de sus lecciones.
3. Los factores crticos de xito en el negocio.
4. La estructura organizacional y la distribucin de poder.

La formacin de cultura . S. Levy y S. Wilensky

Para este autor la cultura se encuentra en sus costumbres y normas

sociales.
Sostiene que si uno se adhiere a estas costumbres y normas tendr
xito en la construccin de su realidad social. No obstante, para ello
hay otros factores complejos de considerar.
Por ejemplo, para adherir a ciertas normas hay que poder discriminar
el contexto y entender su expresin. Uno debe formarse una cierta
representacin de la realidad y este es un proceso de construccin
activo siendo nosotros a su vez quienes creamos y recreamos
activamente la cultura de una organizacin.
De ah entonces, es que en el estudio cultural uno debe responder a
lo siguiente:
Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen
posible la organizacin?
De dnde vienen?
Cmo se crean, comunican y sustentan?.

Cultura como representacin. J. Garfinkel

Este es un fenmeno complejo que admite fases evolutivas en una

dialctica entre medio interno y externo.
1. Fase estable: No hay estmulo o necesidad de cambio. No hay fuerzas
dialcticas operando en forma manifiesta.
2. Fase reactiva:
a. Se acepta un cambio mnimo. Pequeos ajustes para que nada cambie. Es
una cultura conservadora, defensora del estatus quo.
b. Se corre detrs de los hechos. Los cambios se hacen cuando ya es
inevitable otra solucin. Es un esfuerzo por adaptar la organizacin al
medio o sufrir grandes consecuencias, incluso desaparecer.
3. Fase anticipadora: Se realizan cambios a priori, anticipndose a los hechos
para aprovechar oportunidades y hacer frente a los desafos y amenazas.
Es proactiva y estratgica.
4. Fase de mantenimiento creativo: Cuando se genera una cultura que hace
posible el aprendizaje, la innovacin y el cambio continuo.

Formacin de Cultura

Manifestacin
cultural
organizacional

Dimensiones
Sociotcnica

Sociolgica

Orientacin Valorativa

Burocratica

Divisin formal del trabajo

Planeamiento coordinacin
decisin supervisin

Ritualista

Racionalista

Reingeniera desarrollo de
procesos

Cambios drsticos y
totales/adecuacin de los
procesos a los objetivos.

Suprimir lo que no agrega

valor en la cadena mediofin-cliente

Desarrollista

Productividad, Tipo producto

calidad ISO

Crculos de calidad-equipos de
mejora

Calidad total-satisfaccin
total del cliente mejora
continua

Adaptativa

Sistmica abierta con

regulacin de flujos e
intercambios

Interaccin entre actores

internos y el medioambientealianzas coaliciones de poder

Contextuada

De aprendizaje

Gestin de competencias/DO

Desarrollo de carrera:
Reconocimiento transmisin
de conocimiento explcito y
tcito

Organizacin que aprende

Interactiva

Impacto de la tecnologa en
personas y grupos

Participacin/trabajo en
equipo

Valores compartidos

Creativa

Desarrollo tecnolgicos/
marketing creativo.
Lanzamiento de nuevos
productos y servicios

Ambiente interno propenso a

la innovacin y creatividad/
permitirse errores

Innovacin

Estratgica

Planeamiento estratgico

Creacin compartida liderazgo

Visin y misin
organizacional
compartidas

Sistematizacin del paradigma cultural de las organizaciones

Las dimensiones antes revisadas estn presentes y combinadas en

las diversas organizaciones.
En todo caso, la cultura y cualquiera sea la estrategia deben ser
consistentes y congruentes para producir el desempeo deseado.
La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una
organizacin, as como tambin en su uso del anlisis, con lo que
afecta el proceso de creacin de la estrategia.
La cultura acta como un filtro perpetuo o un lente que establece las
premisas para las decisiones estratgicas.
Un compromiso compartido con las convicciones estimula la
coherencia en la conducta de una organizacin, desalentando de
este modo los cambios en la estrategia.
Los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo
de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su
organizacin.
Sistematizacin del paradigma cultural de las organizaciones

Razones que pueden motivarlo:

1. Cuando una organizacin est en crisis, tiene un pobre
funcionamiento o no cumple con la misin asignada.
2. Cuando se produce un cambio en el entorno o cuando la empresa
acta en un medio turbulento o altamente competitivo y la
organizacin sigue apegada a los valores tradicionales.
3. Cuando las empresas crecen mucho y rpido existe el riesgo de
burocratizacin y la prdida de identidad.
4. Cuando existen conflictos entre las distintas subculturas que
conviven en la organizacin. Ejemplo: Fusin.
5. Cuando no existe un plan estratgico, una misin y una visin
compartida.
6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones
de empresas y servicios estatales.

Cambio Cultural

Cmo cambiar?
1. Comprender lo que pasa describiendo la situacin actual y los
problemas principales.
2. Conseguir una visin compartida.
3. Disear las acciones necesarias para el cambio, estratificando
coherentemente valores finales, valores instrumentales y
operativos y las creencias y supuestos con las que la organizacin
encara el medioambiente interno y externo.
4. Capacitacin, comunicacin, socializacin e internalizacin.
5. Asegurar que el proceso no sea solamente cosmtico. Para se
ello se requiere un liderazgo totalmente comprometido con el
cambio y las mayora de las veces, apoyo de consultora externa
a la organizacin.

Cambio Cultural

A. Mantenimiento Cultural: hay seis elementos bsicos que permiten

la continuidad de una cultura.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Proceso de seleccin y reclutamiento.

El contrato psicolgico, que es donde se establece el vnculo.
Socializacin e internalizacin de la cultura organizacional.
El liderazgo.
Estructura de roles.
Las normas.

B. Recreacin Cultural: La cultura se recrea y evoluciona mediante la interaccin de sus

elementos. Tpicamente abarca las siguientes etapas:
7. Desfasaje y anomia: Los cambios estn precedidos por la brecha entre las
convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno.
8. Descongelamiento de los sistemas de conviccin actual.
9. Experimentacin y reformulacin.
10. Estabilizacin.
11. Valores dominantes.

Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?

C. Modelar la cultura de la organizacin: La cultura debe modelar el comportamiento de

sus miembros. Para ello, hay tres acciones bsicas:

1. Creacin del compromiso mediante eleccin. Impulsando a los miembros a elegir

constantemente, haciendo hincapi por las tareas crticas, enfrentando elecciones
paso a paso.
2. Creacin de compromiso mediante la visibilidad: Haciendo pblicos los logros,
utilizando smbolos para generar un sentido de pertenencia, incentivando
expresiones pblicas de lealtad, fomentando el desarrollo de relaciones sociales
entre sus miembros, utilizando el feedback y contando con la aprobacin de sus
miembros.
3. Creacin de compromiso mediante la irrevocabilidad. Dando seriedad al proceso
donde el empleado se compromete, comunicando y etiquetando aquellas decisiones
de importancia para el grupo; logrando que las personas se involucren en la toma
de decisiones; enfatizando la idea de carrera y desarrollo en lugar de empleo;
asegurando de que las personas involucradas tomen conciencia de que el
compromiso es por largo tiempo.
4. Creacin de compromiso mediante acciones simblicas.
5. Creacin de compromiso mediante recompensas y reconocimientos.

Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?

D. Choque de culturas.
Este es un proceso crtico en las siguientes condiciones que sirven como ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.

Fusiones.
Adquisiciones.
Empresas familiares al momento del relevo del patriarca.
Empresas con grupos accionistas diversos.
Empresas globalizadas y transversalizadas.

Cmo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura?

El sentido de la cultura para una organizacin est dado por la

transmisin de una identidad y en la construccin colectiva de
creencias y valores en las que sustenta sus interacciones,
estructuras, procesos, polticas, estrategias y relaciones con el
medio.
La extensin o limitacin de una cultura es una medida de su fuerza.
La cultura organizativa es extensa si est extendida y aceptada por
toda la organizacin, mientras que una cultura limitada no est
sostenida y no se acepta en toda la empresa.
La amplitud del impacto es el grado de extensin que la cultura
tiene sobre sus miembros. Una cultura totalizadora por ejemplo
podra ser un convento, Mc. Donald. Pero tambin hay culturas ms
laxas.
La fuerza es el grado de presin que la cultura ejerce sobre los
miembros de la organizacin.

Impacto de la cultura sobre la organizacin

1. Sirve de gua para la accin y desempeo de los diferentes roles.

2. Otorga sentido a la accin. Facilita la coherencia y une.
3. Los lderes y supervisores pueden tomar mejores decisiones.
4. La cultura establece premisas para las decisiones.
5. Los dems participantes saben a qu atener su accionar.
6. Facilita la obtencin de objetivos estratgicos.
7. La cultura
miembros.

comn

permite

una

mejor

realizacin

de

sus

8. Cuanto ms fuerte es una cultura, menor la necesidad de

formalizar mediante normas y procedimientos.
9. La cultura es la mejor marca y
organizacin contra sus imitadores.

patente que tiene una

Beneficios de una cultura fuerte

1. Puede producir resistencia al cambio.

2. Puede llevar a no considerar seales del medio.
3. Una cultura fuerte pero en una direccin incorrecta nos lleva
eficientemente al fracaso.
4. Conductas estereotipadas. Se responde siempre de la misma
manera.
5. El fundamentalismo cultural exacerba los conflictos ideolgicos.

Riesgos de una cultura fuerte

Condiciones
Condiciones de
de
intervencin
intervencin

Mtodos
Mtodos

Explicar
Explicar la
la historia
historia
detalladamente
detalladamente
Comunicar
Comunicar sobre
sobre hroes,
hroes, por
por
ellos
mismos
y
por
ellos mismos y por otros
otros
Liderazgo
Liderazgo y
y modelacin
modelacin de
de
funciones
funciones
Comunicacin
Comunicacin de
de normas
normas y
y
valores
valores
Sistemas
Sistemas de
de recompensa
recompensa
Gestin
de
carrera
Gestin de carrera profesional
profesional
y
y seguridad
seguridad en
en el
el empleo
empleo
Reclutamiento
Reclutamiento y
y contratacin
contratacin
de
de personal
personal
Socializacin
Socializacin de
de los
los nuevos
nuevos
miembros
de
la
organizacin
miembros de la organizacin
Capacitacin
Capacitacin y
y desarrollo
desarrollo
Contacto
Contacto con
con los
los miembros
miembros
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
participativa
participativa
Coordinacin
Coordinacin intergrupal
intergrupal
Intercambio
Intercambio personal
personal

Resultado
Resultado

Desarrollar
Desarrollar un
un sentido
sentido de
de la
la
historia
historia

H
Sentido
Sentido de
de identidad
identidad

Cultura
organizacional
cohesiva
Fomentar
Fomentar el
el sentido
sentido de
de
pertenencia
pertenencia

Intercambio
Intercambio creciente
creciente entre
entre
los
miembros
los miembros

Evolucin e intervencin de una cultura positiva

Contratacin y socializacin
de los miembros
que
Contratacin
y socializacin
encajan
en la cultura
de los miembros
que

Cultura
Cultura

encajan en la cultura

Mensajes culturales

Eliminacin de miembros
que desvande
la miembros
cultura
Eliminacin
que desvan la cultura

Comportamiento

Mensajes culturales

Comportamiento

Justificaciones
del
Justificaciones
comportamiento
del
Lugares
Lugares donde
donde
intervenir
intervenir

comportamiento

Puntos de intervencin para un cambio de cultura

Es el anlisis y evaluacin de valores, creencias, normas, conductas

y otros aspectos de la cultura. Su fin es detectar desajustes e
impulsar el cambio cultural. Estas abarcan aspectos formales como
informales.
1. Burocrtica
Cul es el rol de las normas?
Qu es ms importante: qu se hace o cmo se hace?
Qu rol ocupa la divisin del trabajo y la organizacin formal?
Existe un sistema de supervisin?
Hay un manual organizacional que prevea la mayora de las situaciones?
2. Racionalista:
Cmo se estructura la cadena de medios fines?
Qu rol se le da a los procesos?
Se los vincula en su diseo a la contribucin que realizan en agregar valor los clientes
internos y externos?.

Auditora de la cultura

Es el anlisis y evaluacin de valores, creencias, normas, conductas

y otros aspectos de la cultura. Si fin es detectar desajustes e
impulsar el cambio cultural. Estas abarcan aspectos formales como
informales.
3. Desarrollista:
Qu rol tienen en la cultura conceptos tales como satisfaccin total o calidad total?.
Existen equipos de mejora de la calidad?
4. Adaptativa
La organizacin se reajusta frente a los cambios de contexto?
5. De aprendizaje
La organizacin valora los conocimientos de sus miembros?
Desarrolla sus competencias?
Capacita a sus integrantes para migrar de las competencias actuales a las requeridas
por los procesos o deseados por los planes estratgicos o las normas de calidad?

Auditora de la cultura

6. Interactiva
La organizacin facilita y entrena para el trabajo en equipo?
Otorga participacin?
Descentraliza el poder y la toma de decisiones?
7. Creativa
La organizacin trasparenta la informacin?
Permite a sus integrantes formular propuestas y canalizar ideas?.
Desarrolla la creatividad y fomenta la innovacin?
8. Estratgica
La organizacin busca desarrollar una visin y una misin compartida?
Otorga participacin a sus miembros y equipos en la elaboracin del plan estratgico,
en su instrumentalizacin y operacionalizacin de metas e indicadores de resultados?

Auditora de la cultura

De las investigaciones realizadas en EEUU, se deprende que hay

siete elementos con los que se puede caracterizar una cultura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Innovacin y capacidad para tomar riesgos.

Minuciosidad.
Orientacin a los resultados.
Orientacin a las personas.
Orientacin a los equipos.
Agresividad. Osada y competitividad.
Estabilidad.

Todos estos elementos evaluados en una escala continua nos

pueden entregar perfiles culturales de las organizaciones en estudio.

Otra manera de auditar la cultura

Cultura Organizacional Etica: Para profundizar en estos tpicos,

son comunes las siguientes actividades.
1.
2.
3.
4.
5.

El liderazgo debe ser un ejemplo visible de comportamiento tico.

Comunicacin de expectativas ticas.
Capacitacin en temas de tica.
Premiacin de actos ticos y castigo a los inmorales.
Institucin de mecanismos de defensa. Ej. Telfono, lnea directa, encargados de
tica.

Cultura Organizacional Orientada al Cliente: Son comunes las

siguientes actividades.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Contratacin de empleados sociables y amables.

Empleados con capacidad para escuchar y sensibles a requerimientos del cliente.
Poca formalizacin.
Empoderamiento generalizado.
Claridad de las funciones.
Comportamiento ciudadano organizacional

Estereotipos culturales actuales

Regin/Pas

Individualismo
Colectivismo

Distancia del
poder

Evasin de la
incertidumbre

Masculinida
d Feminidad

Amrica del Norte

Individualismo

Bajo

Intermedio

Masculino

Japn

Colectivismo

Elevado y bajo

Elevado

Masculino y
femenino

Europa
(Angloparlantes y
germanos)

Individualismo

Bajo/
Intermedio

Bajo/Intermedio

Masculino

Europa. Eslavos
occidentales

Individualismo
intermedio

Bajo

Intermedio /elevado

Masculinidad
intermedia

Europa. Cercano
Oriente, Balcnico

Colectivismo

Elevado

Elevado

Masculinidad
intermedia

Europa. Latina

Individualismo
intermedio
elevado

Elevado

Elevado

Masculinidad
intermedia

Europa. Eslavos
orientales

Colectivismo

Bajo

Intermedio

Masculino

China

Colectivismo

Bajo

Bajo

Masculino y
femenino

Se destaca la tradicin,
el marxismo, leninismo
y el pensamiento
Maoista.

Africa

Colectivismo

Elevado

Elevado

Femenino

Tradiciones coloniales,
costumbres tribales

Amrica Latina

Colectivismo

Elevado

Elevado

Masculino

Introvertidos, prefieren
las costumbres y los
procedimientos
ordenados.

Cultura y contexto tnico

Otras dimensiones

Se respeta la autoridad
pero el lder debe ser
clido.

1. Favorece el manejo de la coherencia, facilita que las cosas

lleguen a hacerse.
2. Mejora la toma de decisiones.
3. Hace que la organizacin dependa menos de formalismos.
4. Posibilita una adecuada descentralizacin diferenciando e
integrando la organizacin.
5. Facilita el empowerment.
6. Dirige la atencin al significado simblico de los aspectos ms
racionales de la vida dela organizacin.
7. Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados
compartidos y esquemas interpretativos que crean y recrean
significados.
8. Ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las relaciones
organizacin entorno. Nuestro conocimiento de la realidad es
cultural.
9. El cambio organizacional no puede entenderse fuera de un
contexto cultural. Todo cambio implica un cambio cultural.
10.La direccin por valores solo es posible si se basa en la
comprensin del fenmeno cultural en las organizaciones.

Contribucin del Enfoque en la Cultura

1. Lo cultural puede tener vaguedad conceptual.

2. Puede desalentar el cambio al poner el foco sobre la tradicin y al
conceptualizar el cambio como algo complejo y difcil.
3. Querer modelar la cultura en funcin de objetivos estratgicos
puede llevar a querer manipular a individuos y grupos, pasando
por alto los elementos individuales.
4. Puede desarrollarse un maniquesmo entre culturas buenas y
malas, lo que conspira contra la diversidad, los derechos
individuales y los de la sociedad.
5. Nuestra comprensin de la cultura es fragmentada y superficial y
entenderla como un proceso mecnico y con atributos claramente
definidos, puede ser un error importante.
6. La cultura puede ser una forma de dominacin sutil, pues
influencia y determina valores y modos de pensamiento.
7. El enfoque en lo cultural puede igualar la ventaja estratgica con
la originalidad de la organizacin. Es bueno ser diferente cuando
la necesidad lo justifica.

Crticas del Enfoque en la Cultura

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Resultados

Productividad

Antes de llegar

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso

Rotacin

Proceso de socializacin.